酒店業(yè)成本管控問題與對策探析

姜瑜

摘 要 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，我國酒店業(yè)快速發(fā)展，同時面臨著多重挑戰(zhàn)。隨著國八條政策的出臺、貿(mào)易戰(zhàn)的出現(xiàn)，我國酒店業(yè)的內(nèi)外形勢嚴(yán)峻，如何在機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的環(huán)境下生存，獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，是酒店業(yè)需要深入思考的重要課題。酒店業(yè)成本管控是其財(cái)務(wù)管理的重要方面，管控效果直接決定資產(chǎn)運(yùn)營效率、投資回報(bào)率等重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，是影響酒店核心競爭力的重要因素。目前傳統(tǒng)酒店企業(yè)在成本管控上存在著管控意識薄弱、管理模式粗放造成內(nèi)控監(jiān)督不到位、成本管控制度不健全、預(yù)算流于形式、原材料成本控制難度大等諸多問題，本文通過分析傳統(tǒng)酒店業(yè)在成本管控上存在的問題，提出有效的成本管控方法，通過增強(qiáng)員工成本控制意識、健全成本考核制度、加強(qiáng)預(yù)算管理、完善內(nèi)控監(jiān)督體系等措施，進(jìn)一步提高酒店業(yè)的成本管控水平，提質(zhì)增效，提升酒店競爭力。

關(guān)鍵詞 酒店業(yè) 成本管控 財(cái)務(wù)管理 競爭力

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民的生活水平日益提高，酒店業(yè)市場逐漸繁榮。近年來，受國內(nèi)外嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的影響，酒店業(yè)競爭加劇，使得傳統(tǒng)酒店獲利空間越來越小，無法得到長足發(fā)展。利潤是企業(yè)發(fā)展的永動機(jī)，但是酒店業(yè)目前普遍存在成本管控不力導(dǎo)致利潤流失的現(xiàn)象，解決酒店成本管控中存在的問題刻不容緩。通過有效的管控方法降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高管理水平，獲得更高經(jīng)濟(jì)利潤，提高酒店的綜合競爭力，對酒店來說意義重大。

一、酒店業(yè)成本管控概述

酒店成本是指酒店在經(jīng)營管理過程中的各項(xiàng)成本和費(fèi)用支出，包括原材料、人工成本、能源消耗、物料消耗、維修支出等。成本管理包括對成本的預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、核算和分析等環(huán)節(jié)，酒店成本管控是成本管理的重要手段。成本管控的宗旨是立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，堅(jiān)持降低成本與提高服務(wù)質(zhì)量相結(jié)合，以取得長期持久的競爭優(yōu)勢，使酒店能長期地生存和發(fā)展。成本管控對酒店來說具有重要意義。

首先，成本管控能直接有效降低酒店成本，提高利潤。利潤是酒店發(fā)展的生命線，只有擴(kuò)大利潤空間，酒店才能走得更長遠(yuǎn)。通過成本管控能夠?yàn)榫频旮鞑块T成本費(fèi)用確定合理的消耗標(biāo)準(zhǔn)，減少資源浪費(fèi)，從而降低成本費(fèi)用。其次，成本管控有利于完善酒店財(cái)務(wù)管理，通過對采購、庫管、財(cái)務(wù)、維修、一線部門等全過程的成本控制、分析，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理流程再造，尤其對物資采購、庫房管理等高風(fēng)險活動而言，成本管控能有效把控采購物資的質(zhì)量、價格，提高資金使用效率。最后，成本管控有利于提高酒店管理水平。成本管控貫穿酒店各項(xiàng)業(yè)務(wù)，關(guān)系到物品采購、服務(wù)技能提升、財(cái)務(wù)核算、預(yù)算管理、績效考核等諸多工作，成本管控中發(fā)現(xiàn)的問題反映了管理中存在的問題，有利于管理者改進(jìn)管理方法，提出有效的改進(jìn)措施，從而提高酒店內(nèi)控能力。

二、酒店業(yè)成本管控現(xiàn)狀

（一）成本管控意識薄弱，缺乏全員參與的積極性

酒店業(yè)成本管控意識薄弱，員工未參與到成本管控的過程中，主要表現(xiàn)在以下3個方面：

首先，傳統(tǒng)酒店采用粗放的管理模式，在經(jīng)營過程中過于重視銷售業(yè)績，忽視了成本管控，未將成本管控工作納入日?？己斯ぷ?，員工崗位要求缺乏成本控制標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工參與成本管控的積極性不高。很多員工認(rèn)為成本管控是管理者和財(cái)務(wù)部門的事情，與自身關(guān)系不大，在工作過程中會造成資源浪費(fèi)，導(dǎo)致酒店成本增加。

