疫情之下，企業(yè)家如何安身立命

忻榕 張國維

危機(jī)時刻，如何讓員工信賴企業(yè)，彰顯企業(yè)文化，帶領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)？

突如其來的武漢疫情，猶如憑空乍現(xiàn)的“黑天鵝”，給社會生活和企業(yè)經(jīng)營帶來巨大影響和挑戰(zhàn)。在全民防范疫情的非常局面下，不少線下商業(yè)已經(jīng)停擺，企業(yè)處于停工狀態(tài)。清華大學(xué)朱武祥教授和北大匯豐魏煒教授聯(lián)合團(tuán)隊對995家中小企業(yè)的調(diào)研顯示，多數(shù)中小企業(yè)的賬上余額僅能維持3個月。

這場疫情，給中國企業(yè)家出了一道如何安身立命的考題。

安身與立命有兩個思路。一個是講利害，企業(yè)為了生存快速響應(yīng)外部環(huán)境變化;一個是講志向，堅持企業(yè)的經(jīng)營理念和核心價值觀。利害好比人的“肚子”，主要從當(dāng)下的生與死、經(jīng)濟(jì)利益角度考量;而志向好比人的“臉面”，是從精神層面、長遠(yuǎn)志向角度考量，比如對企業(yè)價值觀的堅持和秉承。兩者不分對錯，孰輕孰重取決于企業(yè)的狀況和企業(yè)家的堅持。

古人說，倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。

武漢疫情，從短期經(jīng)濟(jì)效益角度而言，沒有贏家。很多企業(yè)都會面臨倉稟空的窘境。在這樣的情況下，如何不失禮節(jié)和榮譽(yù)，堅持“倉廩實”時所宣揚(yáng)的核心價值觀，展示出杰出領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖風(fēng)范？

我們可以從歷史和現(xiàn)實發(fā)生的例子中獲得啟發(fā)。在面臨公共危機(jī)和社會事件時，企業(yè)如何平衡利害與志向的關(guān)系？如何與員工攜手渡過難關(guān)，提升企業(yè)與員工之間的信賴度，改變領(lǐng)導(dǎo)方式和彰顯優(yōu)秀企業(yè)文化？同時，在突發(fā)事件中，有哪些科學(xué)的管理危機(jī)方法，指導(dǎo)企業(yè)處理好利害問題？

本文將從以下幾點(diǎn)闡述，希望對企業(yè)管理者有所啟發(fā)。

1.疫情之下，提升企業(yè)信賴度尤為重要，信賴度有哪些要素構(gòu)成？

2.疫情之下，如何抓住時機(jī)彰顯和重塑“以人為先”的企業(yè)文化？

3.疫情之下，中國企業(yè)家更需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？

4.疫情之下，危機(jī)管理的方法和步驟有哪些？

兩個危機(jī)故事

惠普：降薪不裁員

2019年12月21日，在惠普公司北京工作室，幾十名曾在惠普工作多年的“老惠普人”舉辦了一場慶祝惠普成立80周年的“生日會”，分享他們在惠普工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，以及惠普文化對其職業(yè)生涯的深刻影響。

1939年，惠普在美國加利福尼亞州帕羅奧多市的一間車庫中誕生。2015年，惠普拆分為HPI和HPE兩家全球500強(qiáng)企業(yè)。在中國惠普公司，有一個奇特景觀。每年惠普在中國有兩場年會，一場是公司正規(guī)年會，另一場年會由已經(jīng)離開惠普的員工自發(fā)組織。到底什么原因讓這些人對惠普有如此強(qiáng)烈的歸屬感和相互問的信賴度？

惠普文化（惠普之道）的靈魂是對人的信任和尊重。

1970年和2001年經(jīng)歷兩次重大危機(jī)的時候，惠普在全球?qū)嵤┝霜?dú)特的“降薪不裁員”舉措，成為當(dāng)時歐美企業(yè)中的另類。該舉措呼吁內(nèi)部員工自愿參加“調(diào)整薪資和減免休假計劃”，以應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境。所有惠普員工可以根據(jù)自己的意愿選擇調(diào)減薪資或減免自己的年假，或者選擇不參與這個計劃。

惠普的這個政策與當(dāng)時很多歐美企業(yè)的大規(guī)模裁員形成鮮明對照：重視個人，關(guān)心員工利益，與員工同甘共苦。這種危機(jī)下的大家庭氛圍，增強(qiáng)了公司與員工之間的信賴度，成為公司最寶貴的無形資產(chǎn)。2005年，正值惠普全球性戰(zhàn)略及組織大調(diào)整，中國惠普公司依然榮獲由瀚威特公司評選的“最佳雇主”稱號。

