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    抓住疫情“小陽春”, 做好財務(wù)安全 的自我梳理!

    2020-06-30 10:06史亞娟
    中外管理 2020年6期
    關(guān)鍵詞:現(xiàn)金流杠桿財務(wù)

    史亞娟

    “中國仍面臨新冠肺炎第二波疫情的挑戰(zhàn)?!?月16日,鐘南山院士在接受外媒視頻連線采訪時如是說。在國內(nèi)疫情趨于穩(wěn)定,企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn),生活逐步回歸正軌的當下,終南山的忠告再次提醒我們:疫情遠未結(jié)束,防疫攻堅終將走向常態(tài)化。

    按照上海華山醫(yī)院傳染病專家張文宏醫(yī)生的說法:“下次疫情有可能在今年11月份到來……”,在疫情穩(wěn)定與第二波高峰期間,這段時間可稱之為疫情“小陽春”,而中國企業(yè),也將迎來一個變革更新、蓄積能量的黃金期。

    在短短幾個月的黃金恢復(fù)期,做好財務(wù)風(fēng)險管理是必須完成的關(guān)鍵任務(wù)。現(xiàn)金流是企業(yè)賴以生存的血液,及時反思財務(wù)安全,以及更深層次的企業(yè)運營和戰(zhàn)略規(guī)劃問題,做出深度調(diào)整,將有助于企業(yè)在未來走得更加長遠。

    那么,疫情“小陽春”期間,企業(yè)在危機降臨前如何做好財務(wù)風(fēng)險管理?在財務(wù)安全方面,又有哪些可以遵循的必備法則?

    抓住機會,降低企業(yè)“杠桿率”!

    不管是疫情期間,還是在平時,能夠堅持‘低杠桿,不但不易被經(jīng)濟下行的大潮所侵蝕,反而能夠在特殊時期大魚吃小魚,快魚吃慢魚

    春節(jié)以來,受新冠疫情影響最深的當屬廣大民營中小企業(yè),熬過上半場后,它們最關(guān)心的莫過于,在聯(lián)防聯(lián)控不放松的情況下,自己還能活多久?

    “中國經(jīng)濟本來就處于下行期,新冠疫情來了,更是雪上加霜,在這種形勢下,中國民營企業(yè)可謂難上加難!”中植資本管理有限公司合伙人、總裁兼首席財務(wù)官李國柱告訴《中外管理》,“我們可以對比一組數(shù)據(jù)——今年一季度,央企、國企得到的發(fā)債數(shù)據(jù),約為2萬億-3萬億元,而民企只有2000多億元。這意味著,絕大多數(shù)企業(yè)享受不到國家對于疫情和經(jīng)濟下行下量化寬松的好處,這個時候中小企業(yè)只能靠自己了?!?/p>

    “中小企業(yè)千萬不要以為‘國家連續(xù)三年降杠桿,我已經(jīng)快倒了,疫情來了,我不倒也得倒……你一定不能倒下,倒下后將很難再爬起來?!崩顕鶑娬{(diào),所以在疫情“小陽春”階段,及時進行財務(wù)安全的自我梳理,看看自己適合于什么樣的“杠桿”,是所有管理者亟待思考的命題。

    采訪中李國柱多次提及“高杠桿”的危害。那何為“高杠桿”?

    李國柱解釋:過去的中國企業(yè),資產(chǎn)負債率低于50%的很少。一家上市公司的實控人,除了經(jīng)營上市公司以外,還會把股票拿去做質(zhì)押,然后去開展一些其他的業(yè)務(wù),這就等于把所有能用的杠桿都用足了,即追求所謂的“高杠桿”,這勢必會讓企業(yè)承受不可承受的市場風(fēng)險。

