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    論企業(yè)凝聚力的“四個維度”

    2020-06-30 10:06:03徐耀強
    企業(yè)文明 2020年6期
    關(guān)鍵詞:四個維度凝聚力幸福感

    徐耀強

    企業(yè)凝聚力是指:企業(yè)成員之間為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標而實施團結(jié)協(xié)作的程度,其外在表現(xiàn)為員工的個體動機行為對企業(yè)或團隊目標任務(wù)所具有的信賴性、依從性乃至服從性上。換言之,企業(yè)群體成員在將自己歸屬于某個群體,在群體共同目標和利益激發(fā)下實現(xiàn)整體配合效能,從而產(chǎn)生出群體內(nèi)部的凝聚力。

    在筆者看來,從構(gòu)成機理上觀察,企業(yè)凝聚力存在“四個維度”,即價值感召力、幸福創(chuàng)造力、組織溝通力和文化融合力。

    維度一:價值感召力

    價值感召力是指企業(yè)價值觀對企業(yè)員工所具有的吸引、引領(lǐng)、感召力量,并由此產(chǎn)生“凝聚人心”的作用。

    價值觀是企業(yè)文化的基石,其作為企業(yè)價值體系的核心,為所有成員提供了一個共同遵循,并成為他們?nèi)粘9ぷ髦械男袆又改?。培育和建立企業(yè)價值觀,便是建立全體員工共同的信仰。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)最具價值的無形資產(chǎn),其能量滲透到企業(yè)的目標、戰(zhàn)略、政策、日常管理及一切活動中。美國學(xué)者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書中指出:“所有優(yōu)秀的公司都很清楚他們的主張是什么,并認真建立和形成公司的價值準則。”可見,價值感召力是企業(yè)凝聚力最重要的來源之一。

    例:百事可樂公司通過對企業(yè)價值觀的培養(yǎng),很好地應(yīng)對了挑戰(zhàn),同時增強了組織凝聚力。根據(jù)《商業(yè)周刊》的報道:“該公司曾一度滿足于行業(yè)第二的地位,把百事可樂看作是比可口可樂更便宜的替代產(chǎn)品,但是今天,一個百事可樂的新員工很快就會意識到這一點:無論在公司內(nèi)外,在競爭中取勝才是獲得成功的最可靠途徑……獲勝,是百事公司的核心價值;失敗,會受到懲罰,如果總是跟在別人后面,自己最終會被掃地出門?!?/p>

    從價值感召力角度來看,其對企業(yè)凝聚力的影響主要體現(xiàn)在以下方面:員工對企業(yè)的認同很大程度來自文化價值驅(qū)動而非利益驅(qū)動;企業(yè)發(fā)展目標和大部分員工發(fā)展目標能夠有機相聯(lián);員工以企業(yè)核心價值觀作為自己工作的踐行標準;因共同的信念和愿景,企業(yè)上下一心、相互信任、團結(jié)協(xié)作;員工對企業(yè)的感情不因企業(yè)處在順境或是逆境而改變;員工能夠自覺維護公司利益和形象,等等。

    回顧現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展歷史,我們會發(fā)現(xiàn),資本主義時代可以說是一個以贏利為中心的時代?!豆芾戆倌辍返淖髡呖死准{這樣總結(jié)道:“20世紀早期的企業(yè)家缺乏人文關(guān)懷,這并不是獨特的現(xiàn)象。如果你回顧歷史,就會發(fā)現(xiàn)關(guān)心人的管理處處都很少見?!?/p>

    事實上,以贏利為中心的企業(yè)價值觀,對早期的企業(yè)管理實踐產(chǎn)生了深遠影響,形成了由各種“硬指標”構(gòu)成的企業(yè)管理體系。事實上,盡管逐利是人性中的重要部分,但并非唯一。在企業(yè)發(fā)展中,企業(yè)文化建設(shè)的核心就是以人為本,必須考慮關(guān)懷、分享、同情等人性中同樣重要的部分。

