面向“四全維度”的航天總體部“1+3+1”項(xiàng)目管理模式探索

朱磊、史敏輝、李廣誠(chéng)、蔣秋香 、趙桂甲 /上海宇航系統(tǒng)工程研究所

黨的十九大報(bào)告提出了“建設(shè)航天強(qiáng)國(guó)、建設(shè)世界一流軍隊(duì)、培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”的新目標(biāo)，中國(guó)航天科技集團(tuán)有限公司第七次工作會(huì)提出建設(shè)“國(guó)際一流航天企業(yè)集團(tuán)”發(fā)展戰(zhàn)略，上海航天技術(shù)研究院工作會(huì)提出樹立“做強(qiáng)總體部”的中長(zhǎng)期目標(biāo)，上海宇航系統(tǒng)工程研究所（總體部）秉承“成功、創(chuàng)新、融合、共贏”的發(fā)展理念，持續(xù)優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施等管理體系，實(shí)施覆蓋“全類型、全周期、全要素、全過程”的項(xiàng)目管理建設(shè)，強(qiáng)化其在航天領(lǐng)域全周期、全要素管理中的核心地位，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效率創(chuàng)新、高效益轉(zhuǎn)化、高質(zhì)量發(fā)展，有力支撐航天強(qiáng)國(guó)、一流軍隊(duì)以及一流航天企業(yè)建設(shè)。

一、項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新的必要性

一是適應(yīng)國(guó)防裝備快速發(fā)展的需要。隨著企業(yè)改革不斷深化、軍隊(duì)改革逐步落地，國(guó)防裝備建設(shè)步入快車道，企業(yè)急需提高自身研制管理水平，以適應(yīng)新型裝備快速研制、快速列裝的新需要，服務(wù)航天強(qiáng)國(guó)建設(shè)、服務(wù)世界一流軍隊(duì)建設(shè)。

二是企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要。面對(duì)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)模式無法適應(yīng)快速增長(zhǎng)的新需求等突出問題，總體部迫切需要適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，聚焦提質(zhì)增效、立足創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，建立開放合作共贏模式，適應(yīng)擇優(yōu)競(jìng)標(biāo)常態(tài)化機(jī)制，深度推進(jìn)航天技術(shù)服務(wù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)協(xié)同建設(shè)，加速推進(jìn)科研生產(chǎn)流程重塑，探尋增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新途徑。

三是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在需要。傳統(tǒng)“一個(gè)型號(hào)一支隊(duì)伍”的模式已不能適應(yīng)型號(hào)快速增長(zhǎng)的需求，成為限制企業(yè)“三高”發(fā)展的主要因素之一；傳統(tǒng)型號(hào)間普遍缺乏協(xié)同的環(huán)境，信息化集成手段的欠缺也制約了總體部項(xiàng)目精益化管理的進(jìn)程，影響企業(yè)“三高”發(fā)展。因此，迫切需要進(jìn)行多項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新研究，以適應(yīng)和滿足用戶對(duì)科研生產(chǎn)任務(wù)形勢(shì)發(fā)展的新要求。

四是激發(fā)科研人員創(chuàng)新活力的需要。傳統(tǒng)研發(fā)管理模式長(zhǎng)期存在職能部門權(quán)力集中，課題組長(zhǎng)無決策權(quán)、自主性不足，創(chuàng)新氛圍不活躍、運(yùn)行效率不高，研發(fā)課題分散，不利于有效形成合力、轉(zhuǎn)化系統(tǒng)級(jí)項(xiàng)目等問題，為了進(jìn)一步激發(fā)科研人員的創(chuàng)新活力，迫切需要重塑創(chuàng)新權(quán)責(zé)體系、變革創(chuàng)新管理模式及流程，以適應(yīng)新形勢(shì)需要。

