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    多元型技術(shù)并購后突破式創(chuàng)新資源整合機制分析

    2020-07-01 16:48:27顧昱
    現(xiàn)代營銷·理論 2020年10期

    顧昱

    摘要:基于多元型技術(shù)并購后突破式創(chuàng)新資源整合機制的分析,論文著重剖析并購后創(chuàng)新資源在并購后組織內(nèi)部的轉(zhuǎn)移和擴散。通過華立控股以技術(shù)并購進入青蒿素行業(yè)的案例,針對其多元型技術(shù)并購后采用的突破式創(chuàng)新資源整合戰(zhàn)略,重點分析其關鍵人力資源和知識產(chǎn)權(quán)等創(chuàng)新資源的整合,以及技術(shù)并購后的外延式發(fā)展,并提出多元型技術(shù)并購后突破式創(chuàng)新資源整合策略。

    關鍵詞:多元型技術(shù)并購;突破式創(chuàng)新資源整合;整合機制

    一、引言

    多元型技術(shù)并購是企業(yè)通過技術(shù)并購獲得自己非主導產(chǎn)業(yè)所需要的核心技術(shù),是企業(yè)快速進入新產(chǎn)業(yè)領域并獲取該領域核心技術(shù)的重要手段。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展或出于業(yè)務多元化的考慮,有些企業(yè)開始在非主導產(chǎn)業(yè)尋找新的機會。企業(yè)通過技術(shù)并購的方式直接獲得該領域的核心技術(shù),可以以較高的起點進入該產(chǎn)業(yè)的競爭領域,并在很大程度上節(jié)省核心技術(shù)自主研發(fā)的時間。

    Richard R. Nelson(1998)認為企業(yè)的發(fā)展難以擺脫既定的技術(shù)發(fā)展軌道慣性,而技術(shù)并購則可以克服技術(shù)軌道慣性的障礙,使其進入新的技術(shù)領域,實現(xiàn)并購方企業(yè)與目標方企業(yè)的優(yōu)勢互補,提高其創(chuàng)新績效。不同的技術(shù)并購模式對并購方企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的影響也不同,何種模式的技術(shù)并購更能有效提高企業(yè)的創(chuàng)新績效是論文關注的重點。

    王輝和徐波(2005)從技術(shù)和產(chǎn)業(yè)兩個維度進行分析,將跨國并購劃分為強化模式、整合模式、突破模式和漸進模式四種并購模式。

    王婉麗(2005)從公司通過并購所獲得技術(shù)的類型角度出發(fā),以產(chǎn)業(yè)范圍與技術(shù)核心范圍為標準,將技術(shù)并購劃分為加強型、互補型和突破式三個并購模式。

    二、多元型技術(shù)并購后的突破式創(chuàng)新資源整合機制分析

    在多元型技術(shù)并購模式下,所獲取的技術(shù)往往突破自身技術(shù)水平,所以針對此類技術(shù)并購的創(chuàng)新資源整合將很大程度上影響技術(shù)并購方企業(yè)的創(chuàng)新競爭優(yōu)勢,對并購方企業(yè)發(fā)展起重大影響。因此,多元型技術(shù)并購的突破式創(chuàng)新資源整合必須涉及雙方組織、知識等因素,以達到全面融合。

    突破式創(chuàng)新資源整合中,由于企業(yè)通過技術(shù)并購進入新技術(shù)領域,并掌握行業(yè)內(nèi)關鍵核心技術(shù),因此起關鍵作用的是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新人員和創(chuàng)新團隊創(chuàng)新資源的整合,通過被并購方外部創(chuàng)新資源的內(nèi)化過程來增加并購后組織內(nèi)部整體創(chuàng)新資源的存量,讓組織內(nèi)部通過開拓思維不斷提出創(chuàng)新概念和想法,最后通過組織內(nèi)部各成員之間創(chuàng)新概念和想法碰撞產(chǎn)生的創(chuàng)新知識來改變核心技術(shù)的關鍵參數(shù)和變量,實現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)功能上的突破性進展。

    在該模式下,企業(yè)更應注重組織內(nèi)部成員在創(chuàng)新資源共享和學習能力的培養(yǎng),營造一個良好的隱性知識共享和學習的硬件環(huán)境和學習氛圍。激發(fā)和獎勵提出好的創(chuàng)新想法的成員,同時包容成員創(chuàng)新想法嘗試失敗。

