零售企業(yè)B2C商業(yè)模式的經(jīng)營癥結(jié)與對策探索

劉少杰 毛軍權(quán) 羅波

摘要：面對時代的發(fā)展變化，全球?qū)嶓w店發(fā)展受阻，越來越多的零售企業(yè)從線下走到線上，但線上線下的商業(yè)模式并非完全對立，我們應(yīng)該發(fā)揮電商帶動零售業(yè)增長的優(yōu)勢，同時積極探索線下實體店發(fā)展的新思路?；诖吮尘?，以蘇寧云商為例，分析零售企業(yè)的經(jīng)營困境，提出企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)地整合線上線下的資源來尋求二者的協(xié)同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：蘇寧云商；商業(yè)模式；傳統(tǒng)零售企業(yè)

1、家電行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

據(jù)中國行業(yè)信息網(wǎng)的消息顯示，在中國經(jīng)濟增速溫和下調(diào)及住宅產(chǎn)業(yè)低迷等綜合因素的影響下，家電行業(yè)增長動力不足，市場總體需求下降，進而導(dǎo)致主要產(chǎn)品銷量增速放緩，大家電陷入負(fù)增長困境。[1]與此同時，“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)成為社會的發(fā)展主流，它的迅猛發(fā)展，推進了中國家電營銷模式的轉(zhuǎn)型以及渠道業(yè)務(wù)的電商化，使得線上銷售規(guī)模大幅增長，但線上市場分流了線下市場的銷量，市場總體的低迷狀況沒有扭轉(zhuǎn)。[2]下文以蘇寧云商為例，講述蘇寧線上線下的經(jīng)營現(xiàn)狀，并解決其在線上線下雙渠道經(jīng)營之中出現(xiàn)的問題。

2、案例分析——以蘇寧云商為例

作為線上線下并存的企業(yè)，蘇寧經(jīng)歷過了企業(yè)發(fā)展的繁榮期，正處于發(fā)展成熟期的迷茫階段。目前，面臨線下實體門店的運維成本加大，國內(nèi)外市場低迷，乃至互聯(lián)網(wǎng)電商發(fā)展欣欣向榮的變局，能否預(yù)先判斷市場情況，抓住當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的機會，發(fā)揮線下門店的體驗優(yōu)勢并順應(yīng)電商發(fā)展的大潮流，大力拓展線上平臺，進行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成了能否繼續(xù)在行業(yè)中立足的關(guān)鍵。

由此，筆者團隊針對這些問題對蘇寧進行了全面、客觀、理性的調(diào)研，總結(jié)其轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)驗與阻礙，以此為其他傳統(tǒng)企業(yè)提供借鑒。

2.1 蘇寧的運營模式

B2C模式

蘇寧通過蘇寧易購，積極開拓線上市場，延伸自身品牌的價值。以營銷需求為導(dǎo)向，整合互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，進一步圈定目標(biāo)客戶，明確目標(biāo)客戶的特定需求，然后有針對性地進行營銷和銷售。例如將線上線下會員信息整合，根據(jù)會員以往的購物清單推測出其購物傾向，定向發(fā)送其感興趣的商品活動信息。[3]通過這一系列措施，最終達(dá)到雙重商業(yè)模式創(chuàng)新的目的。

蘇寧還將產(chǎn)品展示、售前體驗、物流派送、售后保障擴展到實體店的功能之中，不僅提升了線下門店的價值，而且增強了線上線下的協(xié)同效應(yīng)，降低了企業(yè)的運營成本，增強了企業(yè)的核心競爭力。并不斷改進與供應(yīng)商的關(guān)系，通過開放平臺來進行運營整合，蘇寧從系統(tǒng)的視角出發(fā)，以自身平臺為基礎(chǔ)，開放物流，并利用云技術(shù)對供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)進行整合，與供應(yīng)商、中小零售商、員工與消費者等所有利益相關(guān)者構(gòu)建新型共生關(guān)系，打造互聯(lián)網(wǎng)零售生態(tài)系統(tǒng)，打通線上線下，改變創(chuàng)造和送達(dá)產(chǎn)品價值的方式，并在這個系統(tǒng)內(nèi)與商業(yè)伙伴共同創(chuàng)造和分享價值。一方面通過延長企業(yè)價值鏈，擴大企業(yè)與各利益方的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，打造利益共同體或者減少交易成本，另一方面針對價值鏈上的價值活動進行創(chuàng)新，從而形成其他企業(yè)難以模仿的核心競爭能力。一手抓線下門店經(jīng)營的同時，蘇寧將其商業(yè)版圖擴展到線上，結(jié)合數(shù)字化和門店經(jīng)營的雙重商業(yè)模式，尋求新的競爭優(yōu)勢來源。

