建筑公司資金集中管理問題及對策研究

喻亮

摘 要：近幾年，國內(nèi)外宏觀環(huán)境復雜多變，經(jīng)濟整體呈現(xiàn)較大風險性和不確定性，下行風險突出，行業(yè)間競爭加劇。尤其是在金融政策緊縮的加碼下，建筑公司陸續(xù)遭遇現(xiàn)金流危機，債務違約此起彼伏，公司的市值縮水也慘不忍睹。而作為建筑公司賴以生存的血液的資金管理越來越受到管理層的重視和應用，以提高資金使用效率并管控資金風險。基于此，本文結(jié)合建筑行業(yè)的特點，主要探索建筑公司資金集中化管理問題并進一步提出管理優(yōu)化的有效對策，以供借鑒。

關鍵詞：建筑行業(yè)? 集團公司? 資金集中管理

近幾年，建筑行業(yè)增速放緩，行業(yè)間競爭加大。而建筑行業(yè)歸屬資金密集型行業(yè)，具有投資周期長、經(jīng)營風險大、資產(chǎn)負債率高和資金回收慢等特征，墊資作業(yè)是一種常見的經(jīng)營業(yè)務。在激烈的競爭中，資金管理作為建筑公司財務管理的核心內(nèi)容，是決定公司是否可以基業(yè)長青的關鍵因素。

然而，由于集團公司多層次、多元化的復雜性，其總部和各子公司的目標均有所不同，使得集團資金管理中心為了兼顧多方的利益而面臨較大的壓力與挑戰(zhàn)，如何有效地進行資金集中管理是急需深入探討的問題。

一、推進資金集中管理存在的主要問題

（一）對內(nèi)對外投資無序，融資難融資貴

集團公司在謀求發(fā)展的過程中，往往為了搶占市場大肆投資，而缺乏對自身以及市場的詳盡調(diào)查。市場改革發(fā)展的紅利變薄后，這種粗放型的經(jīng)營管理模式極其不利于集團公司長久的生存與發(fā)展，甚至可能導致集團陷入更為艱難的發(fā)展境地。此外，隨著金融政策對建筑行業(yè)的嚴加管控，建筑公司融資渠道減少，融資成本節(jié)節(jié)攀升，借新債還舊債現(xiàn)象屢屢發(fā)生，資金處于持續(xù)吃緊狀態(tài)。

（二）管理理念不統(tǒng)一，資金管理意識淡薄

集團公司子公司遍布各個地區(qū)，并且他們在行業(yè)類型、管理理念、公司文化等方面都有很大的差異，公司內(nèi)部對資金管理的重要性認識存在一定的不足。一方面，子公司領導大多項目經(jīng)理出身，他們更關注公司產(chǎn)值、經(jīng)濟效益等，對資金管理經(jīng)驗匱乏或不太重視;另一方面，各子公司完成集團公司分配的各項經(jīng)營責任目標的同時，還要獨立發(fā)展、自負盈虧，造成各子公司領導有較強烈的需求自主支配其自有資金。

（三）缺乏資金監(jiān)控制度，監(jiān)管不力

普遍上，集團公司內(nèi)部缺乏資金結(jié)算制度和內(nèi)部監(jiān)督機制，忽視了內(nèi)部監(jiān)控的重要性，過程管控中缺乏對各子公司的回收能力、流轉(zhuǎn)能力以及變現(xiàn)能力的實時監(jiān)控，沒有資金成本意識，導致各子公司之間的內(nèi)部資金不能高速流轉(zhuǎn)、互相補充，導致集團公司存貸并舉，銀行貸款總額和財務費用居高不下。此外，子公司資金管理人員雖然是資金的監(jiān)督和執(zhí)行者，但是他們同時與子公司領導之間是領導與被領導的不對等關系，他們無法真正杜絕一些不適的行為，從而造成集團資金沉淀。

（四）信息化程度不夠

由于集團公司多層次、多元化的復雜性，資金高度集中的管理模式需要大量準確、及時的基礎數(shù)據(jù)和相關業(yè)務信息的有力支撐。而線下收集等傳統(tǒng)的管理手段無法將這些復雜的信息流、物流和資金流及時、準確地集中起來，集團公司領導無法及時了解、掌握各子公司的資金狀況，信息滯后，必然降低公司資金使用效率。

