創(chuàng)造讓顧客買單的數(shù)字產(chǎn)品

珍妮·羅斯 辛西婭·比思 馬丁·莫克爾

如今，新技術(shù)應(yīng)用層出不窮，社交平臺、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、生物特征識別、區(qū)塊鏈、云計算等先進手段的出現(xiàn)，使得企業(yè)可以用以前無法實現(xiàn)的方式來提供價值。精明的公司正在把數(shù)字化能力轉(zhuǎn)化為數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù)：利用豐富的信息打造無縫的個性化顧客體驗，并包裝成解決方案。

成功的數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù)正是誕生于技術(shù)手段與客戶需求、支付意愿的交匯點。然而，這樣的交匯點究竟在哪兒，很難摸清。要找準(zhǔn)這個點，企業(yè)需要反反復(fù)復(fù)地實驗，與顧客共創(chuàng)，組建跨職能研發(fā)團隊，探索過程中點點滴滴的發(fā)現(xiàn)，并在內(nèi)部分享。

我們調(diào)研了近200家公司，發(fā)現(xiàn)許多大型成熟企業(yè)的內(nèi)部機制并不支持數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新。從新想法到新的價值主張，需要不斷實驗，從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，有所舍棄，有所加強，重新配置，再全面推廣。而成熟企業(yè)的內(nèi)部流程往往限制了它們的這種能力。

不斷實驗豐田汽車北美公司推出了創(chuàng)新交易市場，讓員工可以在這個市場上分享彼此的想法，還可以競爭公司的資金和其他機會，把自己的想法推動下去。該公司的IT部門研發(fā)了一款“啟動器”應(yīng)用，通過這一平臺，任伺人都可以發(fā)布創(chuàng)新想法，并得到反饋意見（點贊或反對）。

在管理架構(gòu)上，擁有公司董事級別職位（和預(yù)算）的豐田iCouncil成員能夠幫助有想法的人開發(fā)商業(yè)計劃，撥付資金，并安排他們和公司IT人員組建工作小組，省卻復(fù)雜的審批流程。

與客戶共創(chuàng)在B2C環(huán)境下，與客戶共創(chuàng)通常意味著，企業(yè)需要先在線上推出一個可基本運行的版本，然后仔細研究眾多顧客對這一產(chǎn)品的反應(yīng);而在B2B環(huán)境下，企業(yè)可以考慮請一些個人客戶找出痛點，對解決方案的潛在價值進行評估。

飛利浦公司投入大量資源用于建立客戶共創(chuàng)工作坊。此類工作坊通常集中了醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)方、支付方，以及來自一家醫(yī)院或患同一類疾病的患者，人數(shù)規(guī)模為12～40人，他們通常很難有機會溝通各自的需求。飛利浦推動的這些工作坊具有跨領(lǐng)域合作的特點，因此參與者可以做到不局限于某個利益相關(guān)方，而是能提出完善整個醫(yī)療系統(tǒng)的想法。

跨職能研發(fā)團隊一個新解決方案之所以能解決客戶所需，前提一定是客戶愿意有所改變，改變他們購買時的決策方式，顛覆已有的權(quán)力架構(gòu)，根據(jù)新數(shù)據(jù)開展行動。

客戶期待以何種方式參與互動，他們又如何思考自己的需求，圍繞這兩個問題存在諸多不確定性，因此在開發(fā)數(shù)字產(chǎn)品的過程中，研發(fā)人員需要不斷發(fā)現(xiàn)新想法，并立刻與客戶一起測試其可行性。這部分工作要想提高效率，企業(yè)需要組建跨職能團隊，匯總來自產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品管理、銷售及客服方面專業(yè)人員對于客戶的各自認識，預(yù)判客戶問題，通過合作形成的解決方案一定比單一部門提出的方案更有針對性。

在大型企業(yè)內(nèi)，學(xué)習(xí)并不是自然而然發(fā)生的。人們有了創(chuàng)意，自然希望其成功，當(dāng)中發(fā)生問題，他們也傾向于小修小補，而不是完全舍棄。然而，要想從實驗中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，就需要發(fā)現(xiàn)哪些想法不可行，然后把資源集中到更有可能成功的項目上。