    但疫情中也不乏財務(wù)風(fēng)險管理做得相對規(guī)范的企業(yè)。

    李國柱表示:愛惜自己的羽毛,不隨意擴大杠桿,就是財務(wù)安全把控得體的表現(xiàn)。

    “比如我們接觸的某教育類港股上市公司,募資后沒有急于擴張,而是把募來的錢用于收購。疫情期間企業(yè)估值普遍較低,這個時候去收購別人,不失為一種穩(wěn)健的財務(wù)手段。其實,不管是疫情期間,還是在平時,能夠堅持‘低杠桿,不但不易被經(jīng)濟下行的大潮所侵蝕,反而能夠在特殊時期大魚吃小魚,快魚吃慢魚?!?/p>

    現(xiàn)金流優(yōu)化應(yīng)做到什么程度?

    疫情前常態(tài)環(huán)境下,創(chuàng)業(yè)公司對利潤的關(guān)注,往往超過現(xiàn)金流;而在當下,“現(xiàn)金為王”的重要性得以凸顯,它不僅關(guān)乎企業(yè)當下的生存,更是迎接第二波疫情的生命線。

    為避免財務(wù)危機的再度發(fā)生,現(xiàn)金流究竟如何把控?

    深圳市遠望谷信息技術(shù)股份有限公司財務(wù)總監(jiān)宋晨曦認為:對于疫情下的多數(shù)企業(yè)而言,應(yīng)留出盡可能充足的現(xiàn)金儲備,以降低短期流動性風(fēng)險,進而為企業(yè)生存和未來新的戰(zhàn)略保留有生力量。

    具體而言,現(xiàn)金儲備保持在能夠滿足未來3-6個月短期償付的規(guī)模上,通常是一種相對安全的措施。

    “但長期看,企業(yè)運營資金管理規(guī)模也要保持一個大致的平衡,即:企業(yè)的流動資產(chǎn)需要能夠覆蓋短期的借款,非流動資產(chǎn)需要能夠覆蓋長期的債務(wù),這樣企業(yè)面臨短期兌付時的壓力,才不會過大?!彼纬筷匮a充道。

    大、中、小型企業(yè)應(yīng)采取不同的財務(wù)安全策略

    君倫律師事務(wù)所稅務(wù)律師崔雷表示:在滿足正常經(jīng)營的同時,也不提倡企業(yè)無節(jié)制地囤積現(xiàn)金,而是要做到現(xiàn)金流優(yōu)化管理。

    在這方面,大、中、小型企業(yè)采取的策略也不盡相同。

    一是對小型企業(yè)而言,由于抗風(fēng)險能力弱,融資能力差。所以保留相對多的現(xiàn)金流最為重要。那具體保留多少現(xiàn)金流合適?可以參照這樣一個指標:假設(shè)在沒有收入的極端情況下,現(xiàn)金流能夠支付不低于3個月的所有成本費用,那么這個現(xiàn)金流額度對小型企業(yè)來說,才是安全的。

    二是對中型企業(yè)而言,中型企業(yè)的抗風(fēng)險能力盡管比小型企業(yè)強,但也要采取審慎的經(jīng)營態(tài)度,持有盡可能充裕的現(xiàn)金流;同時,中型企業(yè)還要保有一定比例的優(yōu)質(zhì)融資抵押物,這樣可以確保在疫情期間快速獲得貸款。

    三是對大型企業(yè)而言,一方面要聚焦主業(yè),雖然主業(yè)往往毛利率不高,但風(fēng)險也不大,能給企業(yè)帶來持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。另一方面,要“做熟不做生”,當下經(jīng)濟形勢存在較大不確定性,新項目的投資回收期普遍較長,所以即便是大企業(yè),也要對多元化擴張持謹慎態(tài)度。

    越是危機時刻,越要

    經(jīng)營你的信用資產(chǎn)!

