制造企業(yè)全面預(yù)算管理中的困境及對策

李志文

摘 要 全面預(yù)算管理已被國內(nèi)外很多企業(yè)作為一項重要的內(nèi)部管控工作，但我國制造企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的時間并不長，受可借鑒經(jīng)驗少及自身基礎(chǔ)薄弱影響，導(dǎo)致在整個全面預(yù)算管理過程中存在一些問題，從而影響企業(yè)的健康發(fā)展。本文針對制造企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的全員參與意識不強、考核難以落實到位及調(diào)整機制不成熟的問題，逐一分析原因，并提出改進(jìn)對策。以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成及企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展的作用。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 全員參與 考核 調(diào)整

一、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容和意義

制造企業(yè)全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過在未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動改善和調(diào)整，進(jìn)而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。

通過編制全面預(yù)算，企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解為各預(yù)算執(zhí)行單位具體的工作目標(biāo)和行動計劃，讓企業(yè)管理層可以從不同角度對企業(yè)發(fā)展提出看法，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提出建議，也可以改善組織內(nèi)部溝通，讓各部門可以相互溝通各自的行動計劃和需求，并能及時正確地評估其他部門的計劃和需求對本部門的影響。通過全面預(yù)算控制和監(jiān)督功能，定期或不定期比較某一時期各預(yù)算執(zhí)行單位的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)新的增長機會或明確經(jīng)營中存在的問題，從而相應(yīng)地調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算，以促進(jìn)企業(yè)價值增長。通過全面預(yù)算的考核和評價功能，可以對特定期間的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的比較，評估管理者的績效。

二、制造企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

制造企業(yè)生產(chǎn)工藝一般較為復(fù)雜，管理方面難度也挺高，要想使企業(yè)高效、健康和穩(wěn)定運行，必須有一套完善的內(nèi)控管理制度，而全面預(yù)算管理則是企業(yè)整個內(nèi)部控制體系的重要部分，如果一個企業(yè)的預(yù)算控制存有重大缺陷，則企業(yè)的整個內(nèi)部控制體系也難以見效。

現(xiàn)在很多制造企業(yè)都在應(yīng)用全面預(yù)算管理來促使企業(yè)戰(zhàn)略更好的“落地”，但在全面預(yù)算編制、考評及調(diào)整環(huán)節(jié)，也存在一些問題，并影響預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）全員參與意識不強

全面預(yù)算管理，其中主要的一點就是全員參與。很多企業(yè)的預(yù)算管理工作由財務(wù)部門組織牽頭，所以其他部門都認(rèn)為這是財務(wù)部門的事情，與其他部門沒有關(guān)系。比如預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，企業(yè)內(nèi)部管理層、各業(yè)務(wù)部門、各崗位人員缺少對全面預(yù)算管理的認(rèn)識與理解，參與度不高，甚至將預(yù)算編制變成了“討價還價”的博弈過程，提供毫無挑戰(zhàn)意義的假設(shè)前提，最后導(dǎo)致預(yù)算編制范圍和項目不全，編制出來的預(yù)算不合理，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)不一致，預(yù)算執(zhí)行更無法落實。在整個編制過程中，因缺少全員參與意識，各預(yù)算執(zhí)行部門之間，出現(xiàn)步調(diào)不一致，導(dǎo)致各部門指標(biāo)難以匹配，制造企業(yè)一般是遵從以銷定產(chǎn)的原則，生產(chǎn)部門無法決定各品種的生產(chǎn)量，要想完成經(jīng)營目標(biāo)，只能在銷售提供的假設(shè)前提下，對生產(chǎn)消耗指標(biāo)進(jìn)行倒推，導(dǎo)致很多預(yù)算指標(biāo)不具有挑戰(zhàn)性或者不可操作性，就會讓員工對預(yù)算產(chǎn)生一種無所謂的態(tài)度。

（二）考核難以執(zhí)行

全面預(yù)算管理考核是指企業(yè)在某一期間內(nèi)將各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算完成情況進(jìn)行檢查、考評，并依據(jù)檢查結(jié)果開展獎罰活動，對預(yù)算管理過程中存在的問題提出改進(jìn)建議，以促進(jìn)企業(yè)績效提升的管理工作。但是在很多企業(yè)內(nèi)部沒有形成完善的考核機制，日常關(guān)注較多的可能還是在預(yù)算編制及預(yù)算執(zhí)行階段，考核不落實或停留在形式階段。在考核過程中，也會出現(xiàn)考核不嚴(yán)格、不合理及不到位，失去了考核在整個全面預(yù)算管理過程中的意義。導(dǎo)致考核難以落實到位的情形如下：