許多數(shù)字化創(chuàng)新屬于“小賭注”，只有少數(shù)幾個小賭注可能演變成大項目，大多數(shù)都要被舍棄掉。數(shù)字化實驗就好像在賽馬中分階段下注，一開始的時候在所有參賽馬匹上下小注，隨著比賽推進，玩家可以在不同時候選擇馬匹增加賭注。等到賽事明朗，勝負已無懸念之時再下重注。學(xué)會積累并分享對客戶的洞察，能夠讓企業(yè)采取這樣的下注方式，押對顧客愿意買單的數(shù)字產(chǎn)品。

珍妮·羅斯 辛西婭·比思 馬丁·莫克爾

技術(shù)能實現(xiàn)什么，客戶需要什么，兩者之間的交集就是企業(yè)需要找到的最佳平衡點。

數(shù)字技術(shù)正迫使企業(yè)重新考慮客戶價值定位問題。原因很簡單，如今的新技術(shù)應(yīng)用層出不窮，有了諸如社交平臺、移動應(yīng)用、分析軟件、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、生物特征識別、區(qū)塊鏈、云計算、邊緣計算等先進手段，企業(yè)可以用以前無法實現(xiàn)的方式來提供價值。

盡管新技術(shù)的潛力如此巨大，企業(yè)仍然需要考慮哪些產(chǎn)品和服務(wù)是可以生存下去的。數(shù)字技術(shù)徹底改變了游戲規(guī)則——它們提供了無處不在的數(shù)據(jù)、不受限制的連接，以及強大的處理能力。精明的公司正在把所有這些能力轉(zhuǎn)化為數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù)：利用豐富的信息打造無縫的個性化顧客體驗，并包裝成解決方案。網(wǎng)約車公司Lvft就是一個很好的例子，它通過移動互聯(lián)和云計算，為有出行需要的乘客匹配上可以載他們前往目的地的駕駛員，這就解決了乘客長期以來的痛點：不知道車在哪兒，時到，資費多少，可以選擇哪些支付方式。

成功的數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù)正是誕生于技術(shù)手段與客戶需求、支付的交匯點。然而，這樣的交匯點究竟在哪兒，很難摸清。要找準(zhǔn)這個點，企業(yè)需要反反復(fù)復(fù)地實驗，與顧客共創(chuàng)，組建跨職能研發(fā)團隊，探索過程中點點滴滴的發(fā)現(xiàn)，并在內(nèi)部分享。

我們調(diào)研了近200家公司是如何建立并運用數(shù)字化能力的，本文將選取其中幾家進行討論，并著重分析施耐德電氣（SchneiderElectric）是如何通過數(shù)字技術(shù)了解并分享有關(guān)消費者洞察的。不斷實驗

在我們的研究中，我們發(fā)現(xiàn)許多大型成熟企業(yè)的內(nèi)部機制并不支持數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新。從新想法到新的價值主張，需要不斷實驗，從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，有所舍棄，有所加強，重新配置，再全面推廣。而成熟企業(yè)的內(nèi)部流程往往限制了它們的這種能力。也正是因為這種能力很難培養(yǎng)，能夠摸索成功的企業(yè)自然就脫穎而出。

由于數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù)都基于軟件，因此適合快速地測試與學(xué)習(xí)，不斷迭代：軟件程序員先拿出一套能運轉(zhuǎn)起來的基本產(chǎn)品，推給客戶或測試人群，立即開始收集用戶反饋?；谶@些反饋，公司可以快速改進產(chǎn)品，或決定棄之不用。

采用這種方法研發(fā)適銷數(shù)字產(chǎn)品的企業(yè)，通常會借助不同方式來鼓勵內(nèi)部的廣泛實驗，比如編程馬拉松賽、專門的資助項目，以及專注于數(shù)字化實驗的創(chuàng)新中心等新設(shè)機構(gòu)。它們有時也會安排年輕技術(shù)人才與高管搭檔，反向輔導(dǎo)，向后者分享新技術(shù)領(lǐng)域的知識。沒有企業(yè)可以沒完沒了地做實驗，但多做實驗，往往收獲也更多。