    從某種程度上說,基于企業(yè)價值觀而產(chǎn)生的價值感召力,也是一種生產(chǎn)力。

    例:1886年成立時,可口可樂平均每天只賣出9瓶,而今天全世界155個國家的顧客,平均每天喝掉3.93億瓶。在100多年的市場洗禮中,什么是支撐可口可樂發(fā)展的動力?可口可樂在它的“承諾”中清楚地表明了這一點:“當我們能夠使員工快樂振奮而有價值,我們就能夠成功地培育和保護我們的品牌,這就是我們能夠持續(xù)地為公司帶來商業(yè)回報的關(guān)鍵!”正是基于“使員工快樂振奮而有價值”的價值觀,可口可樂公司提升了企業(yè)的凝聚力。

    維度二:幸福創(chuàng)造力

    幸福創(chuàng)造力是指企業(yè)通過不斷地發(fā)展,幫助員工創(chuàng)造高質(zhì)量的生活環(huán)境及優(yōu)良的工作環(huán)境,不斷增強員工的歸屬感與自豪感,營造快樂融洽的工作氛圍,建設(shè)幸福企業(yè)的能力。

    正如古希臘哲學(xué)家亞里士多德所說:“幸福是生命的目的和意義,是人類生存的終極目標?!毙腋J侨松罡叩哪繕耍⑶覍⑿腋6x為最高的善,將幸福和至善作為人類生活的根本目的,是推動人類社會文明進步的重要動力。

    有調(diào)查表明:最近幾年,中國企業(yè)員工離職率已從平均6%-8%增長至14%-20%。員工幸福指數(shù)不高是造成企業(yè)人才流失和員工流動率居高不下的主要原因。中國企業(yè)正面臨著前所未有的“幸福危機”!

    在傳統(tǒng)理論中,企業(yè)與員工是單純契約關(guān)系。企業(yè)通過支付員工一定的薪酬與福利,來換取員工的勞力和腦力。然而隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和物質(zhì)的日益富足,員工的心理預(yù)期不斷拔高,而財富增加所帶來的滿足感呈現(xiàn)出邊際效應(yīng)遞減的態(tài)勢。同時,社會急劇轉(zhuǎn)型帶來的激烈競爭,使許多企業(yè)員工飽受工作壓力增加、職業(yè)倦怠、心理枯竭等問題的困擾,導(dǎo)致員工的幸福感并沒有隨GDP的增長而明顯提升,反而有所下降。

    在許多管理學(xué)家看來,21世紀的企業(yè)已經(jīng)不僅僅是一個贏利組織,而是幫助員工實現(xiàn)自我追求的平臺和載體。企業(yè)存在的意義有兩個:一是為員工創(chuàng)造幸福,二是為社會創(chuàng)造幸福。古希臘哲學(xué)家德謨克利特認為:“只有能夠為絕大多數(shù)人提供最大幸福和最小痛苦的社會,才是有價值的?!?/p>

    一般說來,一個具有幸福創(chuàng)造力的企業(yè)往往具有相同的特征:如以愛和責(zé)任為紐帶;以人為本,為員工的成長創(chuàng)造條件和途徑;員工能夠獲得精神和物質(zhì)方面的雙重滿足感;員工因企業(yè)而具有很強的歸屬感和榮譽感;員工之間友好相處、互幫互助、協(xié)作融洽等等。來自哈佛大學(xué)的研究表明,員工幸福指數(shù)每提高5%,可連帶提升11.9%的外部顧客滿意度,同時也使企業(yè)效益提升2.5% 。

    那么,企業(yè)員工的幸福感來自何處呢?有研究表明,幸福感可以劃分成三個基本類別:主觀幸福感、心理幸福感和社會幸福感。舉例來說就是:吃冰糖葫蘆帶來的是主觀幸福感,解出數(shù)學(xué)難題帶來了心理幸福感,而周圍人們贊許的目光帶來的是社會幸福感。

