城市燃氣企業(yè)如何更好地管控成本

方經(jīng)國

成本管控一直是企業(yè)經(jīng)營管理中一個重要的課題，許多企業(yè)不惜在這方面花大力氣，為盡可能控制成本、提高產(chǎn)出效益而付諸努力。不同的行業(yè)有不同的生產(chǎn)特性，其成本管控的方式也多種多樣。但細心理理思路的話，也能從中找出一些共通點。比如，控制采購成本、降低管理成本、實施預(yù)算與考核管理等，往往是眾多企業(yè)選擇的成本控制手段。本人從業(yè)于城市燃氣企業(yè)，接觸過業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的相關(guān)工作，結(jié)合自己的實踐和思考談?wù)勅绾胃玫刈龊贸侨计髽I(yè)成本管控。

一、城燃企業(yè)成本構(gòu)成

（一）氣源采購成本

跟很多企業(yè)一樣，進貨采購成本永遠是企業(yè)成本構(gòu)成中最重要的組成部分之一，對于城燃企業(yè)而言，進的貨就是上游氣源。根據(jù)供氣方式的不同，采購氣源可以分為管道氣、液化天然氣（LNG）、壓縮天然氣（CNG）。目前，管道天然氣實行政府定價，城市燃氣企業(yè)議價的空間較小，液化天然氣和壓縮天然氣采用市場定價原則，城燃企業(yè)可以根據(jù)自己的銷售情況與中石油、中海油等上游企業(yè)進行談判。氣源采購成本直接決定了城燃企業(yè)的主營業(yè)務(wù)成本，若能降低采購成本，將最直接地影響企業(yè)經(jīng)營成本，提升經(jīng)營利潤。

（二）工程建設(shè)成本

城燃企業(yè)的工程建設(shè)范圍包括場站系統(tǒng)、管網(wǎng)系統(tǒng)、調(diào)壓計量系統(tǒng)以及安裝于用戶端的燃氣表具等。根據(jù)物權(quán)歸屬屬性，這些建設(shè)內(nèi)容可以分為自建項目和代建項目。自建項目由城燃企業(yè)自行出資建設(shè)，投入后形成企業(yè)的資產(chǎn)，后續(xù)以折舊的形式計入生產(chǎn)成本。如用于輸配的場站、市政管網(wǎng)等。代建項目，城燃企業(yè)向用戶收取一筆配套費，而該工程發(fā)生的材料、施工等費用則作為配套項目的成本，所收取的配套費與成本差軋出當期利潤。這部分資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)則歸屬于用戶所有，如為商戶配套的紅線內(nèi)燃氣管道及調(diào)壓計量裝置等。

（三）生產(chǎn)折舊成本

這部分成本主要指自建項目形成資產(chǎn)后通過折舊的方式計入的企業(yè)生產(chǎn)成本，對應(yīng)資產(chǎn)包括調(diào)壓站、中心氣源站、市政管網(wǎng)及附屬設(shè)施等。這類資產(chǎn)投入金額往往比較大，占據(jù)企業(yè)總資產(chǎn)相當大的比例。后期隨著資產(chǎn)投入運行，折舊額也比較高，折舊年限在10～30年不等，對企業(yè)整體運行壽命期的影響較長。

（四）人工成本及管理成本

廣義的人工成本包括職工工資、福利費、五險一金、教育經(jīng)費、工會經(jīng)費等。雖然到手的工資是需要扣除五險一金等相關(guān)費用后的，員工可能覺得并不高，但對于企業(yè)來說，所承擔的全部人工成本加總起來，其實并不低。以我所在的公司為例，目前尚處成長階段，其人工費用已經(jīng)超過企業(yè)全口徑費用的一半以上。除此之外，除了支付人工成本以外，企業(yè)為了維持正常生產(chǎn)經(jīng)營，也需要承擔各種開支，比如為員工提供辦公場所、因辦公需要開支的水電煤氣費等。