豐田汽車北美公司（Toyota Motor NorthAmerica，TMNA）通過不同的方式推動此類實驗。公司目前的首席數(shù)字官扎克·?？怂梗╖ack Hicks），之前擔(dān)任首席信息官，當(dāng)時推出了創(chuàng)新交易市場。通過這個交易市場，員工可以分享彼此的想法，還可以競爭公司的資金和其他機會，把自己的想法推動下去。如今這一概念已經(jīng)在全集團得到復(fù)制，成立了豐田全球創(chuàng)新交易市場。

然而這還只是開始。豐田汽車北美公司的信息技術(shù)（IT）部門還研發(fā)了一款“啟動器”應(yīng)用，通過這一平臺，任何人都可以發(fā)布創(chuàng)新想法，并得到反饋意見。這款應(yīng)用程序特別有利于有創(chuàng)意但還太粗淺不足以支持測試的想法。參與者可以針對發(fā)布的想法“點贊”表示支持，或表示反對，同時也能夠提出建議，推動概念深化。

在管理架構(gòu)上，擁有公司董事級別職位（和預(yù)算）的豐田iCouncil成員能夠幫助有想法的人開發(fā)商業(yè)計劃，撥付資金，并安排他們和公司IT人員組建工作小組。豐田北美公司能夠為新想法安排30小時以內(nèi)的IT支持時間，以及有關(guān)設(shè)備（如服務(wù)器空間）。原本申請這些資源支持需要流程審批，免除流程約束有利于員工開展創(chuàng)新工作，方便他們將想法轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品原型，從而證明創(chuàng)意的可行性。有發(fā)展前景的想法可以推給具體的業(yè)務(wù)部門，或直接進入創(chuàng)新交易市場。

由豐田北美公司所發(fā)起的絕大多數(shù)實驗都集中在改善客戶體驗這一方面。有些實驗相對簡單，在短時間內(nèi)就能研發(fā)成功。比如說，有一款應(yīng)用讓顧客在線上設(shè)置愛車時能更方便地同經(jīng)銷商互動。有些則推動了產(chǎn)品改良，比如通過電信和衛(wèi)星系統(tǒng)提升駕駛安全、改進GPS定位以及車載娛樂系統(tǒng)。還有些創(chuàng)新實驗則直接促成了全新的數(shù)字產(chǎn)品。

和豐田北美公司一樣，新加坡星展銀行（DBS Bank）也在不同地區(qū)和層級開展數(shù)字化創(chuàng)新及新想法測試。就資產(chǎn)管理規(guī)模而言，星展銀行是東南亞地區(qū)最大的銀行，它為分布在18個不同國家和地區(qū)市場的900萬名客戶提供全系列的金融服務(wù)。2015年，星展銀行的員工規(guī)模為22，000人，而同時在進行的小型實驗有1，000個。有些實驗很快被放棄，有些則逐漸演變成了新的數(shù)字產(chǎn)品，以及服務(wù)客戶的新功能。

在星展銀行，僅描繪客戶消費旅程一項就產(chǎn)生了許多值得進一步測試的新想法。所謂描繪客戶消費旅程，就是對客戶與銀行發(fā)生互動的全過程體驗進行仔細考察。產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計者要把自己設(shè)想成銀行客戶，此時此刻正處在一個關(guān)鍵時刻，比方說，正要決定是否辦理一張信用卡，或申請抵押貸款。設(shè)計人員有時候會假想出一位客戶，有名有姓，年齡、職業(yè)信息齊全，然后用這位假想客戶的信息來完成全套申請程序。他們會考慮這樣一位客戶的所思所想、他的情緒變化，以及各種擔(dān)心。這種通過設(shè)身處地考慮得到的體會，能夠幫助銀行設(shè)計針對真實客戶的實驗。

從目前表現(xiàn)來看，星展銀行通過連續(xù)實驗、發(fā)掘客戶體驗的做法取得了成效。在2016年和2018年，星展銀行先后兩次被《歐洲貨幣》雜志（Euromoney）評為全球最佳數(shù)字化銀行。2018年，《全球金融》雜志（GlobalFinance）還把星展銀行評為世界最佳銀行。