二、內(nèi)涵及主要措施

總體部探索建立一套覆蓋“全類型、全周期、全要素、全過程”維度的“1+3+1”項(xiàng)目管理模式。即以技術(shù)發(fā)展規(guī)劃為主線的“金字塔”式項(xiàng)目培育體系負(fù)責(zé)總體；以“課題組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制＋項(xiàng)目群管理”為抓手的研發(fā)創(chuàng)新管理體系負(fù)責(zé)項(xiàng)目前端，以“開放共贏體系＋三精式研制”為抓手的項(xiàng)目爭(zhēng)取體系負(fù)責(zé)中段，以“扁平管理+矩陣管理+統(tǒng)型管理”為抓手的在研型號(hào)管理體系負(fù)責(zé)后端；覆蓋“四全要素”的信息化項(xiàng)目管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)落地。通過“1+3+1”項(xiàng)目管理模式的探索實(shí)踐，有效提升了總體部業(yè)務(wù)創(chuàng)新和項(xiàng)目管理能力，保持企業(yè)長(zhǎng)久生命力，進(jìn)而逐步實(shí)現(xiàn)“三高”發(fā)展。

1.制定“兩圖”，建立“金字塔”式系統(tǒng)級(jí)項(xiàng)目培育體系

以國(guó)家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略為指引，對(duì)標(biāo)軍隊(duì)中長(zhǎng)期裝備建設(shè)需要，圍繞總體部主業(yè)，制定總體部中長(zhǎng)期技術(shù)發(fā)展的“路線圖”和“施工圖”，構(gòu)建5 層“金字塔”式項(xiàng)目培育體系，如圖1 所示。第一層為國(guó)家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略及軍隊(duì)裝備發(fā)展規(guī)劃，明確用戶需求；第二層為總體部中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，明確“兩圖”；第三層為研發(fā)創(chuàng)新類研究項(xiàng)目群，明確有具體項(xiàng)目依托的創(chuàng)新蓄水池；第四層為背景孵化類項(xiàng)目群，明確有迫切需求且即將競(jìng)標(biāo)立項(xiàng)項(xiàng)目；第五層為在研型號(hào)項(xiàng)目群。

2.重塑研發(fā)創(chuàng)新管理體系

總體部研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施課題組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。以職能管理抓兩端，課題組長(zhǎng)全程負(fù)責(zé)總體改革框架，實(shí)現(xiàn)課題由行政指揮調(diào)度式向目標(biāo)責(zé)任引領(lǐng)式轉(zhuǎn)變；采用項(xiàng)目群管理模式，解決原有的研發(fā)課題分散，不利于有效形成合力、有效轉(zhuǎn)化系統(tǒng)級(jí)項(xiàng)目的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)資源共用、成果共享，同時(shí)培養(yǎng)系統(tǒng)級(jí)人才梯隊(duì)。

一是打造以簡(jiǎn)政放權(quán)為核心的課題組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。以權(quán)責(zé)對(duì)等為原則，從經(jīng)費(fèi)使用權(quán)、外協(xié)選擇權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)分配權(quán)、成員考核權(quán)、綜合計(jì)劃管理權(quán)等5 個(gè)方面對(duì)課題組長(zhǎng)進(jìn)行簡(jiǎn)政放權(quán)，如圖2所示。

以課題獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)下放為例，由之前研發(fā)處集中發(fā)放調(diào)整為課題組長(zhǎng)按需自主發(fā)放。改變了以往獎(jiǎng)勵(lì)精準(zhǔn)度不高、有效性差等問題，實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)由隨機(jī)性、碎片化向系統(tǒng)性、精準(zhǔn)性的轉(zhuǎn)變，如圖3 所示。

圖1 總體部“金字塔”式項(xiàng)目培育體系

研發(fā)職能管理角色由課題過程具體管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橹纹脚_(tái)建設(shè)者，由集權(quán)者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)監(jiān)督服務(wù)者，具體調(diào)整為“二統(tǒng)籌、二監(jiān)管”：統(tǒng)籌總體部課題經(jīng)費(fèi)預(yù)算核定以及研發(fā)人力資源調(diào)配，監(jiān)管研發(fā)項(xiàng)目推進(jìn)、驗(yàn)收及課題組長(zhǎng)權(quán)利使用合規(guī)性。

課題組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的推行，對(duì)課題組長(zhǎng)的綜合能力也提出了新要求。因此，總體部主要針對(duì)流程管控、合同簽訂、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、團(tuán)隊(duì)管理、財(cái)經(jīng)紀(jì)律等方面，實(shí)施了以快速提升課題組長(zhǎng)綜合能力為核心的專題培訓(xùn)。多方面協(xié)調(diào)發(fā)展，有效助力課題組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制全面推廣。