其次，酒店財(cái)務(wù)人員是進(jìn)行成本管控的主體，但是其參與經(jīng)營決策的權(quán)力受限，僅是成本管控決策的執(zhí)行者而不是成本管控決策的參與者，只能偏重事后反饋，向管理層提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在事前、事中分析評估風(fēng)險和決策等環(huán)節(jié)都未能發(fā)揮參謀的職能。

最后，酒店在進(jìn)行成本管控時，不注重創(chuàng)新和服務(wù)質(zhì)量的提高，只是一味降低成本，從而出現(xiàn)偷工減料、繼續(xù)使用過期物品、降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等問題。有的酒店為了追求短期效益，不開展廣告宣傳和促銷活動、設(shè)備設(shè)施長期得不到不維護(hù)和保養(yǎng)、酒店沒有進(jìn)行正常的維修改造，酒店設(shè)備設(shè)施陳舊落后等，這樣最終會導(dǎo)致酒店喪失競爭力。同時，酒店在開展員工技能培訓(xùn)時，與成本管控脫節(jié)，未確定服務(wù)的成本管控標(biāo)準(zhǔn)，造成酒店效益下降。

（二）成本管控體系不完善，成本管控制度落實(shí)不到位

成本管控體系不完善，管控機(jī)制不健全，缺乏一套嚴(yán)密的成本控制體系，缺少人力資源、原料成本、能耗成本、維修維護(hù)等相關(guān)制度，是目前酒店業(yè)普遍存在的問題。酒店沒有將建立完善的薪酬管理制度、優(yōu)化人員配置等，納入日常的成本管理過程，部門崗位設(shè)置不合理、不健全，存在因人設(shè)崗現(xiàn)象，崗位內(nèi)部缺乏相應(yīng)的監(jiān)督牽制作用，出現(xiàn)工作效率不高、人員流動性較大等方面的問題，導(dǎo)致酒店的人工成本過高，造成無形成本的耗費(fèi);同時，缺乏原材料和物料消耗的標(biāo)準(zhǔn)化制度，不能根據(jù)經(jīng)營情況變化，確定相應(yīng)材料的使用標(biāo)準(zhǔn);部分酒店雖然建立了成本管控制度機(jī)制，但是制度落實(shí)不到位，有制度無流程，缺乏環(huán)環(huán)相扣的標(biāo)準(zhǔn)流程，使得成本管控實(shí)際作用的發(fā)揮不明顯。例如，采購時，從部門申購計(jì)劃審批到采購、驗(yàn)收、入庫，領(lǐng)用時，從部門申請領(lǐng)用到使用消耗情況，物資相關(guān)流程環(huán)節(jié)往往存在一定的漏洞，導(dǎo)致成本控制粗放;能耗使用、設(shè)施設(shè)備維護(hù)維修缺少計(jì)劃和流程;成本控制方法不靈活，使成本控制局限于僅僅是為了降低成本，而阻礙酒店的正常運(yùn)營。

（三）成本預(yù)算管控不合理，監(jiān)督和激勵作用不明顯

一方面，酒店在編制年度預(yù)算時，未設(shè)定成本管控目標(biāo)，或者成本管控目標(biāo)的設(shè)定比較籠統(tǒng)模糊，沒有進(jìn)一步量化分解，未形成可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，這會導(dǎo)致各部門盲目追求營業(yè)額，不考慮成本費(fèi)用。另一方面，預(yù)算監(jiān)督作用不強(qiáng)。酒店成本控制和核算大多由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，沒有獨(dú)立的成本控制部門，而財(cái)務(wù)部門與餐飲、采購、客房等管理部門是平級的，沒有太多權(quán)限約束和監(jiān)督其他部門的日常行為，無法完成事中的檢查監(jiān)督，只能偏重于事后的反饋。預(yù)算與績效考核未掛鉤，未依據(jù)成本管控結(jié)果定期進(jìn)行績效評價，導(dǎo)致員工參與成本管控的積極性不高。部分酒店雖然定期進(jìn)行了績效評價，但未根據(jù)評價結(jié)果實(shí)施相應(yīng)的激勵措施，預(yù)算執(zhí)行只強(qiáng)調(diào)收入和成本完成情況，與績效考核脫節(jié)，未建立以預(yù)算為基礎(chǔ)的績效考核機(jī)制，缺乏對員工的激勵，使得成本管控效果受到影響。

三、解決酒店業(yè)成本管控問題的措施

現(xiàn)代酒店業(yè)成本管控堅(jiān)持降低成本與保證質(zhì)量相結(jié)合的原則，目的是從成本與效益的對比中實(shí)現(xiàn)成本最小化。解決成本管控中存在的問題，是做好酒店業(yè)成本管控工作的重要內(nèi)容。