作者回顧了近200家成熟企業(yè)2014年～2019年的數(shù)字化工作。

他們采訪740家大型企業(yè)，并且聯(lián)合波士頓咨詢公司（BCG）對27家公司做了迷你案例研究，其中每一家都做了三次訪談，訪談對象為資深業(yè)務(wù)主管或IT主管，以及參與實施數(shù)字化戰(zhàn)略的員工。

他們還在2016年和2018年進行了兩次大范圍問卷調(diào)查，調(diào)查對象分別為171名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和150名大型成熟企業(yè)的高管。

與客戶共刨

能否找到新的商機，決定了企業(yè)是領(lǐng)先還是落后。通常情況下，那些初創(chuàng)企業(yè)、數(shù)字巨頭、精明的競爭對手以及闖勁十足的外行能夠重新定義某個行業(yè)，而那些落后者就只能追趕。但每一家企業(yè)在力爭上游的壓力之下，對客戶需求都有過錯誤估計。在我們的調(diào)研中，許多企業(yè)（特別是B2B領(lǐng)域）的負責(zé)人都承認，一些他們認為特別有價值的產(chǎn)品賣點，客戶似乎要等一段時間才能意識到。如果企業(yè)與關(guān)鍵客戶一起協(xié)同創(chuàng)新，培養(yǎng)對客戶的洞察，那么上述錯誤假設(shè)一旦出現(xiàn)，他們就能很快發(fā)現(xiàn)并糾正。

在B2C環(huán)境下，與客戶共創(chuàng)通常意味著，企業(yè)需要先在線上推出一個可基本運行的版本，然后仔細研究眾多顧客對這一產(chǎn)品的反應(yīng);而在B2B環(huán)境下，企業(yè)可以考慮請一些個人客戶找出痛點，對解決方案的潛在價值進行評估。

皇家飛利浦公司（Royal Philips）的經(jīng)驗就很有代表性。這家從事多元化業(yè)務(wù)的荷蘭技術(shù)公司之前聞名市場的是它的照明產(chǎn)品和音響設(shè)備。5年前，飛利浦將旗下許多業(yè)務(wù)單元出售，目的是為了更好地聚焦醫(yī)療健康產(chǎn)品，如x光機、心電圖設(shè)備、CT掃描儀等，從而將自己重新定位為提供醫(yī)療解決方案的企業(yè)。但這一切努力效果如何，則很大程度上要看公司的客戶（不少客戶本身就是醫(yī)療企業(yè)）是否愿意購買和使用飛利浦的產(chǎn)品。

醫(yī)療設(shè)備企業(yè)通常都有些不愿意改變的固有習(xí)慣，即使在外人看來，改變的好處顯而易見。比方說，使用遠程監(jiān)控裝置，讓一些病人回家休養(yǎng)，這樣他們恢復(fù)更快，治療效率更高，但醫(yī)院會因為提早騰出病床而減少直接收入。這還只是一方面。整個醫(yī)療體系中醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)方（如醫(yī)院、醫(yī)療從業(yè)人員）、支付方（保險公司、相關(guān)政府機構(gòu)）、患者、政策制訂者各自的訴求不同，由此形成的錯綜復(fù)雜局面也阻礙了飛利浦的轉(zhuǎn)型。

正是因為有這些挑戰(zhàn)存在，所以飛利浦投入大量資源用于建立客戶共創(chuàng)工作坊。這些工作坊取名HealthSuite Labs，分幾期推進，目的在于了解客戶最迫切的問題，有針對性地提出解決方案，換句話說就是發(fā)現(xiàn)客戶最有可能購買怎樣的產(chǎn)品或服務(wù)。飛利浦旗下Wellcentive and Hospital to Home項目負責(zé)人馬努·瓦爾馬（Manu Varma）告訴我們：“客戶的挑戰(zhàn)是什么，其實我們并非一直都很清楚。他們自己都未必清楚?！盚ealthSuiteLabs就是一個增進企業(yè)和客戶之間相互了解的互動協(xié)商過程。