（五）各類損失成本

說到城燃企業(yè)的損失成本，就不得不提輸差。輸差管理一直是燃氣企業(yè)管理中的重要一環(huán)，輸差主要指的是燃氣購進與銷售量之間的差額，這個差額可能是表具計量不精確造成的，也可能是抄表數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤造成的，最終導(dǎo)致的都是實際銷售氣量大于結(jié)算氣量。在庫存氣量計量相對準確的前提下，這部分差額只能計入損失，形成企業(yè)損失成本。另外，若不能很好地管理燃氣企業(yè)應(yīng)收賬款，也會產(chǎn)生一大筆壞賬損失。無論是輸差損失還是壞賬損失，看似是城燃企業(yè)發(fā)展過程中一些特殊性事項，但隨著企業(yè)的壯大，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張，這些成本的列支往往是高昂的，會直接對企業(yè)利潤產(chǎn)生沖擊。

二、成本管理中存在的問題

（一）沒有形成節(jié)約的企業(yè)文化

城燃企業(yè)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模從幾千萬到幾十億的都有，其管理中也存在粗放、大條的現(xiàn)象。企業(yè)上下沒有形成節(jié)約的意識，開支較為隨意，上到設(shè)備選型不盡合理，下到辦公費列支超標。員工節(jié)約意識淡薄，企業(yè)對浪費現(xiàn)象沒有考核機制。注重效益的產(chǎn)出，忽略成本的管控，弱化效益與成本投入之間的關(guān)系。

（二）雖有全面預(yù)算管理，但沒有全過程預(yù)算管理

正如上文所述，很多企業(yè)已經(jīng)認識到成本管控的重要性，實行全面預(yù)算管理。但預(yù)算管理往往是以部門為單位實行的，比如集團公司會下達年度預(yù)算目標，城燃企業(yè)接到指標后，分解到各個部門，然后各個部門在本部門預(yù)算框架內(nèi)開展活動。筆者認為這種控制模式更加強調(diào)某一環(huán)節(jié)，而忽視了整個業(yè)務(wù)鏈條。企業(yè)內(nèi)每個職能部門“各自為政”，按照本部門的預(yù)算標準去控制成本。比如，負責(zé)材料采購的物資部門會按照他們的部門預(yù)算去進行采購，而不會過多地考慮所采購材料在整個項目實施中是否符合經(jīng)濟性，因為對他們部門來說，只要不超預(yù)算就是工作到位了。負責(zé)施工管理的工程部門會盡可能地管好施工環(huán)節(jié)，通過減少工程預(yù)算外簽證等手段來控制施工成本，但同樣也不會過多地考慮預(yù)算內(nèi)資金節(jié)省所能給整個項目帶來的收益，因為對他們來說，施工成本只是項目總成本中的其中一部分。這樣的成本控制方式是脫節(jié)的，沒有形成以業(yè)務(wù)為線條的全過程成本控制手段，其效果往往不盡如人意。

（三）配套方案多樣化，集約化采購程度不夠

燃氣工程不同的配套方案決定了不同的成本。對于用戶端的配套來說，燃氣公司一般會根據(jù)客戶的用氣量大小、用氣設(shè)備型號及周邊安全環(huán)境來“量身定制”配套方案，然后根據(jù)具體的配套方案通過招投標選擇設(shè)備、材料。這樣一來每個項目所選擇的設(shè)備材料廠家可能各不相同，甚至類似客戶所選用的設(shè)備材料往往都不盡相同。比如，同樣是兩家100方/小時流量的餐飲用戶，由于是單獨招標確定設(shè)備材料，中標廠家很可能不相同。如果是最低價中標，就單個項目而言，看似做到了以最低價格采購所需設(shè)備材料。但由于單個項目每次采購的數(shù)量不可能太多，與供應(yīng)商的議價能力往往較弱。所以，長期來看，并未真正做到低價采購，沒有集約化采購成本來的低。