    值得注意的是,企業(yè)在實行多元型技術(shù)并購,并進行突破式創(chuàng)新資源整合過程中不應采用單一整合模式。在突破式創(chuàng)新資源整合及其創(chuàng)新過程中如涉及的新產(chǎn)品和新技術(shù)較多,尤其是對于技術(shù)并購方新涉及的產(chǎn)品和技術(shù),往往需要采用復制式的知識與技術(shù)整合。當新產(chǎn)品和新技術(shù)已經(jīng)具備了一定的創(chuàng)新能力和知識積累,則需采用漸進型創(chuàng)新資源整合模式。進而在技術(shù)累進的基礎上,同時對于已經(jīng)具備了大部分核心技術(shù)的一些產(chǎn)品和技術(shù),則可以綜合地選擇突破式創(chuàng)新資源整合模式。

    多元型技術(shù)并購能夠給企業(yè)帶來新技術(shù)與新的創(chuàng)新資源資本,主要是技術(shù)并購給企業(yè)帶來的新創(chuàng)新資源資本與原有的創(chuàng)新資源資本異質(zhì)性較大,并購對企業(yè)原有的創(chuàng)新資源資本進行了較大的變革。多元型技術(shù)并購的優(yōu)勢表現(xiàn)在通過進入新領域的技術(shù)并購滿足節(jié)省巨額研發(fā)費用和研發(fā)復雜度的需要。并且,既提高了效率,又加快了創(chuàng)新速度,既降低了自行開發(fā)的風險,又降低了單純并購購買技術(shù)的風險。

    總體來看,突破式創(chuàng)新資源整合需要整合技術(shù)并購雙方同質(zhì)性不高的創(chuàng)新資源資本,其關鍵是如何將技術(shù)并購后的新創(chuàng)新資源資本轉(zhuǎn)移和擴散到并購方,從而形成競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)并購的價值創(chuàng)造。

    三、突破式創(chuàng)新資源整合案例分析——華立控股進入青篙素行業(yè)

    (一)華立控股技術(shù)并購的背景和動因

    華立控股(000607)主營電工儀表產(chǎn)業(yè)。作為該行業(yè)的龍頭老大,華立控股占據(jù)了該市場超過30%的市場份額。值得注意的是,電工儀表行業(yè)具有非常穩(wěn)定的盈利能力,但是,卻受制于成熟行業(yè)增長速度緩慢的發(fā)展限制。因此,華立控股在主營業(yè)務穩(wěn)定業(yè)績支撐的前提下,發(fā)掘新的行業(yè)機會與利潤增長點,以尋求更好的發(fā)展。

    自2001年起,華立控股開始通過戰(zhàn)略性技術(shù)并購的方式收購以青篙素研發(fā)體系和青篙素國際銷售體系為核心的青篙素產(chǎn)業(yè)中優(yōu)勢企業(yè),切入至生物制藥領域,并成功形成資源優(yōu)勢,構(gòu)筑起自身核心競爭力。

    選擇以技術(shù)并購為戰(zhàn)略切入方式,主要是考慮到其能夠減少企業(yè)在醫(yī)藥研發(fā)上的長時間,并且能夠通過獲得目標方企業(yè)的專利直接掌握青篙素產(chǎn)業(yè)核心技術(shù),使自身的研發(fā)水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

    (二)華立控股技術(shù)并購發(fā)展戰(zhàn)略與過程

    在華立控股以青篙素為切入點轉(zhuǎn)型為生物制藥行業(yè)的戰(zhàn)略方向確定后,華立作為醫(yī)藥行業(yè)的新進入者,確定了基于技術(shù)并購為核心的發(fā)展規(guī)劃:通過并購青篙素行業(yè)已經(jīng)形成優(yōu)勢技術(shù)資源的企業(yè),實施低成本擴張戰(zhàn)略,盡快形成集原料生產(chǎn)、新藥開發(fā)以及成藥制造為一體的完整的青篙素產(chǎn)業(yè)鏈。其中,具體包括:

    1、通過技術(shù)并購加快新藥研發(fā)。生物醫(yī)藥行業(yè)的競爭集中于新藥的科研開發(fā),只有加快新藥研發(fā),保持新藥研制技術(shù)的國際領先水平,通過申請專利保護已有的知識產(chǎn)權(quán),才能保障企業(yè)青篙素產(chǎn)品的長遠市場競爭力。