此類工作坊通常集中了醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)方、支付方，以及來自一家醫(yī)院或患同一類疾病的患者，人數(shù)規(guī)模為12～40人，他們通常很難有機會溝通各自的需求?！霸谶^去，我們開口患者，閉口患者，但直到開始推動HealthSuite Labs，我才遇到了第一個患者?！闭f這話的是馬克·范梅格倫（Markvan Meggelen），他是飛利浦設(shè)在比荷盧地區(qū)的醫(yī)療信息及互聯(lián)診治部門（HealthcareInformation and Connected Care）的負責(zé)人，他認為，“病人并沒有得到最佳支持”。飛利浦推動的這些工作坊具有跨領(lǐng)域合作的特點，因此參與者可以做到不局限于某個利益相關(guān)方，而是能提出完善整個醫(yī)療系統(tǒng)的想法。

跨職能研發(fā)團隊

許多創(chuàng)新想法之所以失敗，是因為提出這些想法的產(chǎn)品研發(fā)團隊還是遵循老一套的程序，他們從自己的視角、掌握的數(shù)據(jù)以及思考結(jié)論出發(fā)，做出最好的產(chǎn)品，然后希望銷售人員拿著產(chǎn)品找客戶，并期待其他支持團隊可以留住客戶。但一個新解決方案之所以能解決客戶所需，前提一定是客戶愿意有所改變，改變他們購買時的決策方式，顛覆已有的權(quán)力架構(gòu)，根據(jù)新數(shù)據(jù)開展行動。

客戶期待以何種方式參與互動，他們又如何思考自己的需求，圍繞這兩個問題存在諸多不確定性，因此在開發(fā)數(shù)字產(chǎn)品的過程中，研發(fā)人員需要不斷發(fā)現(xiàn)新想法，并立刻與客戶一起測試其可行性。這部分工作要想提高效率，企業(yè)需要組建跨職能團隊，匯總來自產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品管理、銷售及客服方面專業(yè)人員對于客戶的各自認識，預(yù)判客戶問題，通過合作形成的解決方案一定比單一部門提出的方案更有針對性。

荷蘭ING集團旗下在西班牙的金融服務(wù)機構(gòu)ING Direct Spain，就依靠跨職能研發(fā)團隊來確保公司的新產(chǎn)品能夠直接應(yīng)對客戶的需求。他們在產(chǎn)品界定的早期階段就把不同職能角色的人安排在一起，這些職能包括產(chǎn)品管理、市場營銷、公司運營、信息技術(shù)、信貸風(fēng)險管理、運營風(fēng)險管理等。他們把不同視角帶到團隊中來，并鼓勵成員相互質(zhì)疑各自的假設(shè)。這種相互質(zhì)疑可以為公司降低風(fēng)險，否則就容易出問題，比方說設(shè)計出的產(chǎn)品支持成本太高，公司難以承受，或者產(chǎn)品推出后非但沒人喝彩，反倒怨聲載道。

這種部門問的合作還幫助西班牙INGDirect公司將業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度控制在合理范圍內(nèi)。公司前任首席運營官維爾納·齊波德（Werner Zippold）在訪談中告訴我們：“任何想法，只要能夠挺過團隊成員互相質(zhì)疑的階段，至少保證它是經(jīng)過深思熟慮的，而且有運營和IT部門在產(chǎn)品界定階段的參與，未來運營時面對復(fù)雜局面也能應(yīng)付過來。”讓前臺和后臺的專家對研發(fā)階段的產(chǎn)品進行考察，這樣產(chǎn)生的解決方案既簡單，又強大，能夠準(zhǔn)確聚焦客戶的需求。

施耐德電氣內(nèi)部的知識共享

施耐德電氣是一家資產(chǎn)規(guī)模為260億美元的法國企業(yè)，公司成立于1836年，在歷史上很長一段時間里生產(chǎn)鋼鐵和電氣設(shè)備。如今公司為能源的智能化管理提供解決方案。施耐當(dāng)客戶需求遇見企業(yè)能力

數(shù)字技術(shù)能實現(xiàn)什么，客戶需要什么（愿意為之買單），只有找到兩者之間的交集，才能創(chuàng)造出成功的數(shù)字產(chǎn)品。德電氣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型跨度很大，這在很大程度上是因為公司的內(nèi)部機制有利于客戶的信息和知識的獲取，以及這部分知識在公司內(nèi)部的分享，公司獲取客戶信息的主要渠道是實驗、與客戶的共創(chuàng)，以及跨職能研發(fā)團隊。