（四）工程投資盲目，后期折舊壓力大

很多企業(yè)現(xiàn)在都會做規(guī)劃，城燃企業(yè)也不例外，公司每年都會有管線鋪設(shè)計劃，少到幾公里多到幾十公里。這些管線，有些是為潛在用戶開發(fā)而鋪設(shè)的，有些是出于戰(zhàn)略考慮鋪設(shè)的，但也有一部分僅僅是為了完成上級的投資考核目標而鋪設(shè)的。由于這部分管線在短期內(nèi)甚至中長期內(nèi)是不可能給企業(yè)帶來效益的，一定程度上來說屬于無效投入，沉浸了企業(yè)不少資金。形成資產(chǎn)后，還會增加折舊成本，對于企業(yè)當期利潤不是一個積極的因素。

（五）人員冗余，管理成本過高

城市燃氣企業(yè)往往有國資成分，人員配備較為齊全，容易形成“三個人干兩個人的事情”的局面，人員數(shù)量與業(yè)務(wù)量不匹配。冗余的人力資源無疑會增加企業(yè)用工成本，低效的逐級上報機制還會增加管理難度，無形中提高管理成本。

三、建議和對策

（一）控制采購成本，提高集約化程度

城燃企業(yè)采購的物資種類較多，做一個歸類的話，大致可以分為：氣源類、工程物資類、服務(wù)類以及辦公類。氣源有議價空間的主要還是液化天然氣，目前，掌握上游一手資源的企業(yè)主要包括三桶油，在浙江區(qū)域還有像新奧這樣的能源巨頭。城燃企業(yè)應(yīng)該充分掌握和分析自己公司未來的銷售情況，提前做好預(yù)判，與上游企業(yè)進行談判。為爭取更多的優(yōu)惠政策，可以考慮簽訂一個長期協(xié)議，形成“基本量+補充量”的模式確定單價。若是臨時性采購，應(yīng)合理避開旺季采購，適當在低價位時做一些儲備。

工程物資集約化采購對成本節(jié)省的效應(yīng)也是相當明顯的。城燃企業(yè)會有一些通用類工程物資，如PE管材、閥門、鋼管等，公司可以通過年度招標的形式確定合格供應(yīng)商，把子公司或項目部所需材料數(shù)量進行匯總，以集團公司為單位與供應(yīng)商進行競爭性談判，以盡量低的價格簽訂合同。工程施工、第三方監(jiān)理等服務(wù)類采購，也可參考氣源、物資類采購，總的原則是將采購數(shù)量匯總打包，擴大合同有效期，通過提量增加議價能力，實現(xiàn)集約化采購。

（二）強化對標管理

隨著城燃企業(yè)的逐年發(fā)展，業(yè)務(wù)會越做越大，各類工程項目成本會在賬上得以體現(xiàn)。我們是否考慮過一個問題，這些項目成本的列支是否還有壓縮的空間？除了對項目成本列支進行逐項分析外，我想，成本對標也是一個行之有效的手段。這里所說的成本對標，主要指的是公司內(nèi)部相同或相似工程的成本比較。拿一個具體的案例來說，我們曾經(jīng)把兩家類似商戶的燃氣配套成本做過一個比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)差值相差較大。這兩家用戶用氣量都在80-100方/小時之間，所選擇的材料設(shè)備價格相差不大，但在低壓管道鋪設(shè)上，一個采用了pe管埋地，一個采用了鋼管架空。由于pe管埋地鋪設(shè)存在土方開挖、地面修復(fù)等問題，其施工費用明顯高于鋼管架空，這就是兩個類似項目成本相差較大的主要原因。這樣一對標，就對我們后期做工程方案設(shè)計時帶來了思路，同時也為我們管控成本提供了路徑。