木屋燒烤：自下而上的自救運(yùn)動

2020年2月1日，木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍在微信朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了一篇《餐飲業(yè)告急！賬上幾個億的行業(yè)龍頭也快扛不住了》的文章，講的是西貝莜面村的困境。他在朋友圈評論欄中寫到：“我們在堅持，一天是百萬級虧損，西貝是千萬級虧損，幾個億最多三個月，但有什么辦法，只能扛到最后！”

隋政軍的這條評論引發(fā)了公司員工的強(qiáng)烈反響。當(dāng)天，公司一位高管的一條“請求降薪”的微信打破了公司的平靜。緊接著，這家民營企業(yè)的5，000名員工紛紛簽署請愿書自愿減薪一半，20多名高管自愿不領(lǐng)薪水，以抗擊肺炎瘦情。

面對廣大員工的降薪請愿，隋政軍猶豫不決，他的第一個回應(yīng)是：“不到萬不得已，不走這一步。”

他向咨詢顧問請教，領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO朱小斌給他的意見是，危機(jī)時刻正是打造企業(yè)文化和凝聚團(tuán)隊的好時機(jī)，這件事做好了，組織能力一定會上一個新臺階。

一語驚醒夢中人。隋政軍意識到：“我們現(xiàn)在打的是兩場仗，一場是經(jīng)濟(jì)仗，肯定輸了，但盡量輸?shù)蒙僖稽c(diǎn);另一場是企業(yè)文化仗，一定要贏，如果文化仗再輸了，整個企業(yè)就完了，我們一定要激發(fā)起伙伴們對企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力?！?/p>

隋政軍批準(zhǔn)了高管團(tuán)隊及員工的請愿方案，但是他一再說：“這件事一定是自愿的，有困難的伙伴可以不參與，不允許強(qiáng)制做這件事?！?/p>

到2月6日，木屋燒烤對全員進(jìn)行線上匿名問卷調(diào)查，92.62%的人選擇“堅持拿3個月半薪，和公司一起渡過難關(guān)”。

隋政軍當(dāng)初為什么“不敢動”呢？答案就一句話：怕把人心整散了。他說：“很多企業(yè)不敢跟員工去談減薪方案，原因是不公開財務(wù)信息，員工不相信公司說的話，弄不好就鬧成勞資糾紛了?！睖p薪能不能搞成功，自下而上或自上而下都可以，背后的關(guān)鍵邏輯是“公司相不相信員工，員工相不相信公司”。

公司與員工之間的信賴度，成為廣大員工在危難時刻是否愿意與公司同舟共濟(jì)，能否進(jìn)發(fā)出強(qiáng)大奉獻(xiàn)精神的基礎(chǔ)。

信賴度是風(fēng)雨同舟的基礎(chǔ)

什么是信賴度？

查爾斯·格林（Charles Green）把信賴度定義為人與人、人與組織之間相互信任依賴的紐帶關(guān)系。信賴程度與4個因素相關(guān)：可信度、可靠度、善意、以自我為中心程度。它們對信賴度有正向或負(fù)向影響，可用如下公式表達(dá)：

信賴度=（可信度+可靠度+善意）/（以自我為中心程度）

1.可信度，即你說的話是否可信。很多公司都宣稱以人為本，當(dāng)危難到來，卻首先采取裁員來自保，屬于說一套做一套?；萜談?chuàng)始人在平時所說的“以人為本”，經(jīng)受了危機(jī)的考驗。

2.可靠度，反映你做的事情是否靠譜。有些人說到做到，而有些人卻喜歡拍胸脯夸?？冢蛞浴坝米约旱男悦鼡?dān)?！卑l(fā)毒誓，但最后結(jié)果差強(qiáng)人意。

3.善意，說的是為人處事的態(tài)度及方式。你是平等尊重體貼對待他人，還是高高在上，以施舍他人或冷漠的方式對人。惠普和木屋燒烤在實施降薪政策時，完全尊重員工個人的自愿選擇。

4.以自我為中心程度。當(dāng)你考慮事情、做決策時，首先為自己利益著想，還是替對方利益考慮。上述兩個故事中，無論是惠普還是木屋燒烤的創(chuàng)始人，在困難時刻都沒有將公司的生死“利害”放在首位，而是將廣大員工的利益放在首位。

信賴度是人類非常珍貴的東西，是長期合作的基礎(chǔ)。它就像一個“水晶杯”，難以建立卻容易毀掉。

當(dāng)下疫情中，企業(yè)如果希望提升自己的信賴度，可以從上面四個方面入手。

重塑企業(yè)文化

金帝集團(tuán)是一家浙江民營企業(yè)，通過20多年努力，由一家房地產(chǎn)企業(yè)逐步發(fā)展為擁有綜合地產(chǎn)、石化、能源及海外油田等業(yè)務(wù)板塊的集團(tuán)企業(yè)。在多年成長過程中，集團(tuán)形成了獨(dú)特的“四誠”企業(yè)文化價值觀，即忠誠、真誠、精誠、竭誠。

