創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)下企業(yè)創(chuàng)新能力提升路徑及機(jī)制
——基于單案例的探索性研究

吳畫斌，許慶瑞，陳政融

（1.浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)東方學(xué)院,浙江海寧 314408；2.浙江大學(xué)管理學(xué)院,浙江杭州 310058）

1 研究背景

早在2012 年全國科技創(chuàng)新大會(huì)上，時(shí)任國家主席胡錦濤就指出中國要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，關(guān)鍵是要進(jìn)一步提高自主創(chuàng)新能力。2014 年，習(xí)近平總書記在中國科學(xué)院第十七次院士大會(huì)、中國工程院第十二次院士大會(huì)開幕會(huì)上進(jìn)一步指出中國要堅(jiān)定不移地實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，要讓創(chuàng)新變成引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力。2018 年，習(xí)近平總書記在全國兩會(huì)上再一次強(qiáng)調(diào)中國必須走創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展道路，只有通過創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)新舊動(dòng)能的轉(zhuǎn)換。為了更好更快地提高中國的自主創(chuàng)新能力，就要消除體制障礙，注重建立提高創(chuàng)新能力的機(jī)制。

實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，最好能構(gòu)建創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)［1］。有研究指出，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)機(jī)制的建立對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力的提升具有正向的顯著作用［2］。Prahalad等［3］首次提出核心能力理論，即企業(yè)為了能夠生存和進(jìn)一步的發(fā)展，那么在產(chǎn)品或服務(wù)方面必須具有差異性。創(chuàng)新能力涉及到的要素很多，如果僅僅是從技術(shù)角度理解創(chuàng)新能力，則是對(duì)創(chuàng)新能力的片面理解［4-6］；企業(yè)的創(chuàng)新能力不是靜態(tài)不變的，在不同的時(shí)期會(huì)表現(xiàn)出不同的形式［7-9］，這與Teece等［10-11］的動(dòng)態(tài)能力理論觀點(diǎn)相同；許慶瑞等［12］在研究海爾創(chuàng)新能力的演化路徑中指出，海爾的創(chuàng)新能力經(jīng)歷了二次創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、原始創(chuàng)新這3 個(gè)階段；趙曉慶等［13］也指出企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的演化會(huì)經(jīng)歷仿制、創(chuàng)造性模仿、自主創(chuàng)新3 個(gè)階段。而在創(chuàng)新能力機(jī)制方面，馬宗國等［14］基于聯(lián)合體視角構(gòu)建了創(chuàng)新能力提升機(jī)制模型，得出內(nèi)部機(jī)制、外部機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制是提升創(chuàng)新能力的3 個(gè)主要機(jī)制，事務(wù)治理機(jī)制、關(guān)系治理機(jī)制和制度化治理機(jī)制大大促進(jìn)了開放式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新成果，有助于提高創(chuàng)新能力［15］；此外，學(xué)者研究得出引入市場機(jī)制對(duì)創(chuàng)新能力的提升發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，非正式控制機(jī)制對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)具有正面的影響，正式的專利機(jī)制對(duì)創(chuàng)新合作有重要影響等結(jié)論［16-19］。

現(xiàn)有研究中對(duì)創(chuàng)新能力提升的路徑和機(jī)制方面的研究不少，而關(guān)于創(chuàng)新能力提升路徑和機(jī)制共同演進(jìn)的研究不多?；诖?，本文采用縱向案例研究方法，選取了地?zé)崮芫C合開發(fā)利用領(lǐng)域創(chuàng)新具有代表性的企業(yè)（以下簡稱“LT”）作為研究對(duì)象，分析和歸納其創(chuàng)新能力提升的路徑和機(jī)制，并進(jìn)一步指出二者之間的內(nèi)在聯(lián)系。

2 研究方法和數(shù)據(jù)來源

本研究主要采取的方法如表1 所示。在半結(jié)構(gòu)化訪談中，LT 的創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官（CEO）、財(cái)務(wù)副總裁等許多高層領(lǐng)導(dǎo)者和中層管理者接受了我們的訪談，使我們獲得了許多有用的資料，為我們的研究提供了大量一手資料，增強(qiáng)了我們研究的可信度。項(xiàng)目組成員共同設(shè)計(jì)了關(guān)于創(chuàng)新能力的問卷，一部分由LT 的領(lǐng)導(dǎo)層填寫，另一部分通過LT 的部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放給員工，這樣可以從不同的層次了解到LT創(chuàng)新能力的真實(shí)情況，增強(qiáng)研究的可信度。本研究的課題組團(tuán)隊(duì)成員通過參與LT 在浙江大學(xué)建立的實(shí)驗(yàn)室工作，對(duì)LT 進(jìn)行了多年的跟蹤研究，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和資料。同時(shí)，我們還利用搜索引擎在網(wǎng)站上尋找LT 的相關(guān)資料，通過二手資料提取有用信息。