    做好財務(wù)風(fēng)險管理,除了優(yōu)化現(xiàn)金流,還要經(jīng)營好一項重要的無形資產(chǎn)——信用。危機時刻,是否有人愿意向你伸出援手,關(guān)鍵取決于你的信用。

    應(yīng)收賬款的時間越短越好還是越長越好?很多人會回答:“貨品拿走,現(xiàn)金收回來,當然是時間越短越好”;那應(yīng)付賬款呢?“那肯定是越長越好,錢多在自己手上一天,就能多發(fā)揮一天的價值”。

    “預(yù)付款制”一直是教育行業(yè)的主要模式,教育機構(gòu)通常會要求學(xué)員一次性繳納一年,甚至兩年的學(xué)費,隨后再對學(xué)員進行服務(wù),預(yù)收款在服務(wù)提供時轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖搿?/p>

    但值得管理者警惕的是,將預(yù)付款直接作為現(xiàn)金流是一種風(fēng)險極大的做法。

    仍以教育行業(yè)為例,2003年“非典”前夕,新東方把學(xué)費預(yù)付款當成現(xiàn)金流,進而進行了一系列的經(jīng)營布局。但受“非典”的影響,新東方大批學(xué)員要求退費,加上教學(xué)場地租金、教師工資等各項支出,新東方一度面臨2000多萬元的流動資金赤字。

    隨后,新東方一方面與銀行溝通資金問題,并通過限制支出來儲存現(xiàn)金,以保證賬上余額隨時可以支撐學(xué)員學(xué)費和員工工資;另一方面則努力提升教學(xué)質(zhì)量,獲取學(xué)員信任,這才走出了危機。

    李國柱評價:將預(yù)付款作為現(xiàn)金流風(fēng)險很高,只不過新東方通過亡羊補牢的方式把問題解決了,但這種做法不值得提倡。預(yù)付款和應(yīng)付款相當于企業(yè)的隱形負債,只不過這個負債是無息的,無息負債就是先從上游把商品采購回來,但暫時不付應(yīng)付款;或者提前收了下游的錢,寅吃卯糧,犧牲的是自己在上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的信用。

    “暫壓上游款項,來達到讓自己現(xiàn)金流充裕的目的,很多人會認為這是好事,因為這意味著可以先拿這部分錢去開展別的業(yè)務(wù),甚至去擴大杠桿,而擴大杠桿的結(jié)果就是死得快?!崩顕治觯霸缡者t付”的確是企業(yè)危機時開源節(jié)流的一種方法,但要謹慎使用,因為這會對企業(yè)造成很多負面影響。

    “這也是很多企業(yè)疫情中難以存活的原因,無論是下游預(yù)付款,還是上游應(yīng)付款,本來一個月的檔期,你非要拖三個月,在我看來,就是企業(yè)快死了的表現(xiàn)……”李國柱坦言。

    減員降薪,要警惕“極致成本控制”

    疫情中,企業(yè)為達到“極致成本控制”的目的,也會考慮削減一部分人力成本。

    對此李國柱不完全贊同。他認為:企業(yè)最優(yōu)質(zhì)的資源,一是產(chǎn)業(yè)鏈中的信用,二是人才。一個企業(yè)能夠在市場中立足,絕不是一有危機,就把核心骨干砍掉,不然等疫情過去、市場恢復(fù)了,業(yè)務(wù)誰來做?一個企業(yè),一旦失去人力這個生產(chǎn)經(jīng)營的第一要素,未來發(fā)展將舉步維艱。

    所以,疫情下的減員降薪,需要根據(jù)不同情形區(qū)別對待。如果減掉的是“極優(yōu)化成本”,那沒有問題;如果減掉的是核心骨干,則要三思而后行。在核心業(yè)務(wù)上,不但不能削減人力,還要加大支持力度?!爸行∑髽I(yè)如果確有自己的比較優(yōu)勢,那么就要讓它成為疫情中的加分項,利用這個重要的市場洗牌期,重新樹立自己的品牌形象?!崩顕f。

    何為“極優(yōu)化成本”?李國柱表示:“極優(yōu)化成本”就是那些可以通過“共享”的方式替代掉的成本,比如:人力、財務(wù)、文秘等崗位,可以外包給第三方服務(wù)公司。