集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長盧斯侃說，金帝文化中的忠誠是對企業(yè)和員工的對等要求，不單單強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的忠誠。中國民營企業(yè)要經(jīng)受各種風(fēng)雨的洗禮，實踐證明人是企業(yè)抗擊風(fēng)險的最關(guān)鍵因素，所以，金帝將忠誠放在“四誠”的首位。

為了抗擊疫情，金帝通過海外業(yè)務(wù)團(tuán)隊，在印尼購買了13萬只專業(yè)醫(yī)用口罩、100個額槍式專業(yè)體溫測量儀，通過浙江省慈善總會捐贈給蕭山衛(wèi)健委所轄醫(yī)院，用實實在在的行動彰顯企業(yè)文化中對客戶的真誠、竭誠對社會負(fù)責(zé)任的精神。

很多企業(yè)組織員工去阿里巴巴總部參觀，很難看到介紹其價值觀的文字，看到的都是阿里員工抗擊非典的故事、員工集體婚禮的場景、合作伙伴去納斯達(dá)克為上市敲鐘的畫面，在行動中詮釋其文化內(nèi)涵。

相信在這場特殊的戰(zhàn)役中，會涌現(xiàn)出大量的企業(yè)戰(zhàn)疫的故事，用實際行動體現(xiàn)價值觀和社會責(zé)任感，成為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。通過危機(jī)時期的協(xié)同行動，把價值觀深深植入員工心中，成為企業(yè)文化的故事與沉淀，組織才會向真正擁有使命、愿景、價值觀的企業(yè)邁進(jìn)。

危機(jī)下的領(lǐng)導(dǎo)方式

在中歐國際工商學(xué)院（CEIBS）的總裁班、總經(jīng)理班、EMBA等課程中，都有《變革領(lǐng)導(dǎo)力》模塊。我們對5，000多名來自不同行業(yè)的企業(yè)一把手、中高層管理者學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格及領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行了統(tǒng)計調(diào)查。

哈佛大學(xué)丹尼爾·戈爾曼教授（DanielGoleman）將領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格歸納為六種，即命令型、愿景型、和諧型、民主型、領(lǐng)跑型、導(dǎo)師型。上述統(tǒng)計調(diào)查顯示，中國的企業(yè)管理者采用愿景型和領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)方式的比例最高，采用民主型和導(dǎo)師型領(lǐng)導(dǎo)方式的比例相對較低。用這些企業(yè)家學(xué)員自己的話說，“我們畫大餅、忽悠能力很強(qiáng)”，典型的愿景型。

這些企業(yè)管理者都是從實戰(zhàn)中拼殺出來的，在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面是一把好手。關(guān)鍵時刻，他們善于親力親為解決問題，但不擅長聽取他人意見，不愿意花時間輔導(dǎo)下屬，這是領(lǐng)跑型的標(biāo)識。

從另外一個角度來看，這些企業(yè)家的個性風(fēng)格測試（PDP）結(jié)果也顯示，80%左右的學(xué)員以老虎型性格為主要特征。

老虎型領(lǐng)導(dǎo)者喜歡控制，結(jié)果導(dǎo)向，果斷，愿意擔(dān)當(dāng)，非常靈活應(yīng)變，但是不善于聆聽和表達(dá)情感。他們將注意力放在目標(biāo)和成功上，不喜歡過問細(xì)節(jié)或與目標(biāo)無關(guān)的話題，對下屬缺乏耐心，即使關(guān)心下屬，也缺乏表達(dá)能力。

國際知名人質(zhì)談判專家、瑞士國際管理學(xué)院（IMD）喬治·科爾里瑟教授（GeorgeKohireser）在其多年教學(xué)研究中發(fā)現(xiàn)，全球范圍內(nèi)，企業(yè)管理者面臨的最大挑戰(zhàn)之一是“對下屬的挑戰(zhàn)過多，關(guān)愛太少或缺乏關(guān)愛他人的能力”。對下屬一味挑戰(zhàn)又缺乏關(guān)愛的后果很明顯。在缺乏關(guān)懷的組織中，容易滋生“個人英雄主義”的單打獨(dú)斗行為，或產(chǎn)生逃避困難的鴕鳥行為。

科爾里瑟專門開發(fā)了《高效領(lǐng)導(dǎo)力》課程，從關(guān)愛的角度去提升領(lǐng)導(dǎo)效力，以提升領(lǐng)導(dǎo)者的“關(guān)愛能力”為主要目的，連續(xù)七年成為全球最受歡迎的課程，也深受中國企業(yè)家學(xué)員的歡迎。