但施耐德電氣的這項技能也是經(jīng)過一番曲折才得來的。一開始，公司領(lǐng)導(dǎo)認為在主要電氣設(shè)備上安裝傳感器，然后將設(shè)備連上互聯(lián)網(wǎng)，就能夠告訴客戶他們的能源需求和能耗特征。根據(jù)這一思路，公司下屬48個業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品研發(fā)人員著手與客戶合作，試圖了解他們的預(yù)期、需求和所面臨的挑戰(zhàn)。各業(yè)務(wù)線為這些早期工作提供資金，創(chuàng)意有很多，但都缺乏協(xié)調(diào)和大局意識。施耐德物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺副總裁邁克爾·麥肯齊（Michael MacKenzie）回顧那段時期時指出：“最早的時候，各業(yè)務(wù)單元都有自己的產(chǎn)品路線圖，需求自己說了算。想法局限于某個板塊，成功也只是局部成功，有時還會失敗。無論是決策，還是學(xué)習(xí)，都是在微觀環(huán)境下進行。”

施耐德早期的實驗取得了一些成功，但總體上，這種由不同業(yè)務(wù)條線各自推動的方式并沒有達到預(yù)期目標(biāo)。條線化的局部解決方案雖多，但對公司營收的貢獻不大，也沒有建立起能復(fù)制利用的戰(zhàn)略能力?！肮纠锏拿總€人似乎都想對已有產(chǎn)品做數(shù)字化改造，一時間人人都在搞創(chuàng)新，找各類技術(shù)創(chuàng)新型初創(chuàng)企業(yè)開展合作?！笔┠偷挛锫?lián)網(wǎng)及數(shù)字產(chǎn)品副總裁西里爾·佩迪卡（Cyril Perducat）總結(jié)道：“這就導(dǎo)致了合作關(guān)系錯綜復(fù)雜，各種云計算供應(yīng)商疊床架屋，互聯(lián)協(xié)議也是花樣百出——凡.和數(shù)字化有關(guān)的，莫不如此?！?/p>

為了有效推進，施耐德需要整合產(chǎn)品研發(fā)，并在全公司實現(xiàn)知識共享。佩迪卡創(chuàng)立了一個公司內(nèi)部的數(shù)字服務(wù)工廠（DigitalServices Factory，DSF），負責(zé)尋找業(yè)務(wù)機會，并利用這個全新共享數(shù)字平臺研發(fā)新產(chǎn)品。

施耐德的數(shù)字服務(wù)工廠要負責(zé)將產(chǎn)品概念逐步推進，大致經(jīng)過以下四個階段：創(chuàng)意階段、孵化階段、工業(yè)化階段和最后的規(guī)模化運行階段。在創(chuàng)意階段，DSF團隊需要評估各種新想法，尋找當(dāng)中有重復(fù)的相似點，因為這些相似之處如果在多個業(yè)務(wù)單元加以應(yīng)用，可以創(chuàng)造更大的價值。在創(chuàng)意階段的早期，公司的產(chǎn)品團隊會聯(lián)合主要客戶，共同研

究產(chǎn)品概念是否可行。在商業(yè)上站不住腳的，立刻叫停;最有市場前景的，公司可以安排業(yè)務(wù)產(chǎn)品負責(zé)人做下一步工作。當(dāng)某個產(chǎn)品概念進入到工業(yè)化階段，施耐德通常會要求客戶為試行產(chǎn)品提供資金，因此大大提高了從一開始的顧客熱情到最終收入的轉(zhuǎn)化。在這一階段，跨職能團隊會和客戶一起密切協(xié)作，確保產(chǎn)品能夠兌現(xiàn)之前的價值主張，讓客戶切實體會到它的好處。施耐德物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計副總裁卡洛斯·亞瓦羅尼（Carlos Javaroni）曾提到：“有好幾次，我們收到了非常正面的客戶反饋，但這還不足以讓他們?yōu)樾庐a(chǎn)品買單?！?/p>

