境外中資項目建設的管理模式創(chuàng)新與實踐

劉家才

(中交第三航務工程勘察設計院有限公司，上海 200032)

DBB(設計-招投標-建造)模式同我國建設管理方法相適應，是國內較為常用的由業(yè)主方主導的項目管理模式，其優(yōu)點是管理方法成熟、法律體系健全、操作程序清晰，業(yè)主可自由選擇設計、施工和監(jiān)理單位，對工程的控制力較強[1]。但由于管理界面眾多、協(xié)調工作復雜，對業(yè)主的掌控能力要求較高[2]。對國內項目，業(yè)主往往擁有熟悉建設法規(guī)、建設程序、經(jīng)驗豐富的管理團隊，通常情況下工程建設能順利進行。但對于境外項目，因工程所在國法律、語言、標準體系的特殊性，以及合同條件的國際化，管理難度成倍增加，往往使業(yè)主團隊難以適應，項目的工期、費用、質量風險也隨之加大[3]，主要表現(xiàn)為：1)因不熟悉工程所在國建設法規(guī)和報批流程，報批時間長，工期風險大；2)國際項目利益相關方較多，宗教、語言各異，協(xié)調難度增大帶來的工期不確定性；3)因不熟悉歐美和工程所在國建設標準規(guī)范，協(xié)調設計、施工與當?shù)卣捌渥晒ぶg的關系時效率低，對工程質量和進度控制不利；4)對國際工程合同管理及專業(yè)不熟易造成設計變更、施工返工和索賠；5)碎片化管理模式中，由于各方都只和業(yè)主有合同關系，當工程出現(xiàn)問題時，易產(chǎn)生推諉和扯皮現(xiàn)象，郵件信函繁多，項目內耗嚴重。因此，為規(guī)避上述風險，有必要創(chuàng)新境外項目的管理模式。

在DBB模式中，設計機構主要在設計階段為業(yè)主提供服務，僅對設計質量負責，并不參與項目管理，沒有對工程全面管理的權利和義務，因此不利于提高設計專業(yè)化、科學化水平和發(fā)揮設計人員的主觀能動性[4]。近年來，一些勘察設計企業(yè)通過走向“一帶一路”，在大量項目實踐的基礎上，逐漸熟悉了歐美等國際主流標準規(guī)范、合同條件、項目管理方式，積累了國際工程設計與管理經(jīng)驗，具備了為中資企業(yè)提供海外項目設計和管理的能力[5]。中交第三航務工程勘察設計院有限公司憑借海外工程經(jīng)驗，在阿布扎比集裝箱碼頭二期工程中探索設計與管理一體化的中外合作新模式，充分發(fā)揮設計熟悉境外規(guī)范、報批、項目管理等綜合優(yōu)勢，順利實現(xiàn)了項目目標。

1 設計與項目管理一體化的中外合作新模式

設計與項目管理一體化是指由同一設計企業(yè)為業(yè)主提供設計服務和項目實施階段的管理服務，屬于全過程咨詢的范疇。對于境外工程，當設計與項目管理單位為國內企業(yè)時，為規(guī)避技術規(guī)范、報批、質量監(jiān)督、驗收等風險，可選擇一家或數(shù)家熟悉工程所在國的建設管理辦法和規(guī)范標準的當?shù)刈稍児芾砥髽I(yè)進行合作，即構成設計與項目管理一體化的中外合作模式，其組織架構見圖1。

圖1 設計與管理一體化中外合作新模式組織架構

在這種管理模式中，設計單位須委派項目總負責人，負責與業(yè)主對接以及整個項目的設計、報批、施工階段項目管理和資源協(xié)調。組織中主要包括由設計總負責人領導下的設計團隊、報批負責人領導下的報批團隊和駐場總監(jiān)領導下的現(xiàn)場管理團隊。設計團隊為其他2個團隊提供必要的技術支持。現(xiàn)場管理團隊的主要工程師從各專業(yè)設計組委派，團隊的規(guī)模和層級可根據(jù)工程的規(guī)模和復雜程度設置，盡量采用層級較少的緊湊型組織結構。由于項目位于境外，因此業(yè)主須委派代表常駐現(xiàn)場，直接聽取駐場總監(jiān)的工作匯報。