二是探索實(shí)踐“資源共用、成果共享”的項(xiàng)目群管理模式。

針對(duì)專業(yè)、工程技術(shù)方向以及主要技術(shù)3 個(gè)層級(jí)，梳理明確了總體部核心專業(yè)技術(shù)體系，按照核心專業(yè)分方向建立項(xiàng)目群。

項(xiàng)目群內(nèi)相關(guān)項(xiàng)目間的研究?jī)?nèi)容相近或研究方向強(qiáng)耦合，有利于“項(xiàng)目群”管理方式實(shí)施；由總體部遴選各個(gè)“項(xiàng)目群”的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目群內(nèi)各課題相關(guān)資源的統(tǒng)籌調(diào)配，各課題間資源共用、成果共享，有利于技術(shù)積累、項(xiàng)目孵化、人才儲(chǔ)備等。

3.構(gòu)建開放合作共贏的項(xiàng)目爭(zhēng)取體系

圖2 簡(jiǎn)政放權(quán)為核心的制度流程

圖3 課題獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)下放前后對(duì)比

對(duì)外緊密對(duì)接用戶，提前投入、提前布局，對(duì)接需求、牽引需求。集國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)單位組建最強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟，適應(yīng)常態(tài)化項(xiàng)目擇優(yōu)競(jìng)標(biāo)機(jī)制；實(shí)施前后方互動(dòng)、多任務(wù)頻動(dòng)以及多區(qū)域聯(lián)動(dòng)的立體溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)任務(wù)“短頻快”遞進(jìn)式推進(jìn)。

對(duì)內(nèi)做好流程創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，遵循“精確仿真、精準(zhǔn)驗(yàn)證、精細(xì)投產(chǎn)”思路，探索“一次做好、一次做對(duì)”及總體單位“抓總但不包辦”機(jī)制實(shí)踐，強(qiáng)化前期關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)投入，強(qiáng)化仿真先行，強(qiáng)化產(chǎn)品統(tǒng)型，以縮減研制周期，從而降低研制成本，有效提升市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)力、提高競(jìng)標(biāo)成功率。

一是緊密對(duì)接用戶需求，提前投入、提前布局、搶占先機(jī)。

充分發(fā)揮前期型號(hào)研制積累的成果，積極開展我國(guó)軍隊(duì)?wèi)?zhàn)略規(guī)劃研究和體系論證，為我國(guó)軍隊(duì)裝備發(fā)展規(guī)劃、指南編制獻(xiàn)言獻(xiàn)策、貢獻(xiàn)力量。打造“體系論證—裝備研發(fā)—試驗(yàn)驗(yàn)證”全過程科研創(chuàng)新生態(tài)鏈，以體系論證牽引需求、對(duì)接需求、創(chuàng)造需求。

聚焦主業(yè)，加大前期論證投入；仿真先行，建立體系仿真核心專業(yè)實(shí)驗(yàn)室，搭建了體系仿真原型系統(tǒng)，為體系仿真推演、場(chǎng)景規(guī)劃與效能評(píng)估等提供了多角度、多畫面、可協(xié)同的推演與高清展示環(huán)境，增強(qiáng)用戶信心、增加認(rèn)同感，提前布局、搶占先機(jī)。

二是強(qiáng)化流程創(chuàng)新，踐行“三精”理念。傳統(tǒng)航天項(xiàng)目“3-2-2”（方案、初樣、正樣3 個(gè)階段，初樣、正樣2 套產(chǎn)品，2 套整星環(huán)境試驗(yàn)）的研制流程是在我國(guó)工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)相對(duì)薄弱、經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏的背景下形成的，其客觀上存在產(chǎn)品多投以及試驗(yàn)重復(fù)等現(xiàn)象，是造成研制周期長(zhǎng)、成本居高不下的主要原因之一。為突破傳統(tǒng)航天項(xiàng)目管理的壁壘，總體部在已有航天型號(hào)研制經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，充分融合運(yùn)用仿真和大數(shù)據(jù)分析等手段，遵循“三精”的原則，探索實(shí)踐“2-1-1”（地面驗(yàn)證、飛行試驗(yàn)2 個(gè)階段；結(jié)構(gòu)、成熟單機(jī)1 套產(chǎn)品；2 個(gè)階段合計(jì)1 套整星環(huán)境試驗(yàn)）研制流程，縮短研制周期、節(jié)約研制成本、積累管理改革經(jīng)驗(yàn)。