    2、在并購過程中逐步整合技術(shù)資源,以求降低產(chǎn)品成本。通過對高含量青篙的人工種植和人工育種的研究,提高青篙素含量,并購、建立穩(wěn)定高產(chǎn)的青篙人工種植基地;按照國際制藥企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量規(guī)范,針對青篙素原料提取基地實施大規(guī)模、標準化生產(chǎn),提高原料質(zhì)量,降低產(chǎn)品成本,提升企業(yè)青篙素產(chǎn)品的國際市場競爭力。

    3、以跨國并購方式,直接在目標市場(非洲)通過并購當?shù)厮幤飞a(chǎn)企業(yè),合作設立瘧疾防治醫(yī)院與新藥臨床基地。其意義不僅是減小貿(mào)易壁壘,適當降低成本,更重要的是將我國醫(yī)藥企業(yè)與目標市場的關系從一般貿(mào)易提升到投資、技術(shù)、管理輸出和解決就業(yè)的新高度。

    華立控股根據(jù)以上發(fā)展戰(zhàn)略,基于技術(shù)并購方式快速推進其在生物制藥領域的發(fā)展。華立控股在其進入青篙素產(chǎn)業(yè)過程中技術(shù)并購進程具體包括:

    1、2002年5月,通過并購重慶華陽自然資源開發(fā)有限公司,獲取加強青篙資源的開發(fā)和利用的技術(shù),尤其是進行青篙的人工育種與規(guī)范種植技術(shù),其中包括利用轉(zhuǎn)基因技術(shù)和無土栽培等技術(shù)。

    2、2000年11月,并購重慶武陵山制藥廠,獲取其核心優(yōu)勢主要在于提取青篙素的技術(shù)。

    3、2001年10月,并購湖南吉首制藥廠,目標為其技術(shù)規(guī)范,符合國際標準的GMP制藥標準,同時擁有青篙素衍生品提煉的多個專利。

    4、2005年5月,并購四川同人泰制藥廠, 其核心優(yōu)勢在于以中藥提煉和制劑制造為主,在中藥材提煉方面掌握多項核心技術(shù)專利。同時,在中成藥的生產(chǎn)制造方面技術(shù)先進。

    5、2001年12月,并購廣州健橋醫(yī)藥科技發(fā)展有限公司,目標是其擁有國際一流的科研機構(gòu)和研發(fā)能力,在國家二類新藥“青篙素—呱喳”上擁有完全知識產(chǎn)權(quán)。

    6、2004年2月,并購浙江嘉興南湖制藥公司,主要目標為其擁有高水平的藥物制劑生產(chǎn)設備與技術(shù)。

    7、2003年8月,并購昆明制藥(600422)29.34%股份,主要關注其以化學原料藥和相關制劑生產(chǎn)銷售為主,其青篙素衍生產(chǎn)品篙甲醚的原料和制劑為華立控股在青篙素衍生品制劑的研發(fā)上作出重要貢獻。

    8、2005年10月,并購武漢健民制藥(600976)18%股份,被并購方武漢健民以中成藥和相關制劑產(chǎn)品為主,其制劑生產(chǎn)技術(shù)為華立控股在青篙素合成制劑的生產(chǎn)方面提供了新技術(shù)支持。

    由此,華立控股在經(jīng)歷了2000年至2005年的密集技術(shù)并購后,基本上整合了國內(nèi)青篙素行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè),獲取了行業(yè)內(nèi)核心技術(shù),進而提升了其在此方面的創(chuàng)新能力,為公司進一步發(fā)展青篙素產(chǎn)業(yè)構(gòu)造了一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

    (三)華立控股在技術(shù)并購過程中的創(chuàng)新資源整合策略

    1、關鍵人力資源和知識產(chǎn)權(quán)等創(chuàng)新資源的整合

    在進行青篙素行業(yè)技術(shù)并購整合的過程中,由于華立控股是醫(yī)藥行業(yè)的新進入者,所以通過行業(yè)研究,在醫(yī)藥相關產(chǎn)業(yè),特別是新特藥,關鍵人力資源和相關知識產(chǎn)權(quán)是最重要的核心資源。這使得公司非常注重人力資源的保留和融合,以及藥品批文和制造工藝的控制。如在并購廣州健橋醫(yī)藥科技發(fā)展有限公司的過程中,華立控股給予以李國橋教授為首的研究人員部分股權(quán),并對華立鍵的未來資金投入和項目運作予以書面保證,以穩(wěn)定這部分骨干技術(shù)員工,并在薪酬福利和激勵方面給予核心知識員工強烈的信心。實際效果上,則是完成了對現(xiàn)有核心技術(shù)的收購,對進入青篙素產(chǎn)業(yè)鏈的最大缺環(huán)進行了必須的補充。