中外合作的方式在每個階段的側重點不同。在設計階段，外方合作機構主要負責設計文件與當?shù)胤ㄒ?guī)、規(guī)范和標準的符合性；在報批階段，合作方應為當?shù)卣J可的有相應報批資格和經(jīng)驗的咨詢商，負責向政府報送項目文件，獲取批準證書；在施工階段，項目管理團隊盡量在每一個層級都安排有中方和外方工程師，且明確分工，以便雙方緊密配合，其中外部(指政府與利益相關方)協(xié)調、安全控制等崗位宜由項目所在國工程師擔任。

設計與管理一體化模式賦予設計單位對工程實體全面控制的責任和權利，同時減少業(yè)主的管理界面。項目的對外協(xié)調由業(yè)主主導轉變?yōu)橛稍O計主導，設計單位專業(yè)知識全面，與政府部門、咨工及其他各利益相關方有共同語言，可提高溝通效率。特別是引入國際咨詢機構合作，消除了宗教、語言、法規(guī)等方面的障礙，使溝通協(xié)調更加順暢。如通過國際咨詢商對工程文件進行報批前審查，可有效規(guī)避因對歐美和工程所在國規(guī)范理解偏差帶來的時間延誤。國際咨詢商因熟悉工程所在國建設法規(guī)和報批流程，可縮短報批時間。在日常的外部協(xié)調工作中，外方工程師在宗教、語言方面與當?shù)卣賳T和利益相關方雇員一致而具有天然的優(yōu)勢。對內可充分發(fā)揮設計單位內部各團隊的主觀能動性，一方面由于現(xiàn)場骨干管理人員來自設計團隊，減少了設計與管理的溝通環(huán)節(jié)；另一方面，設計與施工的溝通不再必須通過業(yè)主進行，使項目各參建方之間的聯(lián)系更加緊密，溝通更加順暢，有效地減少了項目參建方之間的內耗。項目的具體管理工作交由總監(jiān)領導下的專業(yè)管理團隊執(zhí)行，由于管理團隊由具有國際視野和豐富工程經(jīng)驗的專家組成，可有效減少因法規(guī)、規(guī)范不熟、合同管理不善等原因造成的停工、返工現(xiàn)象以及設計變更，對保證項目質量、控制費用和工期十分有利。

采用設計與管理一體化的中外合作新模式，對于業(yè)主，不僅有利于提高項目管理質量，而且可極大地減少對項目的人員投入，業(yè)主可僅委派少量人員在現(xiàn)場掌握工程進展情況，從而減少成本支出；對于設計企業(yè)，既有利于人才資源的綜合利用，也有利于培養(yǎng)既懂設計、又精于管理的復合型國際人才。而且，在打通這2個環(huán)節(jié)后，可以為業(yè)主提供更廣泛的服務和選擇，從而提升自己的市場競爭力，逐漸與國際接軌。對業(yè)主和設計企業(yè)而言，新模式是一種雙贏的選擇。

2 新模式在境外中資項目中的應用

阿布扎比哈利法港集裝箱碼頭二期工程是中遠海運港口繼希臘比雷埃夫斯港后第2個在海外控股的港口，其戰(zhàn)略意義重大。項目定位為專業(yè)化集裝箱樞紐港，是以高度發(fā)展的現(xiàn)代機械、信息科技為基礎的高效、節(jié)能、安全、綠色的自動化集裝箱港區(qū)。項目年設計集裝箱吞吐量為250萬TEU，配套陸域面積69.756萬m2，碼頭岸線長1 200 m，設3個泊位，結構滿足3E級集裝箱船靠泊要求。項目建設內容包括碼頭軌道及附屬設施安裝、自動化堆場全部基礎設施和道路、變電所、智能化閘口、泵房與水池、機修車間、辦公大樓等[6]。工程于2017年11月開工，要求完工日期為2019年7月，其中第一階段要求交工日期為2018年10月。