在精確仿真方面，利用仿真模型開發(fā)成本低、可移植性、可復(fù)用性等特點(diǎn)，如采用整器模態(tài)仿真分析代替模態(tài)試驗(yàn)，提高研制效率；在精準(zhǔn)驗(yàn)證方面，精準(zhǔn)識(shí)別新產(chǎn)品關(guān)鍵點(diǎn)、薄弱點(diǎn)，提高驗(yàn)證的針對(duì)性和精準(zhǔn)性，通過拆分為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的小規(guī)模試驗(yàn)開展局部驗(yàn)證，再利用數(shù)學(xué)仿真完成全面驗(yàn)證，避免地面驗(yàn)證“大、全、過”等問題；在精細(xì)投產(chǎn)方面，試行“1 ＋N”模式，即成熟產(chǎn)品“一套到底”，新產(chǎn)品按需試制，分類細(xì)化配套，以解決傳統(tǒng)模式產(chǎn)品多投的問題。

三是建立后方互動(dòng)、多任務(wù)頻動(dòng)、多區(qū)域聯(lián)動(dòng)的立體溝通機(jī)制。為加大面向用戶體系化論證創(chuàng)新和市場(chǎng)溝通力度，總體部依托研究院北京研發(fā)中心成立空間科學(xué)系統(tǒng)部，發(fā)揮“前后聯(lián)動(dòng)”的服務(wù)和市場(chǎng)開發(fā)體系窗口的功能。

四是構(gòu)建開放合作的共贏體系，打造“政、產(chǎn)、學(xué)、研、用”的新質(zhì)平臺(tái)?？傮w部將總體和專業(yè)的相互融合進(jìn)一步前移，由“總體牽引、技術(shù)推動(dòng)”向“共同培育、聯(lián)合申報(bào)”轉(zhuǎn)變，面向全國(guó)擇優(yōu)配套，聚集國(guó)內(nèi)科研院所、重點(diǎn)高校和龍頭企業(yè)的優(yōu)質(zhì)研發(fā)資源，充分發(fā)揮彼此優(yōu)勢(shì)協(xié)同攻關(guān)，形成集全國(guó)優(yōu)勢(shì)力量辦大事的共贏局面，如圖4 所示。

通過簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議、重點(diǎn)任務(wù)聯(lián)合論證、建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室以及支部聯(lián)建等途徑，與高校、主要載荷單位、地方政府業(yè)務(wù)主管部門形成長(zhǎng)期穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關(guān)系，開創(chuàng)“需求牽引、技術(shù)推動(dòng)、成果轉(zhuǎn)化”滾動(dòng)的政產(chǎn)學(xué)研用協(xié)調(diào)發(fā)展局面，以增強(qiáng)總體部影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。

4.構(gòu)建在研型號(hào)管理體系

從組織調(diào)整、管理模式融合、產(chǎn)品統(tǒng)型等方面，開展在研型號(hào)精益化科研管理能力提升工作。

一是實(shí)施扁平化項(xiàng)目群管理，院所項(xiàng)目辦合一、部辦一體化。強(qiáng)化院所一體化的型號(hào)項(xiàng)目管理機(jī)制。統(tǒng)籌院所兩級(jí)管理資源，將研究院項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)調(diào)入總體部領(lǐng)域型號(hào)項(xiàng)目辦公室，實(shí)現(xiàn)院所兩級(jí)項(xiàng)目管理的一體化，統(tǒng)一負(fù)責(zé)研究院兩大領(lǐng)域型號(hào)項(xiàng)目全過程的抓總管理，形成閉環(huán)的管理機(jī)制，提高型號(hào)項(xiàng)目的管理水平。

構(gòu)建部辦一體化的項(xiàng)目管理組織模式。將總體部項(xiàng)目綜合管理平臺(tái)與型號(hào)項(xiàng)目辦公室融合，組建科研項(xiàng)目部，作為項(xiàng)目實(shí)施的“指揮部、經(jīng)營(yíng)部、市場(chǎng)部”，與總體部?jī)?nèi)各職能部門形成強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理組織模式，強(qiáng)化總體部對(duì)型號(hào)研制全過程的管理。

