廣州N國有商業(yè)銀行應對員工離職的措施

汪達

摘 要：為了應對本行員工流失的不良影響，人力資源部門應該制定具體的措施以使本行有效化解員工離職危機，從而使本行業(yè)務健康發(fā)展，所以有力且有效的應對措施是本行正常發(fā)展的關鍵。通過內(nèi)部分析員工離職原因，外部發(fā)放調查問卷，并實地走訪員工家庭，可以得到具有指導意義的對策。

關鍵詞：商業(yè)銀行;員工離職;人力資源;應對措施;

1 建立有序的薪酬制度

薪酬指的是員工付出勞動后從雇主那里獲得的各種形式的回報，有物質回報和非物質回報兩種。物質回報包含：基本工資、績效工資、節(jié)日津貼、五險一金和企業(yè)年金等;非物質回報包含：榮譽證書、獎章、領導鼓勵、良好的工作環(huán)境等。合理化的薪酬有多種作用：第一，滿足員工生活需要、休閑需要、住房需要、醫(yī)療需要等個人需要，還滿足了員工家庭中教育子女、撫養(yǎng)子女的需要;第二，員工薪酬的多寡代表了其在企業(yè)中的地位和社會中所處的層次;第三，合理的薪酬會激勵員工奮發(fā)向上、勇于創(chuàng)新、不斷進取，達到更高的工作水平。以上三點都是合理化的薪酬對員工的有利之處。

1.1建立正常薪酬調整機制

薪酬水平的高低應該根據(jù)銀行自身發(fā)展階段的不同、銀行所在地區(qū)的不同而有所區(qū)別，第一，根據(jù)具體地區(qū)每年的物價變化、通脹率的變化，對原有的薪酬水平每年進行一次調整，是薪酬制度表現(xiàn)出的外在細致，反映出薪酬制度的內(nèi)在優(yōu)良;第二，不同的員工在相同的崗位上工作，所做出的業(yè)績會有所差異，因此薪酬制定時要考慮不同的業(yè)績應獲得不同的待遇薪酬;第三，關鍵崗位的薪酬要保證不能低于同行平均水平。以上這三點都需要人力資源部門時時關注，以做出及時的反應，而且每年都需要定期對這三項進行定期評估，確保本行擁有領先的薪酬等級體系，以使本企業(yè)薪酬有市場競爭力，使得組織正常運行。

1.2公平性和差異化相結合的薪酬分配

薪酬分配方案制定的成功與否，主要與分配方案的制定者在制定的過程中是否遵守公平性和差異化兩個原則有關，合理運用這兩個原則制定出的薪酬分配方案可以調動員工的積極性，增加員工對工作的滿意度，如果運用不好，則會使員工工作激情逐漸消失，甚至離職。公平性是指：對待每個員工，不論其出身如何、長相美丑、性別如何，都要一視同仁，按照員工自身的能力、在企業(yè)中服務的年限、所具備的學歷、職位的高低、實際的業(yè)績給予員工恰當?shù)男剿?，這樣才能使員工工作的熱情長久保持下去。要注意的是公平不等于吃大鍋飯，根據(jù)員工職務的差異、所在崗位的不同、肩上責任的大小、對本行貢獻的多寡，分配給每一個具體員工的薪水是有所不同的;即便是不同的人在同一性質的崗位上工作，他們的自身學歷和工齡，創(chuàng)造出來的效益也會不一樣，所得薪水當然就會有差異。

1.3突出薪酬激勵

在國有銀行中，新員工需要經(jīng)過長期工作鍛煉，才能形成自己的核心能力，當新員工歷經(jīng)磨練成為一名核心員工時，對于銀行來說是一種豐厚的無形資產(chǎn)，這種無形資產(chǎn)會持續(xù)不斷的給銀行帶來利潤，所以核心員工應該得到特別的關注，銀行應該為他們提供各種待遇，讓他們安心的在這里繼續(xù)服務，但高工資并不足以穩(wěn)定核心員工隊伍，銀行還應該提供豐厚的保障給他們，比如用公積金就能買得起大房子等，因為待遇的多少代表了他們個人價值的大小，所以應該把核心員工的薪酬與普通員工的薪酬區(qū)別對待，使核心員工的薪酬具有成就感、挑戰(zhàn)感，尊重核心人才的價值，以便留住他們，而合理的薪酬激勵是重要前提之一。