    “以前我們總形容‘企業(yè)辦社會是很多企業(yè)家的目標,但對于疫情期間亟需單點突破的中小企業(yè)卻不適用。一家小微企業(yè)必須要配備行政崗位嗎?一定要自建財務(wù)系統(tǒng)嗎?這些涉及人力行政、會計核算的通用型職能部門,完全可以極優(yōu)化處理。”李國柱提醒,越是在危機時刻,越是要善于整合社會資源,中小企業(yè)只要集中精力做好核心業(yè)務(wù)就可以了。

    立足長遠,短中長期結(jié)合確保財務(wù)安全

    決定企業(yè)能否熬過疫情寒冬的,是現(xiàn)金流和成本管理,但決定能否在寒冬之后擁抱春天的,永遠是創(chuàng)造長期價值。

    那么,非常時期,如何做好財務(wù)安全的長遠規(guī)劃?

    對中小企業(yè)而言,李國柱表示重點還是要做好自身“體力”的恢復(fù),畢竟現(xiàn)在的形勢對中小企業(yè)沖擊最大。比如:這一輪的減稅降費,中小企業(yè)可以多采用稅務(wù)籌劃的方法優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),降低資金成本。

    對大型企業(yè)而言,宋晨曦認為從中短期看,大企業(yè)的財務(wù)安全管理目標是為業(yè)務(wù)提供必要的支持;但從長期看,完善的制度流程才是賦予企業(yè)永續(xù)生存的動力。

    “疫情結(jié)束后,大企業(yè)一方面要對財務(wù)管理戰(zhàn)略做重新梳理,另一方面,則要實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)動,建立相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案機制;同時財務(wù)部門要協(xié)助業(yè)務(wù)部門對應(yīng)急預(yù)案的影響結(jié)果進行測算,一旦經(jīng)濟環(huán)境變得穩(wěn)定,這種機制就會成為企業(yè)重要的風(fēng)險資產(chǎn)。”宋晨曦分析。

    崔雷則認為:高效的財務(wù)運作系統(tǒng),較強的風(fēng)險管控水平,才是保證財務(wù)安全的重要因素,而要具備這種財務(wù)管理技巧,CFO的引領(lǐng)作用很重要。

    “以味好美中國公司為例,味好美副總裁、CFO趙青,不僅是財務(wù)負責(zé)人,也是企業(yè)高管團隊的核心成員,這就使得財務(wù)團隊能夠更加精準地把握企業(yè)運營的整體脈絡(luò)。在CFO的帶領(lǐng)下,味好美很早就深入運用SAP系統(tǒng),該系統(tǒng)在經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的獲得、分析和檢測中,起到了關(guān)鍵數(shù)據(jù)支撐作用。”崔雷介紹說。

    同為財務(wù)負責(zé)人的李國柱,對此也有感觸。“財務(wù)總監(jiān)不是輔助經(jīng)營的小綿羊,而是公司管理團隊的一頭戰(zhàn)狼?!弊鳛樨攧?wù)負責(zé)人,要站在專業(yè)的視角,對企業(yè)的整體規(guī)劃提出合理化財務(wù)建議,以及整個資金流的規(guī)劃建議。

    “一家企業(yè),絕對不能因為業(yè)務(wù)的瘋狂擴張,最后把資金鏈繃得很緊。這一點對于大中型企業(yè)尤為重要——起步階段或許是‘業(yè)務(wù)引領(lǐng)財務(wù)跑,因為上升期不快速擴張就將失去生存空間。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,CFO就要在業(yè)務(wù)發(fā)展中起引領(lǐng)和導(dǎo)向作用,這時公司業(yè)務(wù)本身及整體戰(zhàn)略發(fā)展,都要服從于財務(wù)的整體規(guī)劃。”李國柱分析。

    責(zé)任編輯:李靖

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