二是構(gòu)建“科研橫向管理、專業(yè)（職能）縱向管理”多項(xiàng)目強(qiáng)矩陣式管理模式?？傮w部多項(xiàng)目強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理模式如圖5 所示。橫向的型號(hào)和研發(fā)項(xiàng)目屬于產(chǎn)品線，具有一定研制周期；而縱向的總體室、專業(yè)室和職能部門屬于資源線，是基于總體部三大主業(yè)的發(fā)展定位設(shè)置，配置相對(duì)固定。

圖4 航天項(xiàng)目管理新質(zhì)平臺(tái)模式

圖5 總體部多項(xiàng)目強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理模式組織

科研橫向管理。提升項(xiàng)目與技術(shù)一體化管理的抓總能力。項(xiàng)目管理重心前移，以研制流程、計(jì)劃流程、產(chǎn)品保證流程融合為抓手，推進(jìn)總體部管理模式由單純技術(shù)管理向產(chǎn)品技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)、資源等核心要素一體化管理轉(zhuǎn)型。以流程為驅(qū)動(dòng)、分要素管控，高效推進(jìn)型號(hào)任務(wù)實(shí)施。

專業(yè)縱向管理。按照“總體室、產(chǎn)品室、專業(yè)室”明確各研究室定位，優(yōu)化各研究室專業(yè)設(shè)置。按照“獨(dú)立性、系統(tǒng)性、專業(yè)性、完整性”要求，重新梳理核心專業(yè)和工程技術(shù)方向；推行“總體隊(duì)伍專用、專業(yè)隊(duì)伍復(fù)用、資深專家共用”隊(duì)伍平臺(tái)化建設(shè)；建設(shè)健全“型號(hào)師、專業(yè)師、產(chǎn)品師”的職業(yè)發(fā)展通道。

強(qiáng)化保障服務(wù)職能、精簡(jiǎn)優(yōu)化管理流程，一切為科研生產(chǎn)、一切為確保成功。以責(zé)權(quán)對(duì)等、強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)為原則，以“管理流程化，流程電子化”為思路，以提高流程的審批效率為目標(biāo)，通過取消、重排、合并等優(yōu)化方法，減少冗余與不增值環(huán)節(jié)。

三是推行“總體設(shè)計(jì)統(tǒng)型+產(chǎn)品研制統(tǒng)型”的兩統(tǒng)型管理模式。當(dāng)前形勢(shì)下，產(chǎn)品統(tǒng)型工作是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)工程，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)“三高”發(fā)展的重要手段。

總體部產(chǎn)品統(tǒng)型工作包含總體設(shè)計(jì)統(tǒng)型和產(chǎn)品研制統(tǒng)型管理2 個(gè)層次。一方面，以系統(tǒng)設(shè)計(jì)工具化、工作流程規(guī)范化為工作重點(diǎn)，在實(shí)現(xiàn)資源共享的同時(shí)支撐項(xiàng)目快速總體設(shè)計(jì)開發(fā)；另一方面，深入推進(jìn)產(chǎn)品研制統(tǒng)型管理工作，嚴(yán)格控制產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)更改，形成型譜化產(chǎn)品體系，推動(dòng)從面向型號(hào)需求的定制式產(chǎn)品研制向面向市場(chǎng)需求的型譜化、模塊化、貨架式產(chǎn)品提供轉(zhuǎn)變。

5.建立覆蓋“四全維度”的項(xiàng)目管理系統(tǒng)

總體部建設(shè)了一套覆蓋所有項(xiàng)目全生命周期的信息化項(xiàng)目管理系統(tǒng)，助推多項(xiàng)目全周期管理模式落地。項(xiàng)目管理系統(tǒng)以項(xiàng)目要素為核心，以流程計(jì)劃為驅(qū)動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目“四全維度”管理目標(biāo)，是總體部項(xiàng)目管理的頂層策劃管理平臺(tái)，是規(guī)范和精細(xì)化項(xiàng)目管理、支撐多項(xiàng)目管理與統(tǒng)籌的重要手段。

項(xiàng)目管理系統(tǒng)作為總體部頂層科研一體化管理平臺(tái)，將項(xiàng)目研制的財(cái)務(wù)、合同、質(zhì)量、資料、物資等各類要素串聯(lián)，同時(shí)進(jìn)行各項(xiàng)目資源橫向統(tǒng)籌配置，對(duì)項(xiàng)目研制全周期、全要素進(jìn)行全面把控。同時(shí)，作為總體單位與下游配套單位建立信息化鏈路，可對(duì)項(xiàng)目研制狀態(tài)進(jìn)行及時(shí)把控，如圖6 所示。