首先，全面預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和量化工作難度大，以及管理者重財務(wù)類指標(biāo)輕非財務(wù)類指標(biāo)，導(dǎo)致考核難以落實。對于財務(wù)類預(yù)算指標(biāo)，一般都會在經(jīng)營結(jié)果中有體現(xiàn)，對比實際完成結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差異，分析原因后就可以作為考核的依據(jù)，但是在財務(wù)指標(biāo)細(xì)化過程中，如何細(xì)化及細(xì)化到哪個層級，將會影響考核的執(zhí)行，如果不細(xì)化到最底層數(shù)據(jù)，就會導(dǎo)致考核難以執(zhí)行，比如某產(chǎn)品生產(chǎn)成本中的原材料成本，由各原材料消耗配比及各原材料購進(jìn)成本構(gòu)成，原材料消耗配比會受到各種原材料的品質(zhì)影響，如果原材料品質(zhì)不達(dá)標(biāo)或因某原材料供應(yīng)不足，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，將會適當(dāng)調(diào)整原材料消耗配比。對于非財務(wù)類指標(biāo)，量化難度更大，如客戶投訴、市場回訪、周邊關(guān)系維護(hù)等指標(biāo)，一般是隨機出現(xiàn)并處理，預(yù)算考核更無法落實。

其次，考核帶有客觀性，容易失去公平公正，讓員工產(chǎn)生挫敗感，從而消極對待工作，難以讓員工缺少歸屬感。

最后，例外事件考核的隨意性，在企業(yè)預(yù)算管理過程中，會產(chǎn)生一些不可控的例外事件，不能及時對全面預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致考核仍按調(diào)整前指標(biāo)，或在考核過程中對一些非不可控因素剔除后再進(jìn)行考核，有失公正。

（三）調(diào)整機制不成熟

原則上，經(jīng)過批準(zhǔn)的年度預(yù)算不得隨意調(diào)整，但是當(dāng)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境條件或者企業(yè)的經(jīng)營策略已經(jīng)發(fā)生了重大變化時，使得當(dāng)初編制預(yù)算的假設(shè)前提也發(fā)生了重大變化，如果不調(diào)整，將會使企業(yè)的實際經(jīng)營結(jié)果與經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算產(chǎn)生重大偏差，導(dǎo)致原來的預(yù)算失去了應(yīng)有的意義，為了保證全面預(yù)算能正常發(fā)揮其作用，就必須對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。但是很多企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，在面對市場環(huán)境等內(nèi)外部條件產(chǎn)生重大變化時基本上不作調(diào)整，任其產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)偏離較遠(yuǎn)。有些企業(yè)對滿足全面預(yù)算調(diào)整的條件不清楚，任其自然，最后實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生偏差，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。有些企業(yè)是缺少對全面預(yù)算調(diào)整審批程序的相關(guān)規(guī)定，導(dǎo)致企業(yè)已識別出需要進(jìn)行調(diào)整預(yù)算的事件時，也不知如何下手。

三、制造企業(yè)全面預(yù)算管理中的對策

（一）強化全員預(yù)算意識

全面預(yù)算管理是一種讓企業(yè)全體成員參與到整個預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析及考核全過程的內(nèi)控管理模式，企業(yè)全體成員包括企業(yè)所有部門、崗位人員，因此要求包括企業(yè)高層及一線員工在內(nèi)的所有成員必須統(tǒng)一思想和認(rèn)識，并緊密配合。

一是提高企業(yè)所有成員對全面預(yù)算管理的認(rèn)知度和認(rèn)可度，首先可以通過宣貫教育，讓所有員工意識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。其次可定期或不定期組織全面預(yù)算管理知識的培訓(xùn)，豐富所有員工對全面預(yù)算管理的相關(guān)知識，并產(chǎn)生認(rèn)可感。再就是是對企業(yè)內(nèi)部或外部取得全面預(yù)算管理的成功案例進(jìn)行分享。最后是要讓所有員工清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)。

二是完善全員參與預(yù)算管理的環(huán)境，建立全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，設(shè)立全面預(yù)算管理委員會， 各預(yù)算執(zhí)行部門在全面預(yù)算管理委員會及工作小組的指引下，組織本部門的預(yù)算編制工作，并嚴(yán)格按已批準(zhǔn)下發(fā)的預(yù)算指標(biāo)來執(zhí)行，在執(zhí)行過程中，需對存在的差異進(jìn)行分析，查找原因，并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。