施耐德已經(jīng)有好幾次注意到，公司之前的客戶聯(lián)系人在涉及更具戰(zhàn)略意義的能源管理解決方案時，無法做出購買決策。對于需要客戶最高管理層決策的產(chǎn)品，施耐德專門成立了一支由經(jīng)驗更加豐富、專業(yè)能力更強的銷售人員組成的小分隊。這些專業(yè)銷售人員都成了產(chǎn)品研發(fā)團隊中不可多得的成員，他們幫助施耐德按照客戶的需求節(jié)奏一步步開發(fā)出新產(chǎn)品。

這一切加快了產(chǎn)品開發(fā)速度。之前施耐德的新產(chǎn)品開發(fā)出來要經(jīng)歷一個漫長而嚴謹?shù)难邪l(fā)階段，重大創(chuàng)新的推廣也是曠日持久?，F(xiàn)在正相反，新的數(shù)字產(chǎn)品生命周期始于明確的客戶需求，其間經(jīng)歷了最基本款的產(chǎn)品模型研發(fā)，由客戶進行測試和使用，驗證其可行性;之后是持續(xù)不斷地改進、擴展和開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品。通過迭代開發(fā)和協(xié)同創(chuàng)新（同時放棄陳舊的IT方法論和傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)手段），施耐德將新產(chǎn)品從概念到工業(yè)化階段的時間由之前的2～3年壓縮到了1年。

到2018年年底，施耐德已經(jīng)擁有了大約40款數(shù)字產(chǎn)品，其中包括資產(chǎn)管理服務(wù)（維修需求預(yù)判），能源管理服務(wù)（支持最高管理層業(yè)務(wù)預(yù)測和成本預(yù)算），專業(yè)機器設(shè)備的增強型遠程監(jiān)控等。此外還有20款新產(chǎn)品即將推出。

和其他處在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的大型傳統(tǒng)企業(yè)一樣，施耐德的數(shù)字產(chǎn)品目前只占公司總收入和利潤的很小一部分。但是相比傳統(tǒng)產(chǎn)品及服務(wù)，數(shù)字產(chǎn)品的增長速度更快，假以時日，它們將為公司創(chuàng)造更多利潤?？赡芨匾囊稽c是，施耐德沒有坐視競爭對手攘奪數(shù)字化發(fā)展機遇。通過找準(zhǔn)切入點，發(fā)現(xiàn)客戶有支付意愿的領(lǐng)域，施耐德主動擁抱數(shù)字化變革，而且還從中賺到了錢。

在大型企業(yè)內(nèi)，學(xué)習(xí)并不是自然而然發(fā)生的。人們有了創(chuàng)意，自然希望其成功，當(dāng)中發(fā)生問題，他們也傾向于小修小補，而不是完全舍棄。然而，要想從實驗中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，就需要發(fā)現(xiàn)哪些想法不可行，然后把資源集中到更有可能成功的項目上。對于企業(yè)而言，客戶需要什么，不需要什么，一旦明確后，他們也應(yīng)該設(shè)計出必要的流程，組織好團隊成員，讓所有人都分享相關(guān)信息。

要建立起對數(shù)字技術(shù)能力與客戶興趣的洞察，需要顛覆傳統(tǒng)的管理實踐和個人習(xí)慣，實現(xiàn)企業(yè)文化變革。對于傳統(tǒng)企業(yè)里一路升到最高領(lǐng)導(dǎo)崗位的人來說，通過反復(fù)的“測試與學(xué)習(xí)”來研發(fā)產(chǎn)品是一個非常陌生的概念。制藥公司的研發(fā)周期大約是10年，汽車制造商研發(fā)、測試、推出新產(chǎn)品，一個周期下來也需要5年。這些長周期的研發(fā)活動涉及巨量資源分配。這類戰(zhàn)略計劃屬于“大賭注”。

許多數(shù)字化創(chuàng)新屬于“小賭注”，只有少數(shù)幾個小賭注可能演變成大項目，大多數(shù)都要被舍棄掉。數(shù)字化實驗就好像在賽馬中分階段下注，一開始的時候在所有參賽馬匹上下小注，隨著比賽推進，玩家可以在不同時候選擇馬匹增加賭注。等到賽事明朗，勝負已無懸念之時再下重注。學(xué)會積累并分享對客戶的洞察，能夠讓企業(yè)采取這樣的下注方式，押對顧客愿意買單的數(shù)字產(chǎn)品。

翻譯：彭建輝