總體部項(xiàng)目管理系統(tǒng)通過多項(xiàng)目計(jì)劃、多項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、多項(xiàng)目資源等對(duì)比分析，進(jìn)一步進(jìn)行資源統(tǒng)籌調(diào)配，提質(zhì)效率，提升企業(yè)多項(xiàng)目管理能力。

三、實(shí)施效果

圖6 項(xiàng)目管理系統(tǒng)對(duì)外接口關(guān)系圖

一是多項(xiàng)目全周期管理能力顯著提升，組織保成功能力明顯提高。2018 年度，總體部抓總的型號(hào)年成功發(fā)射數(shù)量首次突破兩位數(shù)，較歷史最高增長(zhǎng)56%，運(yùn)載火箭批量滾動(dòng)研制能力由每年10 發(fā)提升至每年30 發(fā)，以“嫦娥”四號(hào)探測(cè)器為代表的多項(xiàng)國(guó)家重點(diǎn)工程任務(wù)也取得圓滿成功，高密度發(fā)射、高強(qiáng)度研制條件下的組織保成功能力顯著提升。

二是軍民市場(chǎng)開拓成效顯著，領(lǐng)域牽引能力明顯提升。通過系統(tǒng)級(jí)、前沿性核心專業(yè)技術(shù)發(fā)展，總體部在項(xiàng)目爭(zhēng)取、新市場(chǎng)開拓方面的能力得到進(jìn)一步提升，對(duì)研究院內(nèi)外配套單位的牽引能力顯著提升。2018 年，某新型運(yùn)載火箭、某在軌服務(wù)飛行器等系統(tǒng)級(jí)項(xiàng)目成功獲得立項(xiàng)，領(lǐng)域牽引能力顯著提升。在軌服務(wù)機(jī)器人、末子級(jí)應(yīng)用系統(tǒng)等一批前沿項(xiàng)目獲得用戶立項(xiàng)支持，開拓了民用市場(chǎng)，為產(chǎn)業(yè)化發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三是企業(yè)效率和效益明顯提高，項(xiàng)目管理能力持續(xù)加強(qiáng)?？傮w部組織管理更加扁平，管理流程進(jìn)一步優(yōu)化，管理手段進(jìn)一步豐富，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、信息共享效率持續(xù)提升，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)“三高”發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。通過項(xiàng)目管理系統(tǒng)等信息化手段應(yīng)用，有效提高項(xiàng)目管理的協(xié)作效率、信息的共享程度和產(chǎn)品的規(guī)范化水平；有效歸集項(xiàng)目全生命周期數(shù)據(jù)，為管理決策提供科學(xué)的依據(jù)和支撐，為科研管理從數(shù)字化向智慧化發(fā)展提供基礎(chǔ)。

四是員工創(chuàng)新積極性得到有效激發(fā)，企業(yè)“三高”發(fā)展注入新動(dòng)力。課題組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的實(shí)施，把決策權(quán)真正交到了一線指揮員手上，使得課題組長(zhǎng)能全面掌控課題研究計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)、人員等資源，落實(shí)了課題組長(zhǎng)主體責(zé)任、激發(fā)了創(chuàng)新積極性、保障了研究順暢、提高了執(zhí)行效率。職業(yè)發(fā)展通道的打通，則更大限度地激發(fā)了一線科研人員創(chuàng)新積極性，創(chuàng)新氛圍更加濃厚，初步實(shí)現(xiàn)了由“要我干”向“我要干”的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)“三高”發(fā)展注入新動(dòng)力。

科研生產(chǎn)管理是多種管理方法的集大成者，管理思想、管理模式的建立、優(yōu)化需結(jié)合市場(chǎng)化改革深化不斷完善。后續(xù)，總體部將在明確方向的基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)行深入研究，深化應(yīng)用，為建設(shè)一流宇航系統(tǒng)工程總體部持續(xù)助力，為建設(shè)航天強(qiáng)國(guó)、建設(shè)世界一流軍隊(duì)作出貢獻(xiàn)。