2.2 物流模式

作為電商平臺，目前蘇寧易購的物流模式主要為以下兩種。

1）采用自營物流配送模式

蘇寧擴展線下門店的功能，使之成為商品的配送中心。發(fā)揮門店作為配送中心的功能，根據(jù)用戶的訂單和銷售預(yù)測，進行采購、進貨、倉儲，使之產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，然后按客單所需商品及其數(shù)量，在規(guī)定的時間準(zhǔn)時送達(dá)下一級的配送中心，或是連鎖門店，或是終端用戶。蘇寧進一步開發(fā)商品尋源系統(tǒng)，一旦接到客戶訂單，系統(tǒng)便會自動搜索客戶配送地址附近的蘇寧實體店。如果店內(nèi)有存貨，便馬上安排快遞員迅速送達(dá)，如果缺貨，系統(tǒng)則自動將最近的物流倉庫匹配到店，然后由客戶根據(jù)自身需要選擇自提或者配送。與之前的在線訂購、離線交付相比，這種綜合物流更快，用戶體驗更佳。

蘇寧還成立毛細(xì)物流配送體系，經(jīng)營區(qū)域涵蓋京津滬等11個主要城市，與一體化物流相嵌套。

2）采用第三方物流配送模式

對于在配送方面沒有能力提供快速便捷的物流服務(wù)，或是物流配送成本遠(yuǎn)超收益的地域，蘇寧則將部分物流配送業(yè)務(wù)或全部配送業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的物流公司。[4]

2.3 蘇寧的盈利模式

蘇寧將自身定位為渠道商，也就是一個大型的購物平臺，其盈利主要來自“供應(yīng)”和“銷售”兩大塊。

在供應(yīng)領(lǐng)域，蘇寧通常會與廠家簽訂月度常規(guī)提貨返點協(xié)議。例如，冰箱廠家造了一款擬售價10000元的新產(chǎn)品，但其在賣給蘇寧時，會簽訂月返利折扣，若折扣額是25%，那么蘇寧從廠家拿貨實際付款7500元，然后蘇寧會根據(jù)型號的差異以及市場反饋來進行不同的價格定位，來決定這款新型冰箱到底是多賺錢還是少賺錢，如果以10000元賣給顧客，那么毛利潤2500元，如果以8000元賣給顧客，那么毛利潤就是500元。除月度常規(guī)提貨返點外，蘇寧還會和廠家簽訂年度返點協(xié)議。與前者相似，如果2017年蘇寧從美的那里購入市值100億的冰箱，那么美的就會承諾蘇寧給與優(yōu)惠，或是全年銷售額達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，返利點數(shù)為6%；或是用暢銷型號或利潤產(chǎn)品來進行臺階返利。

在銷售領(lǐng)域，蘇寧的利潤來源可進一步細(xì)分為線上和線下兩塊。

線上銷售主打薄利多銷的策略，通過在供應(yīng)端低價拿貨，再投放到線上蘇寧易購平臺進行低價銷售，形成話語權(quán)和規(guī)模效應(yīng)，以量取勝。以美的一款雙開門冰箱為例，BCD-520WKM（E）的全網(wǎng)參考價為4059元，在淘寶售價為2999元，而蘇寧易購則在淘寶的基礎(chǔ)上再降100元，僅售2899元。利用線上強大的低價促銷策略，以低價來吸引顧客，以大量涌入的買家和海量的搜索和交易數(shù)據(jù)，來吸引供應(yīng)商將貨源提供給蘇寧，取得行業(yè)話語權(quán)，進一步把市場做大。