3 案例分析

3.1 LT 簡介

LT 成立于2005 年，經(jīng)過10 多年的時(shí)間獲得了較大的發(fā)展，從一個(gè)“跟跑”的小型公司逐漸成為國內(nèi)地源熱泵領(lǐng)域的引領(lǐng)者，地源熱泵中央空調(diào)的建設(shè)改造、儲(chǔ)能系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)用以及區(qū)域能源規(guī)劃運(yùn)營等是目前LT 公司的主營業(yè)務(wù)。LT在浙江大學(xué)及武漢科技大學(xué)設(shè)立了兩大實(shí)驗(yàn)室來支持其技術(shù)創(chuàng)新，目前累積獲得各項(xiàng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)56 項(xiàng)。憑借突出的技術(shù)能力，LT 發(fā)展迅速，已從初創(chuàng)公司演變成了一家中等規(guī)模的公司，分支機(jī)構(gòu)及實(shí)施項(xiàng)目遍布國內(nèi)30 多個(gè)重點(diǎn)城市，其中LT 參與實(shí)施的上海虹橋交通樞紐項(xiàng)目獲得了“申安杯”優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)。在10 多年的快速發(fā)展過程中，LT 多次獲得榮譽(yù)，2012年榮登“福布斯最佳潛力非上市公司”榜單，2013年挺進(jìn)“浙商500 強(qiáng)”。LT 創(chuàng)始人在成立公司初期就確定了其文化理念，明確了“創(chuàng)造高品質(zhì)低碳生活”的社會(huì)使命。LT 的主要發(fā)展歷程如表2 所示。

表2 LT 發(fā)展過程中的里程碑事件

3.2 LT 各發(fā)展階段的主要?jiǎng)?chuàng)新

LT 的發(fā)展主要分為3 個(gè)階段，如表3 所示。

表3 LT 創(chuàng)新發(fā)展歷程及主要?jiǎng)?chuàng)新要素協(xié)同情況

3.2.1 初創(chuàng)期（2006—2008 年）

第一階段，初創(chuàng)期。初創(chuàng)期比較艱難，LT從2個(gè)人起步發(fā)展，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)主要是讓LT 在激烈的競爭中生存下來。在這一階段，企業(yè)的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是由創(chuàng)始人承接和推動(dòng)的，企業(yè)表現(xiàn)出了“家長式”的組織管理模式，當(dāng)時(shí)90%左右的公司業(yè)務(wù)基本都是依靠LT 董事長一個(gè)人開拓。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)也在逐步完善，當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)式建制較為明顯，進(jìn)而形成了互幫互助的組織文化。初創(chuàng)期的LT 創(chuàng)新能力主要表現(xiàn)為企業(yè)家的個(gè)人能力拉動(dòng)公司不斷發(fā)展（如表4），早在創(chuàng)建LT 前，創(chuàng)始人在工程現(xiàn)場方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，擁有暖通專業(yè)背景，具有完備的專業(yè)知識(shí)技能，理論與實(shí)踐的結(jié)合為LT 初創(chuàng)期的技術(shù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

表4 LT 初創(chuàng)期創(chuàng)新能力矩陣

3.2.2 發(fā)展期（2009—2011 年）

第二階段，發(fā)展期。這一階段，LT 的規(guī)模越來越大，不再僅僅是一個(gè)作坊式企業(yè)，已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)知識(shí)型企業(yè)，并得到了第一輪風(fēng)險(xiǎn)投資。這一階段LT 的主要的能力表現(xiàn)為技術(shù)能力和融資能力（如表5）。技術(shù)能力是指LT 的技術(shù)服務(wù)能力，即在為客戶服務(wù)中表現(xiàn)出的專業(yè)技能，比如方案設(shè)計(jì)和施工過程優(yōu)越于一般競爭對(duì)手的能力；融資能力主要是建立在技術(shù)能力基礎(chǔ)上公司的發(fā)展前景受到了投資者的認(rèn)可。在上一階段，LT 的存在形態(tài)主要體現(xiàn)為以創(chuàng)始人為核心的作坊式團(tuán)隊(duì)，尚不存在清晰的治理結(jié)構(gòu)；隨著業(yè)務(wù)的增多和規(guī)模的擴(kuò)大，組織暴露出的管理問題隨之增多，如何建立適合的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)現(xiàn)階段的發(fā)展速度成為LT 能力提升的關(guān)鍵。為解決這一問題，LT 創(chuàng)始人及時(shí)引進(jìn)大量優(yōu)秀人才組成高管團(tuán)隊(duì)，對(duì)組織的治理結(jié)構(gòu)和管理過程進(jìn)行及時(shí)優(yōu)化，使其在此階段保持增速、不斷壯大。

