海爾集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略研究

王伊凡

【摘要】全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展進(jìn)程加快，更多的企業(yè)把目光投向海外市場(chǎng)，家電企業(yè)更是海外發(fā)展的佼佼者。由此選擇了在海外擁有龐大客戶(hù)市場(chǎng)的海爾集團(tuán)作為本文的案例進(jìn)行研究。本文總結(jié)了海爾集團(tuán)多年來(lái)制定的國(guó)際化戰(zhàn)略并進(jìn)行分析，總結(jié)借鑒其國(guó)際化進(jìn)程給我們帶來(lái)的教訓(xùn)，為各大公司海外業(yè)務(wù)的發(fā)展提供經(jīng)驗(yàn)。

【關(guān)鍵詞】家電企業(yè);國(guó)際化戰(zhàn)略;海爾

一、公司簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)前身是1984年成立的青島冰箱總廠，企業(yè)發(fā)展初期資不抵債、瀕臨倒閉。后現(xiàn)任CEO張瑞敏出任廠長(zhǎng)，發(fā)生了著名的“砸冰箱”事件，讓海爾以“質(zhì)量第一”的口號(hào)，打開(kāi)了國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)的大門(mén)，從瀕臨破產(chǎn)的小廠家，到全球?qū)崿F(xiàn)1592.54億元的年收入國(guó)際化大企業(yè)。2017年底，歐睿國(guó)際調(diào)查報(bào)告顯示，海爾家電在2016年的品牌零售量占全球市場(chǎng)的10.3%，居全球第一。

二、國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

（一）“先難后易”戰(zhàn)略

企業(yè)想要打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，無(wú)非兩種方式：一是循序漸進(jìn)，二是先難后易。海爾的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還算豐富，就促成了“先難后易”戰(zhàn)略的實(shí)施，公司在剛開(kāi)始的時(shí)候，選擇條件相對(duì)苛刻的國(guó)家進(jìn)入，在拿下這個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)后，再向其他市場(chǎng)下手。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，海爾決定先向歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)拓市場(chǎng)，希望這些國(guó)家對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高要求，可以提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量。為了在國(guó)際市場(chǎng)上更好地發(fā)展，海爾集團(tuán)在短短幾年內(nèi)，獲得了美國(guó)UL、德國(guó)VDE和GS以及歐盟CE等技術(shù)認(rèn)證。這些認(rèn)證足以說(shuō)明海爾已經(jīng)順利的進(jìn)軍發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。

（二）本土化戰(zhàn)略

本土化戰(zhàn)略，是要求企業(yè)作為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的一份子，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕蛯?shí)際發(fā)展需求而制定戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略可以使用當(dāng)?shù)氐臋C(jī)器設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，節(jié)省成本還能學(xué)習(xí)其先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù);在這種戰(zhàn)略下要求海爾集團(tuán)雇傭當(dāng)?shù)厥煜ぷ约罕就廖幕膭趧?dòng)力，利用這一優(yōu)勢(shì)，不僅可以降低勞動(dòng)成本，還能根據(jù)當(dāng)?shù)厝藗兊牧?xí)慣來(lái)生產(chǎn)符合人們需求的產(chǎn)品。

三、國(guó)際化品牌戰(zhàn)略

（一）海爾的品牌選擇

在企業(yè)看來(lái)，品牌選擇是企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的關(guān)鍵步驟。海爾CEO張瑞敏認(rèn)為，如果一個(gè)公司沒(méi)有自己的品牌，那么他不論多成功都只是一個(gè)代工廠。所以在1998年，海爾借助國(guó)家化戰(zhàn)略的契機(jī)促進(jìn)自身品牌道路升級(jí)，利用海爾兄弟被廣大消費(fèi)者接受的優(yōu)勢(shì)，加大品牌的宣傳，大量的媒體資源幫助品牌快速立足于國(guó)際市場(chǎng)，使得海爾品牌成為眾多國(guó)家產(chǎn)品市場(chǎng)中最顯著的標(biāo)志品牌之一。

（二）海爾的品牌實(shí)施與支持

海爾不僅對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有著較高的要求，在探索高質(zhì)量的發(fā)展進(jìn)程中，創(chuàng)新的腳步也從未停止，海爾現(xiàn)在雖然小有名氣，但要在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，海爾集團(tuán)還要不斷地總結(jié)其他優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特色優(yōu)勢(shì)，制定出符合自己發(fā)展的戰(zhàn)略，只有這樣，生產(chǎn)的產(chǎn)品才能滿足消費(fèi)者地需求，在市場(chǎng)上占領(lǐng)一席之地。例如，美國(guó)地區(qū)的子公司在生產(chǎn)家電或者電腦桌時(shí)，要結(jié)合當(dāng)?shù)厝巳荷盍?xí)慣，設(shè)計(jì)相應(yīng)的外形;在日本進(jìn)行“個(gè)人洗衣間”的設(shè)計(jì)時(shí)，要滿足于日本單身女性的實(shí)際需求。