1.4優(yōu)化績效考核

績效考核是指通過預先制定的計劃，對比員工的實際成果，做出有效的評價，那么績效考核的結果必然就體現(xiàn)在員工工資的多和少上了。具體到銀行這個行業(yè)，績效考核就是總工資額中績效工資那一部分。管理者判定員工成果的大小，來相應調整員工的績效工資，以便激勵員工完成工作目標，甚至超額完成工作計劃，這也是對員工付出勞動的一種肯定與認同。從考核指標中可以看出，考核基本上是具體的業(yè)務量指標，考核面狹窄，考核種類單一。這種考核方法優(yōu)勢在于考核方案易于制定、考核員工行為精準，在短期內(nèi)，這種考核方法可能見效比較快，甚至是立竿見影，但是缺點突出，考核種類過少，必然導致考核的系統(tǒng)性、整體性、長期性較差，不利于銀行的整體全面發(fā)展，員工的短期行為加劇。所以應該增加考核的種類，擴大考核面，使得銀行在長期內(nèi)持續(xù)發(fā)展壯大?？冃Э己酥皇枪芾碚呤种械囊环N工具而已，一定要明確績效考核的真正目的：管理者對員工的考核，并不是管理者控制員工的一種表現(xiàn)，也不是管理者想扣員工的薪水，而是利用考核這種形式激勵員工，使之成熟，成長為下一個能獨當一面的管理者。

2 完善用人機制

人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，起著決定性作用。完善用人機制，其目的就是要用好人，最大限度發(fā)揮人在工作中的作用。完善用人機制，至少包含兩方面的含義，一方面是如何選拔到優(yōu)秀人員運用到工作中去，另方面是調動在崗人員最大限度發(fā)揮主觀能動性，盡致發(fā)揮其能力。

2.1樹立正確的用人觀

現(xiàn)代社會最寶貴的資源就是人力資源，銀行擁有大量優(yōu)質人力資源已成為銀行獲得競爭優(yōu)勢的最重要保障，這些優(yōu)質的人力資源不斷促進銀行發(fā)展壯大。那么對于銀行自身來說，如何使用好這些優(yōu)質的人力資源就顯得特別重要了。公開、公平、公正是用人的宗旨，沒有一個好的用人機制的銀行，就不可能是一個成功的銀行。堅持正確的用人觀，是用好每個員工的出發(fā)點，領導層必須堅定這種信念。了解員工身上所具備的特長和崗位上需要的技能，使兩者之間更有效的結合，這樣方能充分挖掘員工的價值，讓員工在工作中發(fā)光發(fā)熱，盡最大努力調動員工的主動性、創(chuàng)新性。過去管理者對員工只注重物質報酬，對員工的其他方面就關心的就很少。隨著社會的進步，員工的理念、思維也在改變，他們不單純看重物質報酬，更需要實現(xiàn)自我價值的最大化。管理者就應及時調整人力資源管理方式，不僅就工作談工作，需要多方面考慮員工所想心事。除工作外，用心去體貼員工，關心他們的福利待遇、生活條件，甚至幫助他們解決私人生活上的難題，盡力滿足員工的精神需要，使每位員工以行為家。

2.2改進用人方式

改進用人方式應該從完善招聘制度開始，應該改變傳統(tǒng)的單一渠道招聘方式，擴寬招聘渠道，在人才市場、校園招聘、網(wǎng)絡招聘等多渠道嘗試招聘人員。每個企業(yè)都有自身從事行業(yè)的要求，面臨著不同的環(huán)境，因而對人才的需求也有所不同，只有選擇合適的應聘者，才能為企業(yè)創(chuàng)造效益。招聘人員的過程就是去除不合適人員和尋找合適人員的過程，適用人才的取得很大程度上被招聘環(huán)節(jié)所左右。因此，企業(yè)要想找到優(yōu)秀的人才，從最初的招聘就要重視起來。如果招聘這關把的不嚴，那么新員工進入企業(yè)后不僅不能勝任新的工作，還會對原有的正常運行起阻礙作用。綜上所述，應該注重招聘的作用，把好企業(yè)選人的第一道關，選到合適的人員，為企業(yè)用人服務。

2.3關心員工的成長

始終把員工的成長看作為與企業(yè)自身發(fā)展同等重要的事情，員工得到發(fā)展促進企業(yè)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展壯大為員工發(fā)展提供更廣闊的天地。N銀行要始終秉承德才兼?zhèn)?、任人唯賢的選拔用人原則，堅持公開、公平、公正選拔適用的人員。在行內(nèi)，讓員工看到通過努力工作，就可以不斷得到提拔和發(fā)展;對行外，能通過自身員工不斷成長和發(fā)展的形象，樹立本行的優(yōu)良形象，增強自我的良好意識。同時在符合條件的情況下，多種形式、多種選擇為員工提供發(fā)展機會。如：管理崗位、技術職位、待遇提升等方式，充分發(fā)揮各層員工的工作能力和積極性，最佳配置和使用人員。把以鼓勵為主、處罰并重為業(yè)績考核方式，對業(yè)績考核優(yōu)秀、貢獻度高、有較強工作能力的員工提供發(fā)展機會，通過對崗位職位、技術職位提升、或發(fā)現(xiàn)金進行鼓勵;對業(yè)績效考核不達標、表現(xiàn)差、能力不足的員工給予換崗位、降低職位或減少工資的處罰。只有這樣才能激勵員工拼搏工作、發(fā)揮潛能，爭為企業(yè)多做貢獻。