表5 LT 發(fā)展期創(chuàng)新能力矩陣

3.2.3 穩(wěn)定期（2012 年至今）

第三階段，穩(wěn)定期。LT 基本鞏固了國內(nèi)行業(yè)第一的地位，也逐步變成了業(yè)內(nèi)第一品牌，并希望在近期內(nèi)完成上市。

（1）戰(zhàn)略創(chuàng)新。隨著發(fā)展期的三角戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)性凸顯，以及工程承接量的猛增和內(nèi)部施工人才資源的有限性，工程中心在完成項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度上能力略顯單薄，在很多情況下無法兌現(xiàn)當(dāng)初營銷中心給客戶的承諾，使得工程中心與營銷中心內(nèi)部矛盾激增，出現(xiàn)了部門協(xié)同割裂、不再相互信任的狀況。同時(shí)，由于工程項(xiàng)目量的猛增，公司的管控部門也很難對(duì)所有工程進(jìn)行精細(xì)化控制和管理，使得公司不得不作出戰(zhàn)略性變革，以適應(yīng)新的環(huán)境和挑戰(zhàn)。于是在CEO 的帶領(lǐng)下，公司制定并實(shí)施了分公司化戰(zhàn)略，將原有的“設(shè)計(jì)-工程-營銷”的三角組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力下放到分公司，使各個(gè)分公司擁有了更多的獨(dú)立自主經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)限；而且由于項(xiàng)目分散在各個(gè)分公司，每個(gè)分公司的工程項(xiàng)目基本維持在7 個(gè)左右，使得三角組織結(jié)構(gòu)可以再次成功運(yùn)行（如圖1）。同時(shí)，在總公司層面也制定了政策對(duì)分公司進(jìn)行集體性獎(jiǎng)勵(lì)，如果市場做得好但工程做得不好，也會(huì)對(duì)分公司進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)后進(jìn)行集體獎(jiǎng)勵(lì)，這樣使得分公司的各個(gè)營運(yùn)中心更加注重內(nèi)部協(xié)同和合作，使得企業(yè)不斷向前發(fā)展。

圖1 LT 公司三角戰(zhàn)略的分公司化戰(zhàn)略實(shí)施框架

（2）制度創(chuàng)新。盡管LT 還屬于中小企業(yè)，但是十分重視制度和流程建設(shè)，制度和流程的規(guī)范一方面有利于提高工作效率，另一方面也有利于對(duì)分公司及各事業(yè)部進(jìn)行管控，實(shí)現(xiàn)最大化的內(nèi)部寫作和積累。2012 年，LT 的CEO 認(rèn)為數(shù)據(jù)化和信息化可以極大提高企業(yè)運(yùn)營效率，于是開始組建團(tuán)隊(duì)自主開發(fā)PMS 軟件，目的是針對(duì)施工過程中的日志寫作、材料申請(qǐng)、預(yù)算和成本等模塊進(jìn)行信息化跟蹤和管理，以便及時(shí)找出工程項(xiàng)目潛在的瓶頸和問題。正是因?yàn)镻MS 助推下的制度建設(shè)，LT 現(xiàn)在已經(jīng)基本完成了項(xiàng)目現(xiàn)場管理的體系建設(shè)，現(xiàn)場人員已經(jīng)在技術(shù)上基本掌握了如何使用PMS，同時(shí)管理理念也有所提高。例如，流程及信息化管理部經(jīng)理說：“比如，出入庫管理的規(guī)范，這種意識(shí)在中國施工現(xiàn)場管理還是比較缺失的，但是PMS 要求現(xiàn)場人員必須出庫和入庫，現(xiàn)場人員就會(huì)有出庫和入庫的概念。因?yàn)?，假如你不入庫，后續(xù)財(cái)務(wù)可能就不能進(jìn)行報(bào)銷，因?yàn)椴牧系浆F(xiàn)場是以入庫為憑據(jù)，貨到付款是基本的交易理念，如此就會(huì)倒逼現(xiàn)場人員做出入庫?，F(xiàn)場人員剛開始可能不愿意做，因?yàn)檫@樣相當(dāng)于是增加他們的工作量，這主要是現(xiàn)場人員的信息化知識(shí)水平還是比較低的，對(duì)他們來說在PMS 上操作是比較麻煩的一件事，但是他們想要報(bào)銷，就必須這樣做。”

