推行產(chǎn)品項(xiàng)目管理制，提升產(chǎn)品全生命周期管理

李幼伶

摘要：隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，財(cái)務(wù)管理的模式也不斷持續(xù)改善和創(chuàng)新，產(chǎn)品全生命周期管理是近幾年提出的一個(gè)新的管理理念，它與傳統(tǒng)的職能分工管理不同，是從產(chǎn)品的維度，以產(chǎn)品為主線來實(shí)施全過程管理的一種方法，即從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開始就開始關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)、質(zhì)量和成本，引導(dǎo)面向成本的設(shè)計(jì)，并考慮到產(chǎn)品壽命歷程的所有環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品管理貫穿產(chǎn)品全生命歷程的一種以產(chǎn)品為主線的管理流程。目前比較成熟并具備代表性的是外資企業(yè)通常實(shí)施的產(chǎn)品項(xiàng)目管理制，本文就以汽車零件制造業(yè)為例，從實(shí)務(wù)角度介紹如何實(shí)施項(xiàng)目管理。同時(shí)，作者結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出在項(xiàng)目管理推行過程中應(yīng)注意的幾個(gè)問題并給出建議，以幫助大家成功實(shí)施項(xiàng)目管理，提升產(chǎn)品全生命周期的管理能力。

關(guān)鍵詞：汽車零件企業(yè);產(chǎn)品全生命周期管理;項(xiàng)目管理

隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，財(cái)務(wù)管理的模式也不斷持續(xù)改善和創(chuàng)新，產(chǎn)品全生命周期管理是近幾年提出的一個(gè)新的管理理念，它與傳統(tǒng)的職能分工管理不同，從產(chǎn)品的維度來實(shí)施全過程的管理的一種方法。

一、產(chǎn)品全生命周期管理的內(nèi)涵

產(chǎn)品全生命周期管理，即從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開始，就開始關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)、質(zhì)量和成本，引導(dǎo)面向成本的設(shè)計(jì)，并考慮到產(chǎn)品壽命歷程的所有環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品管理貫穿產(chǎn)品全生命歷程的一種以產(chǎn)品為主線的管理流程。目前比較成熟并具備代表性的是外資企業(yè)通常實(shí)施的產(chǎn)品項(xiàng)目管理制，下面就以汽車零件制造業(yè)為例，介紹如何實(shí)施項(xiàng)目管理，提升產(chǎn)品全生命周期管理。

二、實(shí)施方法

（一）設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建立項(xiàng)目管理機(jī)制

1.項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的核心，他的工作職責(zé)是：

（1）在得到客戶的報(bào)價(jià)邀請(qǐng)后，負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品開發(fā)、成本測(cè)算和報(bào)價(jià);

（2）在獲取產(chǎn)品后負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程，直到產(chǎn)品成功量產(chǎn);

（3）量產(chǎn)后定期組織回顧的KPI指標(biāo)達(dá)標(biāo)情況，實(shí)行產(chǎn)品全生命周期的專項(xiàng)管理，直到該產(chǎn)品下馬。

項(xiàng)目經(jīng)理的工作始終圍繞Q（質(zhì)量）、C（成本）、T（時(shí)間）管理鐵三角開展，這也是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。

2.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)：

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)以項(xiàng)目經(jīng)理為核心負(fù)責(zé)人，并由產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈、成本控制等人員參與，組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)該產(chǎn)品項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)，終身負(fù)責(zé)。

（二）制定產(chǎn)品項(xiàng)目管理的流程和節(jié)點(diǎn)

產(chǎn)品生命周期可以分為兩大階段，一是新產(chǎn)品開發(fā)階段，二是SOP量產(chǎn)至EOP項(xiàng)目結(jié)束階段。其中新產(chǎn)品開發(fā)階段是產(chǎn)品全生命周期非常重要的階段，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵時(shí)期，下面重點(diǎn)闡述新產(chǎn)品開發(fā)階段的流程和管理節(jié)點(diǎn)。

