疫情之下，再看機場業(yè)務外包

湖北機場集團有限公司 鄭 錦/文

2020年春節(jié)期間暴發(fā)的新冠肺炎疫情，對機場行業(yè)“突發(fā)公共事件應急能力”是個重大考驗，也對各個機場的經(jīng)營管理提出了前所未有的新課題、難課題。機場出現(xiàn)吞吐量、收入、工作量“三個銳減”態(tài)勢，致使各機場使出渾身解數(shù)全力謀劃壓降成本。

我國民用機場企業(yè)大多為國有企業(yè)，必須履行社會責任，疫情沖擊下，不宜采取裁員的方式降低人工成本。筆者認為，降低成本的主要途徑，聚焦到“通過核減外包項目的數(shù)量和金額”上來。

過去若干年民航業(yè)的高速發(fā)展，對機場快速提升保障能力提出了更高要求。目前，國內(nèi)年旅客吞吐量在2000萬人次以上的機場，大多數(shù)機場在承擔輔助性、臨時性、替代性的業(yè)務上采用了外包的方式，也有機場將技術類業(yè)務進行了外包。外包項目多達數(shù)十項甚至上百項，外包金額上億元甚至數(shù)億元。

新冠肺炎疫情下，在梳理外包業(yè)務的過程中，發(fā)現(xiàn)一些值得思考的地方。

回歸外包本質(zhì)，實現(xiàn)降本增效提質(zhì)

要想系統(tǒng)梳理外包，我們必須掌握機場進行業(yè)務外包的根本目的是什么？追根溯源，就是要了解外包的本質(zhì)。

（一）外包的本質(zhì)

古典經(jīng)濟學派創(chuàng)始人亞當·斯密指出：勞動生產(chǎn)率才是財富的真正源泉。進一步分析，即分工提高勞動生產(chǎn)率，增加社會財富。

外包的英語為Outsourcing，是Out Source Using（外部資源利用）的縮寫。外包其實是一種資源整合的管理模式，就是進一步進行分工，將部分業(yè)務環(huán)節(jié)外包給承接商后，發(fā)包方和承接商都能專注于占有絕對優(yōu)勢的業(yè)務，雙方均能簡化管理的復雜性，提高生產(chǎn)率、降低成本、發(fā)揮核心競爭力、增強市場應變能力，享受分工帶來的利益。對于機場來說，就是要聚焦樞紐競爭力、商業(yè)開發(fā)能力，其他能外包的業(yè)務，都交給承接商來做。

（二）機場外包的政策依據(jù)

2009年7月1日起施行的《民用機場管理條例》第三十八條明確：自機場范圍內(nèi)的零售、餐飲、航空地面服務等經(jīng)營性業(yè)務采取有償轉讓經(jīng)營權的方式經(jīng)營的，機場管理機構應當按照國務院民用航空主管部門的規(guī)定與取得經(jīng)營權的企業(yè)簽訂協(xié)議，明確服務標準、收費水平、安全規(guī)范和責任等事項。

2012年《國務院關于促進民航業(yè)發(fā)展的若干意見》指出：全面貫徹《民用機場管理條例》，深化機場管理體制改革，進一步明確地方政府在機場發(fā)展中的主體責任和相關職能。發(fā)揮市場對資源配置的基礎性作用，逐步推進民航運輸價格改革，健全價格形成機制。完善民航機場和空管收費政策。加快航油、航材、航信等服務保障領域的市場開放，鼓勵和引導外資、民營資本投資民航業(yè)。

這些政策都堅定不移地指導著機場企業(yè)由經(jīng)營型向管理型轉型。

（三）決定外包項目的判斷公式

一般來說，具有輔助性、臨時性、可替代性的業(yè)務可以外包，但哪些業(yè)務通過外包能真正實現(xiàn)降本增效，我們還可以用公式來判斷：

1.當“（自營費用+所耗資源的機會成本）＞業(yè)務所創(chuàng)造的收入”時，自營該業(yè)務沒有創(chuàng)造價值，在條件許可的情況下，可以考慮將其外包。