本工程位于阿聯(lián)酋阿布扎比酋長國，政府采用嚴格的工程報建和管理程序，管理部門包括市政局、消防局、交通部、環(huán)保部、港務局等，還要取得電信、石油、供水安防等利益相關方許可。工程建設規(guī)范主要采用歐美標準和當?shù)貥藴?。阿?lián)酋氣候炎熱，5—10月為熱季，氣溫超過40 ℃，白天氣溫可達45 ℃以上，在21個月的工期里，要經(jīng)歷2個伊斯蘭齋月。由此可知，本工程具有建設規(guī)模較大、政府管理嚴格、利益相關方多、有效施工時間短、工期緊張等特點。

業(yè)主選擇了設計與管理一體化的項目管理新模式。通過招標方式分別選擇設計與項目管理單位和施工單位。項目設計單位是中交第三航務工程勘察設計院有限公司(簡稱中交三航院)，中交三航院選擇國際咨詢公司美國嘉科工程集團(簡稱JACOBS)為合作方；項目管理單位為中交三航院與JACOBS聯(lián)合體；項目施工單位為CHINA HARBOUR ENGINEERING COMPANY LLC；業(yè)主委派代表常駐現(xiàn)場。

在工程實施過程中，中交三航院與JACOBS精誠合作，發(fā)揮各自特長，憑借專業(yè)知識精、溝通能力強、管理經(jīng)驗豐富的綜合優(yōu)勢，積極主動工作，保障了工程的順利推進。在工程設計階段，主要設計文件由中交三航院完成，JACOBS做規(guī)范符合性審查，房建部分由JACOBS設計；在工程報建階段，堆場部分文件由設計團隊直接與阿布扎比港務局對接，雙方專業(yè)人員溝通順暢，意見很快達成一致并取得批準，保證了工程的開工時間。房建部分由JACOBS的專業(yè)報建團隊與阿布扎比市政局進行了有效的溝通，也在合理的時間內順利取得了不反對函(NOC)。

雙方各派出經(jīng)驗豐富的管理和技術人員組成了現(xiàn)場管理項目部。其中駐場總監(jiān)、安全工程師、土建工程師、水暖工程師、部分監(jiān)理員由JACOBS委派，副總監(jiān)、供電工程師、質量工程師、總監(jiān)理員、文控、部分監(jiān)理員由中交三航院委派，根據(jù)工程進展情況和實際需要，雙方提供技術和人員支持。

本項目利益相關方較多，協(xié)調工作量較大，充分發(fā)揮了中外合作模式的優(yōu)勢。由于業(yè)主和承包商均為中資企業(yè)，中交三航院在內部溝通方面發(fā)揮了積極作用，JACOBS則在與阿布扎比哈利法工業(yè)區(qū)、市政局、消防局、ESITIDAMA等外部起到了應有的作用。如針對軌道吊整機上岸，承包商策劃的上岸路線正對豎向道路，這樣移動距離最短，但由于不是港務局規(guī)定的上岸點，所以無法取得港務局同意。來自于設計團隊的現(xiàn)場工程師憑借其掌握的碼頭資料，通過準確的計算證明碼頭及附屬結構的安全性，從而說服了港務局，減小了軌道吊上岸難度，縮短了移動距離和進場時間。

現(xiàn)場總監(jiān)根據(jù)JACOBS的管理方針，以其豐富的國際工程管理經(jīng)驗為本項目制定了管理架構、工作流程和信息資料管理辦法，帶領現(xiàn)場管理團隊對施工合同進行了有效的管理。當?shù)氐陌踩こ處熓炀氄莆瞻⒙?lián)酋HSE相關政策(OSHAD)，其安全管理計劃完全符合當?shù)卣屠嫦嚓P方的要求，項目安全管理獲得港務局認可。