四、海爾國(guó)際化存在的問(wèn)題

（一）成本不斷增加

和歐美發(fā)達(dá)國(guó)家產(chǎn)品相比，海爾產(chǎn)品出口價(jià)格總體較低。一般在中國(guó)和東南亞等地區(qū)的勞動(dòng)成本并不高，所以很多公司選擇在這些地區(qū)建廠，以尋求較低的勞動(dòng)成本。但是海爾卻選擇了歐美國(guó)家，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，采用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，這也同時(shí)增加了公司的成本。

（二）專(zhuān)業(yè)人才匱乏

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)離不開(kāi)人才的支持。因?yàn)榧瘓F(tuán)的發(fā)展過(guò)快，所以海爾集團(tuán)的人才培養(yǎng)還是比較缺乏。重點(diǎn)缺乏掌握外語(yǔ)和了解國(guó)外的發(fā)展規(guī)律的高端人才。與國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)相比，海爾的人才資源也不夠充足。例如華為，作為我國(guó)在國(guó)際發(fā)展水平較高的公司，2015年底海外員工達(dá)3.4萬(wàn)人，海外員工本地化率高達(dá)72%，其中中高層管理者的本地化率達(dá)17.7%。如果海爾集團(tuán)想在國(guó)際上長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，必須要加大人才建設(shè)。

（三）多元化的風(fēng)險(xiǎn)

海爾的產(chǎn)品種類(lèi)繁多，要想每個(gè)產(chǎn)品都躋身世界前列是不可能的。海爾在1997年還曾進(jìn)軍風(fēng)扇市場(chǎng)，但沒(méi)有發(fā)展冰箱成功，海爾還做過(guò)大嫂子面館，但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力過(guò)大，海爾大嫂子面館也沒(méi)能越過(guò)坎坷。在很多的發(fā)達(dá)國(guó)家，他們擁有較高的科學(xué)技術(shù)，海爾的經(jīng)費(fèi)有限，技術(shù)上更是缺乏專(zhuān)業(yè)的研究人才，所以這是拉低海爾競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要因素。缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)使海爾在國(guó)際市場(chǎng)上處于不利的地位，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)盲目采取措施，忽略其本身的特點(diǎn)。

五、海爾的國(guó)際化對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示

（一）品牌國(guó)際化

海爾決定進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，便全力完善自己的品牌。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，要想推動(dòng)跨國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，就要推動(dòng)品牌國(guó)際化的形成，品牌一旦確立，便有了競(jìng)爭(zhēng)資本。企業(yè)要想立足于經(jīng)濟(jì)社會(huì)，抗住所有的壓力，首先就要有一個(gè)屬于自己的品牌。企業(yè)想要盡快的完成跨國(guó)的跳躍，就必須堅(jiān)持創(chuàng)造自己獨(dú)特的國(guó)際化品牌。

（二）人才國(guó)際化，員工本土化，建立自我培訓(xùn)機(jī)制

企業(yè)在國(guó)際上發(fā)展，尤其需要國(guó)際化人才，就是精通外語(yǔ)、熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗文化、法律、懂市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)地人才，所以把人才建設(shè)放在首要的位置。國(guó)際化公司要努力吸取到國(guó)際人才，招聘當(dāng)?shù)氐膯T工，或吸取國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的人才。另外還要邀請(qǐng)專(zhuān)家學(xué)者來(lái)本公司，定期給員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工不斷學(xué)習(xí)，使公司文化與當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗有效結(jié)合起來(lái)，將我們的產(chǎn)品更好地推向國(guó)際。

（三）子公司的當(dāng)?shù)鼗?/p>

在國(guó)內(nèi)的海爾總部，只向國(guó)外的子公司傳輸自己的技術(shù)和文化，這也就要求國(guó)外子公司要吸收當(dāng)?shù)氐臋C(jī)器設(shè)備、材料、員工等資源，如此生產(chǎn)的都會(huì)是符合當(dāng)?shù)匚幕枨蟮漠a(chǎn)品。這種產(chǎn)品，可以向本國(guó)或鄰國(guó)進(jìn)行銷(xiāo)售，人們的文化差別不大，更容易接納。能有效減少公司發(fā)展的基本成本，同時(shí)聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐墓ぷ魅藛T還能為就業(yè)率做出貢獻(xiàn)。避開(kāi)了貿(mào)易壁壘，加強(qiáng)了我國(guó)與各國(guó)的友好關(guān)系。

參考文獻(xiàn)：

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