2.當“外包所需成本＜（自營費用+所耗資源的機會成本）＜業(yè)務所創(chuàng)造的收入”時，自營該業(yè)務雖然創(chuàng)造了價值，但不具有相對優(yōu)勢，將其外包可以使企業(yè)獲得更大的價值。

3.當“外包所需成本＞（自營費用+所耗資源的機會成本）”時，該業(yè)務應該自營。

當然，一項業(yè)務是否外包，需要在上述判斷公式的基礎上，還要考慮諸多其他因素，綜合權衡、統(tǒng)籌考慮。

疫情之下，讓外包“靈活”的優(yōu)勢更加明顯。機場管理方通過與外包承接方協(xié)商，根據(jù)疫情下的實際業(yè)務量，調(diào)整業(yè)務縮減的外包的工作內(nèi)容和費用，降低機場的運營成本。但同時，機場管理方也需再次“算賬”，看看外包是否符合上述判斷公式，是否真正達到降本增效提質(zhì)的目標。

重視合同內(nèi)容，增加外包談判能力

在新冠肺炎疫情之下，外包業(yè)務嚴重萎縮，有的業(yè)務工作量幾乎為零。這種情況下，需與承接商協(xié)商是否繼續(xù)履行合同，或者如何繼續(xù)履行合同。但是，因當初合同文本約定不夠完善、各法人主體契約精神不強、技術壁壘、單一來源外包等原因，與承接商的談判進行得非常艱難。

作為發(fā)包方的機場，與外包承接商的合作關系，是建立在合同基礎上的。因此合同文本內(nèi)容非常重要。根據(jù)過去的經(jīng)驗，在制定合同條款時要注意，一是合同標的要以行業(yè)中的最好水平為標桿；二是要保證外包能為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值；三是降低外包合同的退出壁壘，建立試用期、一票否決指標、定期考核機制；四是要制定嚴格的安全及服務質(zhì)量要求，一定要可以量化，以便監(jiān)控及管理；五是要約定突發(fā)情況（類似新冠肺炎疫情）下的處置機制。通過上述措施，提高發(fā)包方的合同談判能力，使機場在未來能從容進行多種外包方案的選擇。當然，外包必然是以雙贏為目標的，否則，必將是以失敗告終。

同時，在外包實施過程中，也要堅持全程管理。機場和承接商都要恪守契約精神，嚴格按合同實施外包業(yè)務。合同執(zhí)行過程中如發(fā)現(xiàn)問題，也可簽訂補充協(xié)議進行優(yōu)化。

合理消化人員，做實降低成本措施

為適應新冠肺炎疫情之下降本增效的要求，很多外包業(yè)務轉為自營。某機場經(jīng)過評估，發(fā)現(xiàn)將某些業(yè)務收回自營，僅靠現(xiàn)有人員，完全可以完成相應工作任務。這說明當初未分流人員，在外包期間造成一定冗員。

在外包實施過程中，出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象。原本由機場自營的業(yè)務，外包以后，由承接商實施，此時機場從事該業(yè)務的員工并未分流，而是搖身一變成為監(jiān)管人員，監(jiān)督承接商工作完成情況。這樣，機場自身的人工成本并未減少，反而增加了外包成本，原本一人完成的工作，現(xiàn)在變成兩人完成。這種現(xiàn)象與外包“降本增效”的初衷背道而馳。因此，在外包實施后，發(fā)包方應分流相應業(yè)務人員，并依靠合同、而非人盯人的監(jiān)督方式來約束雙方責任、權力和義務。

分流人員的方式，除了轉移到相近崗位，還可以用內(nèi)包—過渡性外包—完全外包的漸進方式。具體來說，如果機場根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展，擬將某些業(yè)務外包，可以成立獨立子公司，將該業(yè)務相關人員分流至該子公司，由這個子公司內(nèi)包該業(yè)務。待子公司業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定后，可引入外資或民營資本，并給予該公司一定年限的過渡期，過渡期內(nèi)給予分流員工保護政策。過渡期結束后，進入完全外包階段，公司進入市場化運作，分流員工與機場脫離關系。