（3）文化創(chuàng)新。LT始終堅(jiān)持要成為低碳能源企業(yè)，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)肩負(fù)起行業(yè)使命和社會(huì)責(zé)任，利用先進(jìn)技術(shù)創(chuàng)造出高品質(zhì)的低碳生活，在不犧牲生活品質(zhì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)節(jié)能效益，因此企業(yè)提出的口號(hào)是“LT在、世界在”。在這樣的文化熏陶下，LT 堅(jiān)持在創(chuàng)造客戶價(jià)值、員工價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)值和社會(huì)價(jià)值4 大價(jià)值的基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。同時(shí)，企業(yè)始終保持人才梯隊(duì)的合理性，總工程師辦公室（以下簡稱“總師辦”）和設(shè)計(jì)事務(wù)所等關(guān)鍵技術(shù)部門由年長的“60 后”主持工作、“70 后”做后備支持，其余團(tuán)隊(duì)建設(shè)基本以“80 后”和“90 后”為主，這樣的年輕化隊(duì)伍建設(shè)是LT 人自認(rèn)為具有創(chuàng)新活力和生機(jī)的重要原因。本文在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，LT 里每個(gè)人都敢發(fā)表自己的觀點(diǎn)，沒有權(quán)威阻礙，這也慢慢形成了LT“敢直言”的文化特色。

（4）管理創(chuàng)新。除了前述分公司化戰(zhàn)略，LT也在財(cái)務(wù)積累方面做到了管理創(chuàng)新。由于現(xiàn)階段的主要任務(wù)是謀求上市，因此，為了保證上市前的良好績效，LT 進(jìn)行了第二輪融資（由于項(xiàng)目需要墊資，所以有效的資金支持是必要的），以便在房地產(chǎn)市場不景氣的條件下仍能可以大量承接項(xiàng)目。同時(shí)在發(fā)展過程中，當(dāng)遇到以往沒有碰到過的管理難題時(shí)，LT 的做法一般是從外界聘請(qǐng)高管負(fù)責(zé)攻關(guān)難題和主持工作。此外，LT 始終強(qiáng)調(diào)內(nèi)部人才培養(yǎng)的重要性，尤其是技術(shù)人才，因此企業(yè)也會(huì)組織大量的培訓(xùn)，幫助員工更好地成長。

（5）市場創(chuàng)新。LT一直努力實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，希望成為一個(gè)系統(tǒng)集成服務(wù)商。LT 在市場上與競爭對(duì)手相比具有一定的優(yōu)勢，這主要得益于它的技術(shù)能力，即對(duì)地源熱泵施工關(guān)節(jié)點(diǎn)的準(zhǔn)確測量能力、施工安裝能力，使得LT 不像行業(yè)內(nèi)其他公司那樣需要依靠關(guān)系和資源拉攏項(xiàng)目，而完全是憑借陌生拜訪和口碑積累實(shí)現(xiàn)市場的搶占。相比于競爭對(duì)手，LT 不是被客戶選擇，而是主動(dòng)選擇客戶。單純從市場的角度看，LT 自信，只要客戶滿足企業(yè)的客戶標(biāo)準(zhǔn)，LT都能憑借其技術(shù)和服務(wù)能力去爭取到這些客戶。LT選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)是：第一，客戶要有誠信；第二，企業(yè)需要的是戰(zhàn)略合作伙伴；第三，企業(yè)想為業(yè)主提供更舒適、更好的服務(wù)。企業(yè)與客戶彼此匹配很重要，目前的經(jīng)濟(jì)形勢也決定了企業(yè)選擇客戶時(shí)一定要考慮客戶的履約能力，因此就算客戶再好，但是如果沒有到期付款的能力，LT 也不會(huì)去承接這類客戶的項(xiàng)目。