（三）樹立以業(yè)務(wù)為線條的全過程管理理念

筆者認為，城燃企業(yè)很多業(yè)務(wù)都是線條式的，從業(yè)務(wù)的設(shè)計環(huán)節(jié)到實施環(huán)節(jié)，再到最后的運行環(huán)節(jié)，是呈一線條式的。要想控制好城燃企業(yè)的成本，應(yīng)該注重這個業(yè)務(wù)線條上每個環(huán)節(jié)的成本管控，尤其是設(shè)計源頭的成本把控。拿常規(guī)的市政管線工程來說，整條管線的成本投入包括設(shè)計費、材料費、施工費、監(jiān)理費、試運行費、管理費等。公司首先應(yīng)該在項目立項環(huán)節(jié)重視成本預(yù)算工作，充分考慮到可能發(fā)生的各項費用，以及整個環(huán)節(jié)上能夠節(jié)省的費用空間。然后將成本費用預(yù)算根據(jù)實際情況分解到每個環(huán)節(jié)，對應(yīng)到職能部門。同時要配以適當?shù)念A(yù)算調(diào)整機制和考核機制。最后，由每條業(yè)務(wù)線上的各個部門根據(jù)職責(zé)劃分進行落實。這樣做，每個項目的成本是可控的，擴大到所有項目的話，整個公司的業(yè)務(wù)成本也是受控的，企業(yè)層面的成本管控工作才會有比較好的效果。這種管控模式與單純以部門為預(yù)算單位實施的成本管控相比，可以避免職能部門看似做好了成本管控，但實際業(yè)務(wù)成本并不受控的尷尬局面。當然，我們也不是要摒棄以部門為單位的成本管控，以部門為單位的成本管控是全面預(yù)算管控的重要組成部分之一，也能起到控制成本、發(fā)揮預(yù)算考核的功能。只是一個是橫向的，一個是縱向的，兩者并不矛盾，可以配合使用。

（四）規(guī)范企業(yè)管理，減少損失成本

我們經(jīng)常說，要向管理要效益。是的，好的管理是能創(chuàng)造出效益的。效益的產(chǎn)生包括開源和節(jié)流，節(jié)流就是成本控制。所以，管理水平的高低與成本管控的好壞是息息相關(guān)的，我們要通過規(guī)范企業(yè)管理，縮減損失成本。通過加強抄表管理，強化抄表人員的責(zé)任意識，選擇合理的表具，利用技術(shù)升級提升表具精度等，都是減少輸差的有力手段。輸差控制好了，企業(yè)的損失也就降低了，成本管控工作也就出成效了。城燃公司作為銷售服務(wù)型企業(yè)，應(yīng)收賬款往往是比較多的，尤其是氣款類應(yīng)收賬款。城燃企業(yè)應(yīng)該重視應(yīng)收賬款的管理，建立有效的應(yīng)收款催收機制。安排專人負責(zé)應(yīng)收款的跟蹤、分析，根據(jù)客戶資產(chǎn)、經(jīng)營及信譽等方面綜合評定風(fēng)險等級，提前采取防范措施，降低損失成本。除此之外，城燃企業(yè)還可以采用合理規(guī)劃管線投入，減少無效投資，降低折舊成本;通過分析同類型用戶燃氣實際流量與設(shè)計流量的差值，合理確定新用戶設(shè)計流量，避免設(shè)計流量虛大帶來的材料成本損耗等。

（五）倡導(dǎo)節(jié)約文化，配套考核機制

要做好企業(yè)成本管控，倡導(dǎo)節(jié)約的企業(yè)文化也是相當重要的。公司應(yīng)該把節(jié)約成本就是創(chuàng)造效益這樣的理念宣貫到每一個員工，讓成本控制的思想根植于員工大腦。另外，還要借助機制來保障和促進成本管控，建立健全相關(guān)制度，對超出成本預(yù)算的開支視主客觀情況考核，對有效的成本控制措施進行獎勵。

（作者單位為浙江省能源集團城市燃氣有限公司開化公司）