1.新產(chǎn)品開發(fā)階段

新產(chǎn)品開發(fā)階段一般分為準(zhǔn)備報(bào)價(jià)階段、啟動(dòng)項(xiàng)目及計(jì)劃階段、概念設(shè)計(jì)開發(fā)階段、實(shí)物開發(fā)階段、試制階段、小批量生產(chǎn)階段、批量生產(chǎn)階段。各階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)有所不同，且進(jìn)入下一階段需要圍繞QCT“通關(guān)達(dá)標(biāo)”。

（1）準(zhǔn)備報(bào)價(jià)階段（見表1）

（2）啟動(dòng)項(xiàng)目及計(jì)劃階段（見表2）

（3）概念設(shè)計(jì)開發(fā)階段（見表3）

（4）實(shí)物開發(fā)階段（見表4）

（5）試制階段（見表5）

（6）小批量生產(chǎn)階段（見表6）

（7）批量生產(chǎn)階段（見表7）

2.量產(chǎn)至EOP項(xiàng)目結(jié)束階段

新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)后，產(chǎn)品的成本及盈利情況由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行核算統(tǒng)計(jì)，并定期和項(xiàng)目經(jīng)理一起回顧項(xiàng)目的KPI情況。如果未達(dá)到項(xiàng)目預(yù)計(jì)的KPI指標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理要再次組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目回顧及查找原因，并通過改善措施來提升項(xiàng)目的盈利能力。這也是現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)常開展的一項(xiàng)產(chǎn)品盈利能力分析提升工作，在此不再贅述。

（三）開展項(xiàng)目管理制的培訓(xùn)和討論，為項(xiàng)目管理的成功推行做準(zhǔn)備

產(chǎn)品項(xiàng)目管理制度流程編制好后，首先要征求各相關(guān)部門的意見，集思廣益，特別是針對(duì)各部門的職責(zé)和關(guān)注點(diǎn)要進(jìn)行重點(diǎn)討論，是否符合公司的實(shí)際情況，是否能滿足項(xiàng)目管理的要求，避免出現(xiàn)制度流程無法落地。

經(jīng)修改確認(rèn)好的項(xiàng)目管理制度流程，要對(duì)相關(guān)部門員工進(jìn)行大規(guī)模的培訓(xùn)，讓“項(xiàng)目管理”深入人心，更重要的要讓各部門清楚自己的職責(zé)和要求。

三、實(shí)施過程中應(yīng)考慮的幾個(gè)問題及建議

（一）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)

項(xiàng)目管理制不同于我們傳統(tǒng)的職能部門管理，它更是一種打破部門壁壘的矩陣式管理模式，它是對(duì)某一單一事項(xiàng)深入計(jì)劃、實(shí)施和追蹤的管理。建議企業(yè)在設(shè)置項(xiàng)目管理部門時(shí)盡量維護(hù)其獨(dú)立性，不要設(shè)立在某個(gè)部門下面，以避免業(yè)務(wù)部門因立場(chǎng)不同和利益的關(guān)系在產(chǎn)品管理過程中有失公允。

（二）項(xiàng)目管理的目標(biāo)設(shè)定

在項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理要有良好的精算能力，能夠合理規(guī)劃和把握任務(wù)的成本和時(shí)間進(jìn)度，制定具體的目標(biāo)、執(zhí)行步驟和措施，這一點(diǎn)在新產(chǎn)品開發(fā)階段尤為重要。項(xiàng)目開發(fā)的目標(biāo)設(shè)定一定要圍繞“SMART”原則。

（三）配備專業(yè)的CE成本工程師

CE工程師，是在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)做新產(chǎn)品成本測(cè)算的崗位，此崗位要求有較強(qiáng)的工藝技術(shù)背景，熟悉產(chǎn)品構(gòu)成和工藝制造流程，并具備一定的財(cái)務(wù)知識(shí)，能支持項(xiàng)目經(jīng)理測(cè)算項(xiàng)目的KPI績效指標(biāo)。建議企業(yè)項(xiàng)目管理部門配置專業(yè)的CE工程師，而非讓財(cái)務(wù)人員兼任。