（一）規(guī)范崗位流程，增強(qiáng)員工的成本管理意識

有效的成本管控要通過合理配置崗位、規(guī)范員工崗位流程、加強(qiáng)員工培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)。酒店應(yīng)結(jié)合質(zhì)檢工作及財(cái)務(wù)分析，對各部門工作效果及服務(wù)水平進(jìn)行考評，出臺獎懲措施，做到有工作流程、有控制標(biāo)準(zhǔn)、有反饋系統(tǒng)、有獎懲制度，使成本管控實(shí)施有力、切實(shí)可行。

首先，根據(jù)酒店規(guī)模和經(jīng)營情況，合理配置各部門崗位人員，做到定崗定編，確保業(yè)務(wù)順利開展和崗位相互監(jiān)督，明確在崗員工的優(yōu)勢，使其在合適的崗位發(fā)揮自身的價值。

其次，確定和調(diào)整各崗位工作內(nèi)容、任務(wù)及標(biāo)準(zhǔn)，從成本管控和提高服務(wù)水平的視角規(guī)范員工崗位流程，確保員工能夠勝任崗位并從中獲得成就感，形成分工明確、責(zé)任清晰的各部門、各崗位的成本管控職責(zé)。

餐飲部門需明確后廚各工種操作流程，根據(jù)工作任務(wù)，制定宴會桌餐、自助餐、散客堂食、外賣等標(biāo)準(zhǔn)成本菜單并定期更換品種，按需領(lǐng)用原材料，減少材料浪費(fèi)，經(jīng)過庫管、廚師長和餐飲部門經(jīng)理簽字確認(rèn);前廳做好點(diǎn)菜技巧培訓(xùn)，多銷售毛利率高的菜品，提高服務(wù)技能，減少浪費(fèi)和賠償?shù)仍斐傻膿p失。

客房部門根據(jù)房型做好布草、一次性用品等的定額配備，合理控制消耗品的更換;培訓(xùn)員工鋪床技能，提高工作效率。

維修部門要根據(jù)設(shè)備狀態(tài)定期進(jìn)行維護(hù)、維修，制定設(shè)備維修維護(hù)計(jì)劃，設(shè)備使用以經(jīng)濟(jì)壽命和技術(shù)壽命為主，不能以自然壽命為主;零星維修憑借維修單領(lǐng)用維修材料及核算成本;能耗使用情況及時登記臺賬。

采購部門要定期詢價，采用“貨比三家”原則，嚴(yán)格把關(guān)進(jìn)貨質(zhì)量和價格，集體決議供應(yīng)商選擇;做好餐廳和客房原材料、物料的驗(yàn)收工作，通過驗(yàn)收效果，評價并選擇供應(yīng)商;掌握相關(guān)財(cái)稅政策，增加與供應(yīng)商談判的技巧，降低進(jìn)貨成本。

財(cái)務(wù)部門作為成本核算、預(yù)算管理部門，主動學(xué)習(xí)、深入思考經(jīng)營中的風(fēng)險點(diǎn)，補(bǔ)充完善財(cái)務(wù)管理制度;嚴(yán)格審批成本費(fèi)用;加強(qiáng)庫存管理，完善出入庫手續(xù)，每月進(jìn)行庫存摸底排查，合理控制庫存量，減少資源浪費(fèi);細(xì)化事后分析，每月召開經(jīng)營分析會，及時通報(bào)經(jīng)營情況，為管理者決策提供依據(jù);利用財(cái)稅政策，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和籌劃，合理降低稅費(fèi)。

再次，結(jié)合酒店質(zhì)檢工作，設(shè)計(jì)成本管控評分表，定期檢查各部門成本管控情況，在保證業(yè)務(wù)需要和質(zhì)量要求的前提下，建立獎勵和懲罰制度，對管控效果好的部門給予獎勵，對造成損失、浪費(fèi)的部門給予一定懲罰，調(diào)動各部門的積極性，從而達(dá)到降低成本費(fèi)用的目的，提高酒店經(jīng)濟(jì)效益。

（二）建立酒店成本管控體系，提升預(yù)算管理能力

酒店各部門崗位設(shè)置合理、人員配備適度、職責(zé)明確、工作流程完善是成本管控體系建立的基礎(chǔ)。通過預(yù)算管理工作，有機(jī)結(jié)合各部門成本管控職責(zé)，形成成本管控框架和體系。因此，提高預(yù)算管理能力，對酒店成本管控體系的建立至關(guān)重要。