在線下，蘇寧利用自身的門店優(yōu)勢，通過向廠商收取場地費和展臺費來獲利。

最佳的展臺位置，往往需要各大廠商來競價獲取。地理位置越好，費用越高，位于黃金地段的蘇寧店的黃金展位費一年可達(dá)數(shù)百萬。蘇寧的平臺優(yōu)勢尤其對那些鮮有人來問津的中小品牌有著強大的吸引力，因為他們往往缺乏資金和精力，在全國范圍內(nèi)開設(shè)足夠多的門店來銷售自家產(chǎn)品，他們也渴望能夠通過蘇寧這樣一個平臺來打開自家產(chǎn)品銷路。于是面對此類供應(yīng)商，蘇寧就占據(jù)了主動，蘇寧會要求先拿貨后還款，甚至是等到商品成功售出再支付貨款，包括將余貨退還、推遲還款期限、壓低價格等種種手段來保證現(xiàn)金流。當(dāng)然，面對強勢廠家的熱銷產(chǎn)品，蘇寧這方面的優(yōu)勢就相對降低不少。

2.4 蘇寧B2C模式的問題與對策

經(jīng)營癥結(jié)

1）戰(zhàn)略定位不明

自2013年2月份轉(zhuǎn)型云商以來，蘇寧相繼開展一系列的跨界并購，收購紅孩子、PPTV，甚至進入地產(chǎn)、文娛、體育、金融等領(lǐng)域，首席執(zhí)行官張近東希望通過多元化發(fā)展來分散經(jīng)營風(fēng)險。但問題在于跨界發(fā)展的頻度太高，而在準(zhǔn)備不充分的情況下，每進入一個嶄新的行業(yè)，都必然給出大量的企業(yè)學(xué)習(xí)成本，就分散了原本的現(xiàn)金流，使得主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤不斷下滑，最終產(chǎn)生巨額虧損。2014年，蘇寧虧損14.59億元，扣除非經(jīng)常性損益后虧損高達(dá)12.52億元。[6]此外，品牌延伸的一個巨大弊端在于，品牌名稱對任一產(chǎn)品識別效果的弱化，也即里斯和特勞特所說“產(chǎn)品線延伸陷阱”。品牌就像是一根橡皮筋，多延伸一個品牌，就多一分疲勞，少一分彈性，當(dāng)消費者不再將品牌與特定的或者高度相似的產(chǎn)品聯(lián)系起來，并且越來越少的想到該品牌時，品牌稀釋發(fā)生了。筆者認(rèn)為，以家電起家的蘇寧，當(dāng)下就有陷入戰(zhàn)略定位模糊的嫌疑。

2）缺乏獨特吸引點

天貓雙十一的全民狂歡，讓消費者在陷入消費狂熱當(dāng)中，不僅帶來了海量的銷售額，還幫助淘寶極大的提升了知名度。無獨有偶，2012年聚美優(yōu)品“陳歐體”廣告火遍全網(wǎng)，更引發(fā)全民模仿熱潮，而在這種熱潮中，聚美優(yōu)品獲得了巨大的關(guān)注度，也為其吸引到更多的潛在客戶。 反觀蘇寧云商，始終缺少一個引流的核心驅(qū)動力或是營銷手段，作為電商平臺，蘇寧缺少獨特的吸引點，其“造勢”能力是短板。

3）線下門店運營成本高

據(jù)筆者實地走訪發(fā)現(xiàn)，蘇寧云商的大量線下門店客流量稀少，銷售額自然也就不高，但維持一個線下門店的運轉(zhuǎn)，需要大量的成本，諸如人工、水電和租金。在無法帶來相匹配的回報情況下，蘇寧云商的大量線下門店成為掣肘其發(fā)展的巨大阻礙。

4）線上線下商品價格沖突

作為家電廠家的主要銷售渠道，線下實體店面臨電商日益透明的低價挑戰(zhàn)，但若隨著線上同時降低價格，但此舉則會大幅壓縮廠家的利潤，同樣也使得蘇寧承受巨大的門店支持成本。不但廠家不能接受，而且蘇寧也同樣難以應(yīng)允，畢竟其線下門店主要就依靠向廠家收取場地費和展臺費來保證穩(wěn)定經(jīng)營。而電商平臺不必像線下門店那樣承擔(dān)巨大的門店支持成本，所以就為價格釋放了彈性，在線上電商平臺，同一款商品可以賣出比線下門店更便宜的低價，也同時造成線上線下同貨不同價的尷尬局面。[7]