二、對資金集中化管理問題的對策研究

（一）統(tǒng)一管理理念，建立資金集中管理制度

集團公司需要統(tǒng)一思想認識，充分理解資金集中管理的優(yōu)勢和功效，并能夠積極參與推動資金管理工作，使得集團公司資金管控思路和政策能夠穿透下去。為此，集團公司需定時或不定時對資金管理理念進行宣貫和培訓，使資金管理工作能夠有效提高資金使用效率的功效深入人心，并對集團資金管理采取及時的考評和客觀的獎懲措施，保證資金管理的落地效果。

此外，為了更好地配合資金集中化管理和規(guī)范各子公司的資金行為，集團公司應該建立和完善與公司戰(zhàn)略目標、預算目標相匹配的資金管理制度，通過制度的建立和執(zhí)行來約束子公司資金行為，從而實現(xiàn)對子公司的統(tǒng)一管理和控制。

（二）強化資金預算管理，資金收支兩條線

集團公司將經(jīng)營計劃、投資計劃、融資計劃等具體化、數(shù)字化，預測集團未來資金收支的情況，根據(jù)“以月保季、以季保年”的原則，建立年度資金預算管理體系，預測公司資金最佳持有量，避免資金的閑置或短缺。根據(jù)年度資金預算月度計劃，各分子公司和職能部門每月上、中、下旬及時上報資金收支計劃表。集團公司通過匯總、梳理、分析上報的月度資金收支分析表并與年度預算的比對，及時了解、監(jiān)控其資金收支情況，并預測集團公司未來資金盈缺狀況，按照輕重緩急原則，提前做好投融資決策和經(jīng)營資金的安排，最大化資金使用效率。

此外，隨著公司投資行業(yè)和項目的不斷增加，單純依靠集團自有資金回籠很難滿足投資項目的集中、大額的資金需求。建筑集團公司應該統(tǒng)一資金信貸管理加強與銀行的合作，加大項目貸、開發(fā)貸等的推進。同時，重點管控銀行存量貸款的還本付息情況并提前籌劃償還，確保無任何債務違約情況的發(fā)生，嚴控資金風險。

（三）提升資金管理人員專業(yè)素養(yǎng)

鑒于各子公司的資金管理人員業(yè)務素質(zhì)參差不齊，集團公司應該強化員工管理，配置專業(yè)的資金管理人員并對其進行管理;同時實時做好崗位培訓以及資金管理專業(yè)知識培訓，并對他們進行定期或者不定期的考核或輪崗，以此滿足集團對專業(yè)人才的需求。

此外，加強集團內(nèi)部管理層及員工對于資金管理的時間觀念和職業(yè)素養(yǎng)，資金管理的及時性和準確性可以促使集團資金的快循環(huán)與高周轉(zhuǎn)，有助于解決集團資金管理不及時、不全面等問題。

（四）強化資金監(jiān)督與控制

為了充分發(fā)揮資金的規(guī)模效應，集團公司內(nèi)部應建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)籌資金管理，從而提高資金使用效率。而集團資金管理中心需及時地進行核算和分析子公司的報銷和資金支付申請單，并做好監(jiān)督工作，要求各子公司資金管理人員如發(fā)現(xiàn)異常情況立即反饋給集團資金管理員，嚴格防范資金風險。

此外，對全資子公司，集團公司可以直接委派財務經(jīng)理擔任子公司資金管理人員，全程參與子公司的經(jīng)營決策并對其實施有效的資金監(jiān)控，這樣可以有效地減少信息不對稱和內(nèi)部人員管控弱化導致的資金管控問題的發(fā)生。

（五）建立統(tǒng)一的信息化平臺

在集團公司內(nèi)部建設統(tǒng)一的資金管理信息系統(tǒng)，搭建集團公司“資金池”，并實現(xiàn)其與物流、信息流、財務流的對接，從而集團公司可及時、準確地從各子公司源頭垂直采集所需的經(jīng)營和資金信息，大大降低由于信息流轉(zhuǎn)所導致的信息不對稱、不真實、不全面等問題的發(fā)生的同時，利用資金管理信息系統(tǒng)對資金實行實時控制，為領導決策提供有力地支撐。

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