由于采用了設計與管理一體化模式，設計與現(xiàn)場管理人員的優(yōu)勢和積極性都得到了充分發(fā)揮。在工期緊張的情況下，現(xiàn)場工程師主動加班加點審查施工單位提交的技術和管理文件，盡量縮短審批時間。在高溫季節(jié)，按當?shù)胤梢?guī)定，正午3個小時不得露天作業(yè)。施工單位為了保證節(jié)點工期，申請夜間施工，管理團隊從總部抽調了夜間監(jiān)理，配合承包商，為項目贏得了寶貴的施工時間。在工序驗收方面，監(jiān)理員積極配合施工進度，隨請隨到，休息日也不例外，縮短了施工間歇時間。工程師甚至靠前服務，在文件正式上報前加以指導，或一同討論施工方案，以減少文件錯誤率，避免文件反復提交審核。如堆場區(qū)豎向道路下管線種類多，為滿足各自的技術要求，供電工程師在總部設計團隊的支持下，主動和施工單位技術人員一起商定管線綜合方案，避免了施工詳圖的反復修改，使施工圖審查時間大為縮短，既保證了質量，又節(jié)約了時間。在對設計文件的澄清和處理現(xiàn)場問題方面，由于現(xiàn)場專業(yè)工程師熟悉設計意圖，對大部分問題澄清單可直接答復，對現(xiàn)場遇到的技術問題也可以做出及時的處理。如構筑物基礎在開挖過程中遇到既有管線，現(xiàn)場工程師根據(jù)實際情況做出方案調整，使得工程在不必設計變更的情況下得以順利進行。如綜合樓樁基試樁，專業(yè)工程師由于掌握了相鄰工程的試樁資料，同意在尚未得到試樁結果的情況下進行大面積樁基施工，避免了無效等待時間。

在各參建單位的共同努力下，到2019年7月底，實體工程基本完成，工程質量合格，未發(fā)生重大傷亡事故。2018年12月10日，阿布扎比哈里發(fā)港二期集裝箱碼頭開港，2019年4月開始試運營，2019年三季度正式投入商業(yè)運營。圖2為本工程正在運營的景象。

圖2 阿布扎比哈里發(fā)港集裝箱碼頭二期工程投入運營

3 結語

1)在境外中資項目中采用設計與管理一體化的中外合作新模式，能有效規(guī)避傳統(tǒng)DBB模式因管理界面眾多、協(xié)調工作復雜而對業(yè)主要求高的缺點。新模式賦予設計單位對工程實行全面控制的責任和權利，可充分發(fā)揮設計單位專業(yè)知識精、溝通能力強、熟悉國際規(guī)范標準、管理經(jīng)驗豐富的綜合優(yōu)勢，提高內外部協(xié)調效率，有利于充分發(fā)揮設計單位各團隊人員的積極性，使參建各方緊密合作，減少項目內耗，對控制工程質量、進度、費用十分有利。

2)設計與管理一體化的中外合作新模式在阿布扎比哈里發(fā)港二期集裝箱碼頭工程中得到了成功應用。項目設計與管理單位中交三航院與JACOBS精誠合作，發(fā)揮各自特長，積極主動工作，推進項目報批，協(xié)調內、外部關系，提升項目管理質量，盡一切辦法加快項目進度，保證了項目目標的順利實現(xiàn)。由此可知，在境外中資項目中采用設計與管理一體化的中外合作模式對控制工程進度、質量、造價都是十分有利的，值得在類似項目中推廣應用。

3)為充分利用設計單位的國際工程項目管理經(jīng)驗，在招標、承包商合同條款等方面做出對工程更加有利的安排，建議業(yè)主在項目設計階段開始前即確定采用設計與管理一體化模式。