5）物流配送問題

對于電商平臺而言，物流直接和消費終端發(fā)生關(guān)系，配送是否及時，退換是否簡單，直接影響著顧客的二次消費意愿。否則即使其他方面優(yōu)點再突出，消費者也容易改投他人懷抱。在這方面，蘇寧的競爭對手之一京東，通過自建物流體系逐步站穩(wěn)腳跟，做大做強，而蘇寧雖然也擁有自營物流鏈，但是發(fā)展還不夠成熟，在追求發(fā)展速度和經(jīng)營規(guī)模的同時，頻頻爆出客戶體驗差的問題。此外，在一些偏遠(yuǎn)城市并沒有相應(yīng)的網(wǎng)點，依舊要靠第三方物流配送，而這不僅加大了商品的成本費用，也不能夠保證商品的配送安全。物流問題已經(jīng)成為掣肘蘇寧易購發(fā)展的最大障礙。

6）左右手互搏

家電消費群相對固定，這意味著每多一個在線上蘇寧易購平臺進行購物的消費者必然不會再到線下蘇寧門店去消費，反之亦然，也即線上線下平臺在互相爭奪目標(biāo)顧客，于是造成“左右手互搏”的困境。

對策探索

1）蘇寧應(yīng)該減緩跨級并購的頻度，集中資金和技術(shù)來主推家電產(chǎn)品，應(yīng)針對家電業(yè)進行品牌強化，使消費者一旦產(chǎn)生家電類購買需求，就將蘇寧作為第一選擇。等到蘇寧在家電業(yè)占據(jù)市場話語權(quán)后，再慢慢依托技術(shù)和資金優(yōu)勢，延伸至其他相近領(lǐng)域，逐步穩(wěn)健的發(fā)展商品多樣化。

2）面對競爭激烈的電商市場，蘇寧云商應(yīng)求新求變，創(chuàng)新進擊。蘇寧易購大可像淘寶一樣人工造節(jié)，將顧客打造為粉絲，提高和他們的互動頻率，了解他們的需求、購物習(xí)慣，引導(dǎo)顧客關(guān)注官微，進而通過官微引導(dǎo)顧客通過app下單消費，不斷擴增蘇寧易購app的用戶數(shù)量。通過實時監(jiān)控店鋪的頁面流量、訪問來源、商品分析等數(shù)據(jù)，分析時間以及商品在線上平臺的銷售狀況，更好地調(diào)整店鋪營銷方案，更準(zhǔn)確地了解用戶需求，有針對性的安排流量投放，最終實現(xiàn)擴增銷售額的目標(biāo)，在線上全面提升互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的用戶體驗與轉(zhuǎn)化率。在借鑒其他企業(yè)經(jīng)驗的同時，加大創(chuàng)新力度，增加對創(chuàng)新的投入，進一步通過C2B打造反向定制能力，促進上游研發(fā)新產(chǎn)品，積極開拓新的電子商務(wù)營銷模式，進一步占據(jù)消費者市場。

3）縮減當(dāng)前門店規(guī)模和數(shù)量。將人流量少的門店關(guān)閉，同時將幾個小門店化零為整，建立對接電商平臺的線下服務(wù)中心。同時精簡部門管理，通過調(diào)整流程，借助后端數(shù)字科技來提高員工個人服務(wù)半徑，提高工作效率，從而達(dá)到減少基層員工人員的目的。譬如，在提高工作量的同時增加員工個人所得，可以讓員工在各大門店中流動式上崗，分散到各店兼職以充實門店力量，實現(xiàn)一人多崗。對線下門店進行改造，讓實體店成為集展示、體驗、休閑娛樂、互動分享交流等多重功能于一身的集合體，延長顧客逗留的時間，挖掘他們的潛在需要。采取電子化管理，引入人工智能和大數(shù)據(jù)庫管理。將客戶信息、品牌信息、產(chǎn)品信息錄入公司數(shù)據(jù)庫，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)來收集并分析消費者行為，為客戶提供精確的個性化的導(dǎo)購和營銷服務(wù)。

4）通過在店內(nèi)布設(shè)多媒體的電子貨架，實行全類別產(chǎn)品的電子價簽，一旦商品價格發(fā)生變化即實現(xiàn)線上線下同步更新，這樣就有效的解決了線上線下不同價的尷尬局面。最終利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)，推動實體零售企業(yè)進軍大數(shù)據(jù)時代。