（6）技術(shù)創(chuàng)新。LT在整個(gè)地源熱泵產(chǎn)業(yè)鏈中完成方案規(guī)劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)等系統(tǒng)集成角色，在成立的短短幾年時(shí)間里工程項(xiàng)目已達(dá)到700 萬m2，在碳排放、煤燃燒、節(jié)電等方面都作出了巨大的貢獻(xiàn)；同時(shí)，企業(yè)研究院也被評(píng)定為杭州市級(jí)企業(yè)研發(fā)中心，已經(jīng)成功申報(bào)了國家級(jí)和省市級(jí)等各級(jí)科技項(xiàng)目11 項(xiàng)。目前，LT 研發(fā)戰(zhàn)略的核心是使LT 成為建筑節(jié)能領(lǐng)域內(nèi)知名的、具有創(chuàng)新能力的企業(yè)，其技術(shù)創(chuàng)新工作主要體現(xiàn)在3 個(gè)方面，首先是能源管理軟件的開發(fā)，其次是供應(yīng)鏈的技術(shù)進(jìn)化，最后是工藝創(chuàng)新?，F(xiàn)階段，BIM 技術(shù)的應(yīng)用研究被作為重點(diǎn)研發(fā)項(xiàng)目，同時(shí)Loopsee 地源熱泵監(jiān)控系統(tǒng)也在重點(diǎn)研發(fā)對(duì)象之中。

綜上，穩(wěn)定期LT 的創(chuàng)新能力狀況如表6 所示。

表6 LT 穩(wěn)定期創(chuàng)新能力矩陣

3.3 創(chuàng)新能力提升路徑

3.3.1 從二次創(chuàng)新轉(zhuǎn)向集成創(chuàng)新

LT 自2005 年成立至今，在技術(shù)創(chuàng)新方面主要表現(xiàn)為從二次創(chuàng)新轉(zhuǎn)向集成創(chuàng)新（如圖2）。LT最早采用的是美國公司的Loopmaster 技術(shù)，后來由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題，決定逐步自主開發(fā)Loopsee 平臺(tái)和BIM 技術(shù)，但是這兩種技術(shù)也不是完全的原創(chuàng)，而是利用現(xiàn)有技術(shù)的一種集成。BIM 是一個(gè)比較寬泛的概念，是一系列軟件綜合的建筑信息數(shù)字化模型，從規(guī)劃設(shè)計(jì)到中間施工安裝、到后期運(yùn)營維護(hù)全生命周期的運(yùn)用，是一整套的三維建模，可以數(shù)字化應(yīng)用，成本控制和進(jìn)度控制可以很好地結(jié)合起來。BIM 技術(shù)主要能夠解決傳統(tǒng)化設(shè)計(jì)與施工遇到的問題，包括大型項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙難以指導(dǎo)施工、圖紙多次修改增加時(shí)間成本與交流成本、復(fù)雜繁瑣的管線增加閱讀與施工難度、工程材料清單不夠明確等。通過BIM 化的實(shí)施方案，可以保證LT 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，即工期安排縮短、提升工藝質(zhì)量、降低采購成本、精確出圖減少修改工作量等。

圖2 LT 從二次創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向集成創(chuàng)新戰(zhàn)略路徑

3.3.2 各要素能力的演進(jìn)路徑

LT 創(chuàng)新能力提升的各要素能力演進(jìn)路徑為：組織創(chuàng)新“家長式”管理、技術(shù)創(chuàng)新Loopmaster 技術(shù)引進(jìn)→戰(zhàn)略創(chuàng)新三角戰(zhàn)略、組織創(chuàng)新三角中心、管理創(chuàng)新、融資、研究院技術(shù)創(chuàng)新→分公司戰(zhàn)略和組織創(chuàng)新（如表7）。

（1）第一階段，LT 遇到的主要是市場拓展問題。一家初創(chuàng)企業(yè)要想獲得市場的認(rèn)可，需要過硬的技術(shù)實(shí)力作為基礎(chǔ)。LT 在引進(jìn)了Loopmaster 技術(shù)后，專門從事地源熱泵行業(yè)的業(yè)務(wù)，并將目光鎖定在別墅項(xiàng)目上。這一階段，客戶的拓展主要是由董事長一個(gè)人完成的，所以這一階段的要素能力是“技術(shù)能力+企業(yè)家個(gè)人能力”。