如，某機場的行李打包外包給第三方經(jīng)營，機場每年收取特許經(jīng)營費500萬元。2016年，該機場因業(yè)務調(diào)整產(chǎn)生冗員需要分流，將行李打包業(yè)務收回自營。全年人工成本和耗材成本250萬，收入300萬。用上述公司來判斷，如存量冗員能采用其他方式分流，該項業(yè)務應該外包。

設備維保外包，納入采購評標條款

由于技術壁壘原因，機場行李系統(tǒng)、電扶梯等設備的維護保養(yǎng)只能外包，而且是單一來源外包，致使作為發(fā)包方的機場在外包過程中非常被動，一是在合同簽訂時毫無談判能力（尤其是價格方面），二是因承接商別無他選，在維保時效和質(zhì)量上也沒有強有力的制約手段。

基于上述原因，在設備采購時，機場應該考慮其后續(xù)維保是自營還是外包。如果是簡單通用設備，機場自己也有無法分流的技術人員，可以考慮自己承擔維保工作。但如果是復雜的、大型的、專用的設備設施，就要考慮外包其維保業(yè)務了，且外包承接商最好為設備制造商。

如，新加坡樟宜機場的行李系統(tǒng)維保，年處理4500萬件行李，設備正常率99.99%。在簽訂采購合同時，就簽訂了維保外包合同，外包給行李系統(tǒng)制造商，機場管理方僅配備極少的員工管理行李系統(tǒng)的服務質(zhì)量。而國內(nèi)機場，一般都設置有專門的行李系統(tǒng)維保部門，并配有數(shù)十人的技術保障隊伍。但當新的行李系統(tǒng)上線后，因技術壁壘，其維保還得外包給行李系統(tǒng)制造商。因此在這些專用設備招標過程中，就把設備使用年限內(nèi)的維保價格、標準作為一項重要評標依據(jù)。承接商為了賣出設備、接到維保業(yè)務，在投標時會充分考慮降低維保報價、提高維保質(zhì)量。這樣，在設備維保外包過程中，機場在價格、質(zhì)量、時效上都可把握主動權。

全國各大機場的設備設施有高度的同質(zhì)化。如果機場現(xiàn)有技術人員隊伍強大、實力雄厚，也可成立專門的維保公司，不僅保障本機場的設備維保工作，還可開拓其他機場的設備維保市場。

設立專門部門，實施統(tǒng)籌精細管理

外包程度越高，對機場自身專業(yè)能力要求越低，但對機場管理能力要求越高。機場業(yè)務外包，不僅涉及到戰(zhàn)略、市場、人力、財務等職能部門，也是區(qū)域管理等業(yè)務部門的工作，且和機場安全服務指標緊密掛鉤。如何確定外包業(yè)務、選擇承接商、審查合同履約情況、監(jiān)管日常運營，以及外包后續(xù)改進提升，都是一個系統(tǒng)工程，需要一個部門來統(tǒng)籌管理。此外，外包費用主要用于支付承接商履行合作業(yè)務所需人員的人工成本，但因其在財務上不列入人工成本，也容易造成人工成本投入產(chǎn)出比逐年升高、效率提高的假象。如果想要得到真實的情況，機場在計算勞動生產(chǎn)率時，應包含勞務性外包人數(shù)和費用。因此，一個機場在吞吐量、設備設施、各區(qū)域面積沒有大變化的情況下，人工成本與外包成本應該是此消彼長的關系。

同時，航站區(qū)、公共區(qū)、飛行區(qū)都有的同質(zhì)化外包，諸如保安、保潔業(yè)務，可由這個專門部門統(tǒng)一招標，日常管理按層級分級負責，最終實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、邊際成本遞減和提高管控效果的目的。

在機場由經(jīng)營型向管理型轉型的過程中，外包是一條必由之路。通過發(fā)揮市場在資源配置中的主導作用，進一步強化業(yè)務分工，提高專業(yè)能力，降低成本增加效益，提高機場的核心競爭力。通過外包，機場可改變自給自足的經(jīng)營模式，擺脫大而全的沉重組織結構；與承接方風險共擔也可增強機場抵御外部沖擊的能力；承接商較高的專業(yè)性能夠幫助機場快速應對市場變化。當然，實現(xiàn)外包亦不是一蹴而就的，需要結合企業(yè)實際情況漸進式實施。