5）以現(xiàn)有門店倉儲為基礎(chǔ)，對物流配送中心進行擴容，統(tǒng)一化采購、配貨、價格，以發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢，從而建立起高度專業(yè)化的物流配送周轉(zhuǎn)中心。提高配送效率。此外，還可加強與物流公司互持股份的戰(zhàn)略合作，打通線上商品和線下配送的通道，如蘇寧在2017年1月斥資42.5億收購天天100%的股份，全面整合倉儲、干線、末端等一系列快遞資源。

6）針對線上線下兩個渠道左右手互搏的窘境，可以從新的考核形式著手，不再將線下門店和線上商城完全割裂開，一方面，將在線上產(chǎn)生的訂單，而由線下門店負(fù)責(zé)配送的商品，納入到該門店的銷售業(yè)績當(dāng)中；另一方面，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)門店導(dǎo)購與線上商城的直接互聯(lián)，將由于門店導(dǎo)購人員推薦，促使銷售者產(chǎn)生對非門店出樣產(chǎn)品的消費，納入到該銷售人員的業(yè)績當(dāng)中。將實體門店的輻射區(qū)域，店內(nèi)人員的線上線下雙渠道導(dǎo)購，一并納入銷售業(yè)績的考核范圍，使得線上商城和線下門店的業(yè)績考核合二為一。讓各大區(qū)公司兼顧門店運營和區(qū)內(nèi)銷售業(yè)績，以解決線上線下左右互搏的掣肘。

3、結(jié)束語

面對互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，其高頻率、碎片化、信息公開化等縮短了商家與消費者之間的距離，越來越多的企業(yè)試圖打入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟這一領(lǐng)域進行企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。在電子商務(wù)的潮流中，蘇寧不僅要面臨企業(yè)自身的發(fā)展瓶頸和不足，還要勇敢應(yīng)對來自阿里、京東等先鋒電商的挑戰(zhàn)。在此背景下，蘇寧堅持線上平臺與線下實體店鋪雙線經(jīng)營，通過B2C模式把顧客與商家從各個方面聯(lián)系起來，將自己的產(chǎn)業(yè)鏈逐漸擴展到線上，與線下協(xié)同發(fā)力。以蘇寧云商為藍(lán)本，發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)B2C商業(yè)模式的經(jīng)營癥結(jié)，并針對這些問題探索對應(yīng)的解決之道，并為有著相同境況的企業(yè)提供參考和借鑒。我們期望中國電商企業(yè)能夠真正把握住當(dāng)前時代互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的大方向，積極探索創(chuàng)新電子商務(wù)模式，踴躍進行戰(zhàn)略革新與技術(shù)改革，以適應(yīng)快速變化的市場形式。

參考文獻

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[4] 蘇寧易購的采購管理[EB/OL].（2017-04-08）https：//wenku.baidu.com/view/a8654267f56527d3240c 844769eae009581ba2cd.html

[5] 蘇寧國美轉(zhuǎn)型路上這對難兄難弟，重回巔峰基本無望[EB/OL].（2017-03-25）http：//www.p5w.net/news/tech/ 201703/t20170325_1748763.htm

[6] 劉照普 近三年扣非后凈利潤虧損嚴(yán)重 傳統(tǒng)零售巨頭蘇寧云商轉(zhuǎn)型成功了嗎？[J]. 中國經(jīng)濟周刊，2016（44）： 69-71

[7] 曹穩(wěn)、張琴義等 全渠道銷售背景下同價與異價模式對比研究[J].黑龍江工業(yè)學(xué)院學(xué)報（綜合版），2018（4）： 105-110

作者簡介：

劉少杰，上海理工大學(xué)研究生，研究方向：市場營銷與電子商務(wù)；

羅波，上海理工大學(xué)研究生，研究方向：市場營銷與電子商務(wù)；

毛軍權(quán)，上海理工大學(xué)管理科學(xué)與工程專業(yè)博士，上海財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)科出站博士后，研究方向：行為系統(tǒng)管理與制度設(shè)計、人力資源管理與領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、經(jīng)濟運行與企業(yè)管理決策。