    在管理大師彼得·德魯克看來,營造和諧的氛圍,讓員工保持快樂,提升員工的幸福指數(shù),是新思想管理當中重要的衡量因素,這直接影響著工作效率和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

    維度三:組織溝通力

    企業(yè)組織溝通力指的是企業(yè)上下級之間、不同部門之間、員工與員工之間,實現(xiàn)無障礙溝通的能力。組織溝通力,是考量企業(yè)凝聚力的第三個維度。

    美國著名人際關(guān)系學(xué)家卡耐基說:“一個職業(yè)人士的成功75%靠溝通,25%靠天才和能力?!睖贤▽τ谝粋€人的重要性無庸置疑,對于一個企業(yè)的重要性也如此?!皟蓚€70%”告訴我們:現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,70%的時間都是用在溝通上, 例如:開會、談判、作報告等;企業(yè)中70%的問題又都是由于溝通障礙引起的。

    事實上,組織溝通是達到協(xié)調(diào)管理的一個工具和橋梁。

    然而,影響組織溝通能力的因素有很多,比如:組織規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格、組織文化、溝通方式等。舉個簡單的例子,跨國公司或合資企業(yè)因規(guī)模大,組織層級繁多,容易造成信息在傳遞過程中的過濾失真。那么,對于我們企業(yè)而言,如何打造高效的溝通模式呢?

    首先,應(yīng)建立豐富的溝通渠道。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的正式溝通渠道還是停留在指示、匯報和會議傳達等傳統(tǒng)溝通方式上。而隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的興起,公司人員既可以在內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布信息、討論問題,又可以通過視頻途徑與同事進行交流,甚至可以越級向上司發(fā)送郵件以表達意見。運用互聯(lián)網(wǎng)溝通渠道不僅可以克服空間障礙,更重要的是節(jié)省成本。

    其次,注重溝通的雙向性。溝通是人與人之間的信息交流過程, 是一個相互影響、相互作用和協(xié)調(diào)操作的動態(tài)過程。單方面?zhèn)鬟f信息與其說是溝通,不如說是傳播或信息傳遞,有效溝通需要溝通雙方的人際互動。在國內(nèi)許多企業(yè),由于傳統(tǒng)的直線型組織結(jié)構(gòu)占據(jù)主導(dǎo)地位,溝通在很多情況下都是單向的,即領(lǐng)導(dǎo)向下傳達命令, 下屬只是象征地反饋意見,這樣的溝通不僅無助于決策層的監(jiān)督與管理,時間一長,也必然挫傷員工的積極性及歸屬感。所以,必須推動單向溝通向雙向溝通的轉(zhuǎn)變。

    第三,提高溝通的技巧。優(yōu)秀管理者必備技能之一就是具有高效的溝通技巧,一方面管理者要善于向上一級溝通, 另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。對管理者來說, 影響溝通的一個重要因素是員工社會背景的多樣化,由于年齡、教育和文化背景不同,使員工對相同的話產(chǎn)生不同的理解;另外,由于專業(yè)化分工不斷深化,不同的員工都有不同的“行話”和技術(shù)用語?,F(xiàn)代企業(yè)組織的管理者不僅要做好企業(yè)運作的程序化信息溝通, 同時也應(yīng)重視聆聽,正確理解下屬員工的意圖。管理者在與下屬員工進行溝通時應(yīng)盡量減少溝通的層級,越是高級的領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)該注意與員工直接溝通。

    其四,注重反饋機制的建立。沒有反饋的溝通不是完整的溝通, 完整的溝通必然具備完善的反饋機制。反饋機制的建立首先應(yīng)從信息發(fā)送者入手,信息發(fā)送者應(yīng)該鼓勵并包容接收者的反饋信息。作為信息接受者,也需要端正溝通心態(tài),以實事求是的態(tài)度對待信息反饋,使得組織溝通成為真正意義上的雙向溝通。