建立成本管控體系，要建章立制，包括責(zé)任成本制度、定額管理制度、費(fèi)用審批報(bào)銷制度，各部門各崗位都有制度約束，根據(jù)制度要求規(guī)范操作流程，定期考核和評價員工的成本控制工作，比如，質(zhì)檢的日常監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析反饋、技能比賽的開展。每年第四季度，各部門本著節(jié)約與保障服務(wù)的原則，結(jié)合業(yè)務(wù)計(jì)劃，提出下一年度預(yù)算申請，財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門支出預(yù)算，進(jìn)行對照審核，通過與各部門的溝通，了解和掌握各部門的實(shí)際業(yè)務(wù)情況，采用目標(biāo)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等，分解目標(biāo)成本，確定各部門的支出預(yù)算，匯總上報(bào)管理層，經(jīng)過集體討論和權(quán)衡，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，最終形成預(yù)算任務(wù)并下達(dá)各部門。酒店業(yè)采用目標(biāo)成本法進(jìn)行成本管控，有利于目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。

在日常成本管控方面，財(cái)務(wù)部每月動態(tài)監(jiān)控成本費(fèi)用，對比預(yù)算成本與實(shí)際成本，分析差異產(chǎn)生的原因，及時通報(bào)各部門成本完成情況，從而促進(jìn)工作方法改進(jìn)和流程優(yōu)化，使成本管控落地。同時，將預(yù)算目標(biāo)與績效掛鉤，明確責(zé)任主體，劃分責(zé)任，合理實(shí)施獎懲，運(yùn)用績效激勵、星級員工獎勵、質(zhì)檢獎勵等多種方式，激發(fā)員工參與成本管控的積極性，使員工產(chǎn)生歸屬感。

（三）利用政策和現(xiàn)代化技術(shù)，提高成本管控能力

營改增后，財(cái)稅政策日新月異，酒店成本管控?zé)o論是在難度上還是在內(nèi)容上，都比之前營業(yè)稅時期更加復(fù)雜。財(cái)務(wù)部門要全面考慮營改增后的成本管控，不僅涉及財(cái)務(wù)核算的改變，也涉及各部門日常工作，如合同簽訂、發(fā)票的取得和開出、出入庫的確認(rèn)等，在對各部門進(jìn)行政策解讀時，引導(dǎo)各部門重點(diǎn)關(guān)注成本管控。同時，掌握政策，以降低稅負(fù)和成本。財(cái)務(wù)部門應(yīng)考慮酒店的實(shí)際經(jīng)營情況，充分利用認(rèn)證期限進(jìn)行增值稅發(fā)票的認(rèn)證，利用生活服務(wù)業(yè)進(jìn)項(xiàng)稅加計(jì)扣除政策，降低酒店稅費(fèi)成本負(fù)擔(dān)。

信息化時代的到來，使得酒店業(yè)需要考慮創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，適時創(chuàng)新成本管控辦法，加強(qiáng)信息化技術(shù)的應(yīng)用。例如，后廚可以選擇機(jī)器設(shè)備來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的人力勞動，從而降低人工成本;酒店管理系統(tǒng)可用于入住登記、報(bào)表分析，既便于實(shí)時掌握房間動態(tài)，又利于酒店收入控制;實(shí)現(xiàn)信息化辦公，減少紙質(zhì)印刷;加強(qiáng)庫存管理和固定資產(chǎn)軟件的應(yīng)用，提高管理效率，及時監(jiān)督和控制，減少資源浪費(fèi)。信息化的建設(shè)有利于酒店提高內(nèi)部控制能力和資源使用效率，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和公開，便于監(jiān)督和控制，降低成本費(fèi)用。同時，信息化建設(shè)還要求相關(guān)人員掌握設(shè)備和軟件的應(yīng)用，對此應(yīng)該加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的技能培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，留住有能力的人才，從而形成良性循環(huán)，降低用人成本。

四、結(jié)語

酒店業(yè)成本管控要結(jié)合酒店規(guī)模、市場定位等特點(diǎn)，合理設(shè)置崗位和建立薪酬體系，加強(qiáng)對重點(diǎn)崗位的內(nèi)部控制，構(gòu)建成本管控體系，使預(yù)算與績效真正掛鉤，激發(fā)員工積極性，將成本控制理念融入日常工作，強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)監(jiān)控的作用，及時為管理層制定戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。同時，緊跟時代，及時掌握國家政策，利用信息化技術(shù)，有效降低企業(yè)稅負(fù)和成本。尤其是在當(dāng)前背景下，如何在經(jīng)濟(jì)低迷期，加強(qiáng)酒店內(nèi)控建設(shè)，建立成本管控體系，既保證人員穩(wěn)定，又降低成本，是值得思考的課題。

（作者單位為中國氣象局招待所）

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