危機(jī)時刻，員工更需要領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)懷、耐心的輔導(dǎo)和積極的溝通。這恰恰是中國企業(yè)家的短板。希望企業(yè)家們有意識地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，了解自己性格特點(diǎn)，投入更多精力關(guān)愛下屬。

俗話說，一個關(guān)愛冬天暖，一個冷漠夏日寒。

危機(jī)管理的方法步驟

危機(jī)管理是一種極端情況下的變革管理，有內(nèi)在發(fā)展規(guī)律和科學(xué)管理方法。在中歐國際工商學(xué)院的《變革領(lǐng)導(dǎo)力》課程中，介紹了里克·莫瑞爾（Rick Maurer）變革管理的六個階段和約翰·科特（John Kotter）領(lǐng)導(dǎo)變革的八個步驟。六個階段分別是隨機(jī)事件、意識期、初始行動、實施期、融合期、平和期。八個步驟包括建立緊迫感、組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、確立愿景、溝通與認(rèn)同、授權(quán)員工、短期效果、鞏固收益和融入文化。

自疫情爆發(fā)以來，大多數(shù)企業(yè)的變革管理都處于“隨機(jī)事件”或“意識期”階段，建議采取3個關(guān)鍵步驟：建立緊迫感，組建危機(jī)管理團(tuán)隊，確立明確的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略。

1.建立緊迫感。

建立緊迫感不是制造緊張氣氛。危機(jī)中，需要處理好3個元素的關(guān)系，即為什么會發(fā)生危機(jī)（why），什么是需要處理的事情及計劃安排（what），每一位員工需要如何完成自己的任務(wù)（how）。

員工緊張或慌張，是由于缺乏對情況的全面了解，對why、what、how全然無知，或者沒有關(guān)于why和what的信息，只是被告知how，所以員工一臉茫然不知所措。

建立緊迫感，是給出情況的全面信息（why），以及公司未來需要做什么的計劃（what），授權(quán)下屬在明確的任務(wù)中快速采取行動（how）。

沙盤推演是軍隊常用的溝通方法，司令官在發(fā)號施令之前讓所有級別軍官面對沙盤理解本次戰(zhàn)役的重要性和各部所承擔(dān)的任務(wù)。這種方法在阿里巴巴等公司被運(yùn)用到企業(yè)管理中，公司管理者在充分溝通為什么和是什么之后，群策群力讓下屬自己討論如何完成任務(wù)。

2.組建危機(jī)管理團(tuán)隊。

確保所有核心團(tuán)隊成員有共同的愿景和工作目標(biāo)，明確每一個成員的職責(zé)。

建立快速反應(yīng)機(jī)制，保持信息暢通。所有核心團(tuán)隊成員作為企業(yè)信息的高速通道，用自己的榜樣行為幫助員工不斷增加信心。

在木屋燒烤故事中，管理團(tuán)隊成員主動與創(chuàng)始人分享團(tuán)隊的心態(tài)。他們說：“患難時更懂珍惜，平時大家工作中會有一些分歧，但到了危險的時候都說‘這是我的船，每個人都想做一點(diǎn)什么?！焙诵母吖軋F(tuán)隊的態(tài)度堅定了創(chuàng)始人的信心，讓他最終同意了大家的想法。

危機(jī)之中，更是考核干部發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)會，留意危機(jī)管理中脫穎而出的人才，大膽授權(quán)發(fā)揮年輕人才的作用。

3.確立明確的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略。

企業(yè)家需要掌控全局，保持清醒。以“活下來”為短期目標(biāo)，同時從長計議，明確企業(yè)未來3～12個月的愿景目標(biāo)。所謂掌控全局，包括四個方面：

·見終局以有方向。站在未來看現(xiàn)在，在中央領(lǐng)導(dǎo)下，戰(zhàn)勝疫情只是時間問題。

·攬全局以更好布局。從全球全國視角分析疫情后將發(fā)生哪些顛覆性變化。

·應(yīng)變局以制定策略。知機(jī)識變，處變不驚，理解行業(yè)將發(fā)生什么樣的變化。

·知時局以準(zhǔn)確定位。立足當(dāng)下，著眼未來，用科學(xué)方法管理危機(jī)，渡過難關(guān)。

觀點(diǎn)概要

這場疫情，給中國企業(yè)家出了一道如何安身立命的考題。

·提升信賴度：企業(yè)與員工之間的信賴度是同舟共濟(jì)的基礎(chǔ)，信賴度=（可信度+可靠度+善意）/（以自我為中心程度）。

·重塑企業(yè)文化：通過協(xié)同行動，把價值觀深深植入員工心中，成為企業(yè)文化的故事與沉淀。

·調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式：危機(jī)時刻，員工更需要領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)懷、耐心的輔導(dǎo)和積極的溝通。

·有效管理危機(jī)：建立緊迫感，組建危機(jī)管理團(tuán)隊，確立明確的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略。