    優(yōu)秀的企業(yè)都有一個很顯著的特征,即企業(yè)具有強大的組織溝通力。美國著名未來學(xué)家奈斯比特曾指出:“未來競爭是管理的競爭, 競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”

    維度四:文化融合力

    文化融合力是指企業(yè)特別是大型跨地跨國企業(yè)在經(jīng)濟全球化、文化多元化背景下,解決企業(yè)內(nèi),尤其是跨文化并購、重組、經(jīng)營過程中的文化摩擦、沖突,進而實現(xiàn)文化協(xié)同、整合的能力。

    諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者喬治·斯蒂格勒在論文《通向壟斷和寡頭之路——兼并》中說:“一個企業(yè)通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業(yè),是現(xiàn)代經(jīng)濟史上的一個突出現(xiàn)象?!?0世紀90年代以來,跨國并購已成為全球競爭激化的高度體現(xiàn)。因此,如何打造企業(yè)的文化融合力成為了一道必選題。

    例:1998年5月,歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒,進行了世界工業(yè)史上最大的兼并案。他們之間互補的產(chǎn)品線,不同的市場勢力分布,協(xié)同平臺低成本的可能性,都給當時大多數(shù)投資人和社會公眾帶來無限的想象空間,但是,合并后克萊斯勒非但沒有從中獲得好處,反而不到2年就出現(xiàn)了18億美元的虧損。經(jīng)歷了將近10年的“聯(lián)姻”之后,終因克萊斯勒多年的虧損,戴姆勒奔馳公司不得不于2007年把克萊斯勒賣掉了。文化沖突是導(dǎo)致這次合并失敗的最根本原因。比如:雖然雙方的最高層認可合并方案,但是在基層對不同文化和管理風(fēng)格進行整合時卻遭遇了激烈的文化沖突:公司普通員工之間的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大戰(zhàn);克萊斯勒原有的自由、創(chuàng)新文化被德國式的管理強烈壓抑。

    因此,要讓一個企業(yè)具有較強的凝聚力,必須處理好不同部門、不同團隊之間的文化融合難題。事實上,不同的群體、區(qū)域或國家的文化差異是客觀存在的。荷蘭文化協(xié)會研究所所長霍夫斯坦德把文化差異分為五個維度:權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個人主義與集體主義、男性化與女性化、長期取向與短期取向。他在其著名的《文化的結(jié)局》一書中認為:“文化是在一個環(huán)境中的人們共同的心理程序,不是一種個體特征,而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的許多人所共有的心理程序?!?/p>

    除了地域差異帶來的文化差異,不同工作性質(zhì)的部門之間也存在文化的差異。美國哈佛大學(xué)教授特倫斯·特雷斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫·肯尼迪在《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書中認為,企業(yè)文化可以分成四種類型:一是硬漢型文化,即適應(yīng)高風(fēng)險、快反饋的環(huán)境,具有堅強樂觀精神和強烈進取心的文化模式;二是工作和娛樂并重型文化,即形成于風(fēng)險小、反饋快的企業(yè)的行動迅速的文化模式;三是賭博型文化,又稱攻堅文化、孤注一擲型文化,指的是形成于風(fēng)險大、反饋慢的企業(yè)的文化模式;四是按部就班型文化,指形成于風(fēng)險小、反饋慢的企業(yè)的穩(wěn)定保守型文化。事實上,往往同一企業(yè)內(nèi)部,在不同部門中也有著不同風(fēng)格的文化。

    在經(jīng)濟全球化的背景下,如何解決不同文化的沖突問題,是我們企業(yè)繞不開的“一道坎”。因此,不斷提高企業(yè)的文化融合力,是中國企業(yè)投身“一帶一路”建設(shè),實現(xiàn)跨文化經(jīng)營發(fā)展,必須具備的一項基本功。

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