    2、技術(shù)并購后的外延式發(fā)展

    實際上,華立控股的青篙素產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)并購與整合雖然經(jīng)過將近5年的時間才完成階段性的并購,其效益在2004年就開始顯現(xiàn)。2004年,華立控股青篙素產(chǎn)業(yè)全年實現(xiàn)銷售收入9526.63萬元,較2003年增長96.18%,實現(xiàn)銷售毛利5655.43萬元,較上年增長98.35%,成為華立控股增長最快的業(yè)務。由此,華立控股延伸至更廣泛的植物藥物產(chǎn)業(yè)。

    自2004年開始,華立控股便開始在醫(yī)藥領域的植物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)繼續(xù)技術(shù)并購:2004年7月收購美聯(lián)制藥70%股權(quán),成為國內(nèi)人工種植提煉紫杉醇最大廠商;2006年2月收購福瑞制藥,福瑞制藥共擁有四個新藥產(chǎn)品;2004年底出資購買云南康盛工貿(mào)有限公司等所持云南工業(yè)用大麻實業(yè)有限公司部分股權(quán),由此進入無毒大麻種植加工領域。

    可以看到,華立控股在技術(shù)并購領域的不斷進步,首先離不開其基于技術(shù)獲取的并購戰(zhàn)略,其次,更為重要的是在技術(shù)并購后對于創(chuàng)新組織與知識人員的創(chuàng)新資源整合。

    (四)案例小結(jié)

    華立控股則的突破型創(chuàng)新資源整合案例成功的關鍵原因在于在多元型技術(shù)并購中搶先占領獨特資源,圍繞該特有資源進行技術(shù)上的突破延伸式發(fā)展,在不同類型企業(yè)的并購整合過程中注重人力資源與知識產(chǎn)權(quán),突出技術(shù)多元化并購實現(xiàn)創(chuàng)新突破的戰(zhàn)略。

    四、多元型技術(shù)并購后突破式創(chuàng)新資源整合策略

    (一)完善創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)

    組織結(jié)構(gòu)對技術(shù)并購后創(chuàng)新資源整合有正向影響作用,因此優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)是提高創(chuàng)新資源整合績效的一項有效措施。由于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)這大大阻礙了員工之間的知識交流和共享,所以應該創(chuàng)建一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。由此,為企業(yè)中各層次的知識人員進行知識的有效交流和共享創(chuàng)造良好的條件。

    (二)創(chuàng)建學習型企業(yè)

    學習型企業(yè)為企業(yè)創(chuàng)新員工、團隊和組織之間通過創(chuàng)新資源共享,結(jié)合本身既有的創(chuàng)造力,提出新技術(shù)、新產(chǎn)品和新的管理方式來促進企業(yè)在技術(shù)并購后的知識共享。打破了組織之間的界限,培養(yǎng)了組織成員的協(xié)作精神,使其認識到每名員工都是知識貢獻點和決策點,從而員工的主動性和創(chuàng)造性得以發(fā)揮。所以說,創(chuàng)建學習型企業(yè)能充分發(fā)揮知識團隊的高效率,它為發(fā)現(xiàn)、認識和交流隱性知識創(chuàng)造了條件,使企業(yè)的知識人員將隱性知識更充分地發(fā)掘、傳遞和轉(zhuǎn)移,從而極其有效地促進了隱性知識的共享。

    (三)構(gòu)建高效的創(chuàng)新資源整合平臺

    技術(shù)并購后創(chuàng)新資源整合手段及創(chuàng)新資源整合平臺及知識交流途徑對技術(shù)并購后創(chuàng)新資源整合有正向的影響。因此,建立和完善技術(shù)并購后企業(yè)創(chuàng)新資源整合平臺是提高創(chuàng)新資源整合能力的技術(shù)支撐。有效的創(chuàng)新資源管理必須依靠技術(shù)的支撐,要采用先進的技術(shù)手段和方式實施高效的管理。企業(yè)在建立技術(shù)并購后的創(chuàng)新資源整合平臺時可將人工智能、神經(jīng)網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)挖掘等現(xiàn)代信息技術(shù)應用到平臺中。

    參考文獻:

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    [4] 劉開勇. 企業(yè)技術(shù)并購戰(zhàn)略與管理[M]. 中國金融出版社. 2004.

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