三是實行“人人頭上有預(yù)算、個個指標(biāo)有考核”，將預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核嚴(yán)格對應(yīng)，并與員工績效掛鉤。

（二）建立健全考評機制并重在落實

任何一種工作有考評，才會讓目標(biāo)和動力，同理，全面預(yù)算管理活動也離不開考評，而且是整個預(yù)算管理過程中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。為了保證企業(yè)更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，需對整個預(yù)算管理過程中的階段性結(jié)果和最終結(jié)果進(jìn)行考評，以便及時提醒相關(guān)管理人員關(guān)注預(yù)算目標(biāo)的完成進(jìn)度，并針對性地制定改進(jìn)措施。

首先，制定預(yù)算考核管理辦法。將預(yù)算目標(biāo)完成情況納入考核范圍，一般按月或按季對相關(guān)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，年度終了，再進(jìn)行總的考核，并對考評結(jié)果有獎有罰，獎罰分明，切實起到激勵先進(jìn)和鞭策后進(jìn)的作用。

其次，預(yù)算執(zhí)行差異確認(rèn)及差異分析。企業(yè)內(nèi)各預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算執(zhí)行過程中對階段性結(jié)果及最終結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，找出所有差異項目及影響金額，分析差異產(chǎn)生的原因，查找存在的問題，并針對存在的問題，結(jié)合行業(yè)、市場等內(nèi)外部環(huán)境影響因素，提出建設(shè)性的意見。

最后，出具考核報告及公布考核結(jié)果。依據(jù)各預(yù)算執(zhí)行部門的實際完成結(jié)果與預(yù)（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）算目標(biāo)對比結(jié)果，由全面預(yù)算管理委員會中的考核小組，對整個預(yù)算考核期間內(nèi)的完成情況出具業(yè)績報告，在報告中要肯定取得的成績，找出存在的問題，分析其產(chǎn)生的原因，并為企業(yè)實行獎懲考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（三）建立適時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化調(diào)整全面預(yù)算的機制

全面預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性，一經(jīng)確定，原則上不作調(diào)整，但是當(dāng)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件，如果不做調(diào)整，將會使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)產(chǎn)生較大偏差。若想把握調(diào)整的適度，必須遵循以下幾點：

第一，明確全面預(yù)算調(diào)整的條件。一般在出現(xiàn)以下情形時，才可以考慮調(diào)整全面預(yù)算，一是當(dāng)國家出臺一些可以引發(fā)重大變化的國家政策及法規(guī)，使原來預(yù)算編制假設(shè)前提不成立，比如營改增政策的頒布;二是當(dāng)企業(yè)所處的市場環(huán)境、經(jīng)營條件等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致企業(yè)實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生較大偏離;三是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部對原組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整;四是企業(yè)發(fā)生合并或分立的情形，導(dǎo)致原企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化;五是當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)不可抗力的事件，如出現(xiàn)地震等自然災(zāi)害，導(dǎo)致原預(yù)算不可能再繼續(xù)。

第二，制定全面預(yù)算調(diào)整的原則。企業(yè)要想達(dá)到合理調(diào)整的目標(biāo)，必須關(guān)注調(diào)整應(yīng)遵守的原則，首先是清楚調(diào)整的目標(biāo)必須要符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo);其次是調(diào)整后能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟最優(yōu)化，最后是調(diào)整需謹(jǐn)慎，盡可能減少調(diào)整頻次。

第三，設(shè)定全面預(yù)算調(diào)整的審批流程。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)滿足調(diào)整全面預(yù)算的條件時，在調(diào)整過程中應(yīng)嚴(yán)格遵守審批程序。首先應(yīng)由預(yù)算執(zhí)行部門向全面預(yù)算管理委員會提出書面申請，在申請中需要對本次申請調(diào)整的原因及計劃調(diào)整方案，并對調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)的變化及調(diào)整后對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)影響。其次由預(yù)算管理委員會中的審核小組對預(yù)算報告部門提出的調(diào)整申請進(jìn)行分析審核，并以此編制年度預(yù)算調(diào)整方案;最后由預(yù)算管理委員會對年度預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行審議，審批完成再下發(fā)到預(yù)算部門執(zhí)行。

（作者單位為華新水泥<赤壁>有限公司）

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