（2）第二階段，為企業(yè)家個(gè)人能力與技術(shù)能力。隨著企業(yè)不斷壯大，LT 逐漸意識(shí)到僅僅依靠董事長一人開拓市場不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，新上任的CEO 提出了戰(zhàn)略變革和組織變革——“三角化”。在三角戰(zhàn)略變革下，企業(yè)的新增業(yè)務(wù)量大部分由營銷中心完成，實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。這主要體現(xiàn)了LT 的戰(zhàn)略變革能力和組織變革能力。

1）戰(zhàn)略變革能力與組織變革能力。2008 年的金融危機(jī)造成房地產(chǎn)市場非常不景氣，LT 客戶的履約能力受到?jīng)_擊，這也使得LT 的現(xiàn)金流比較緊張。然而沒有充足的資金準(zhǔn)備就沒有辦法開拓新市場，企業(yè)會(huì)被陷入“缺乏資金→無法開拓新項(xiàng)目→缺乏資金”的怪圈。這時(shí)LT 董事長通過個(gè)人的社會(huì)資本為公司迎來了第一輪風(fēng)險(xiǎn)投資，使得企業(yè)具備了向前發(fā)展的資本實(shí)力。這主要體現(xiàn)了LT 的融資能力。

2）技術(shù)創(chuàng)新能力。在2010 年左右，LT 收到了美國公司關(guān)于Loopmaster 使用權(quán)的律師函，要求LT停止使用或者進(jìn)行利潤分成給美國公司，LT 董事長經(jīng)過思考后選擇放棄使用Loopmaster 技術(shù)，轉(zhuǎn)而自主集成與開發(fā)新的技術(shù)，這也是LT 研究院成立的背景。LT研究院自成立至今，已形成了Loopsee 平臺(tái)和BIM 技術(shù)兩個(gè)重點(diǎn)研發(fā)項(xiàng)目，為LT 獲得技術(shù)優(yōu)勢搶占市場作出了極大的貢獻(xiàn)。

（3）第三階段，為市場能力。2012 年后，國家對(duì)房地產(chǎn)市場進(jìn)行了宏觀調(diào)控，使得房地產(chǎn)市場進(jìn)一步出現(xiàn)發(fā)展放緩的趨勢，LT 也在客戶履約方面承擔(dān)著一定風(fēng)險(xiǎn)。為了保證企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，LT 開始在選擇客戶時(shí)制定了自己的標(biāo)準(zhǔn)，把客戶的誠信水平和服務(wù)理念作為主要考核指標(biāo)。在市場方面，不是被客戶選擇，而是主動(dòng)選擇客戶，這是LT 市場創(chuàng)新的重要實(shí)踐。雖然在這一階段LT 的業(yè)績不能像前幾年那樣每年成倍增加，但是客戶質(zhì)量的保證使得LT 在回收資金方面的風(fēng)險(xiǎn)明顯降低，有助于企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

1）融資能力。LT 初步定于2015 年或者2016年實(shí)現(xiàn)上市，為了保證上市前夕的良好財(cái)務(wù)績效進(jìn)行了第二輪融資。相比于第一次融資，LT 第二次融資主要是預(yù)警型的，即為了防范在未來上市前夕出現(xiàn)現(xiàn)金流缺乏而作出的戰(zhàn)略選擇。

2）技術(shù)創(chuàng)新能力。地源熱泵行業(yè)作為建筑行業(yè)的一個(gè)細(xì)分市場，行業(yè)內(nèi)各設(shè)計(jì)院對(duì)地源熱泵的設(shè)計(jì)還尚處在摸索階段，這使得LT 在施工安裝過程中常常遇到挑戰(zhàn)。為了加強(qiáng)自身的技術(shù)實(shí)力，LT 組建了自己的設(shè)計(jì)事務(wù)所專門從事設(shè)計(jì)工作，并由研究院負(fù)責(zé)研發(fā)與集成BIM 技術(shù)實(shí)現(xiàn)3D 可視化。LT 是地源熱泵行業(yè)第一家采用BIM 技術(shù)的企業(yè)，這樣做的主要目的是為了保持LT 未來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

表7 LT 各階段能力構(gòu)建及發(fā)展主要內(nèi)容

3.4 創(chuàng)新能力提升機(jī)制

3.4.1 積累機(jī)制：資金集聚、融資

（1）外源融資的過程。LT 在2011 年進(jìn)行第一次融資，2013 年進(jìn)行第二次融資。作為房地產(chǎn)的下游企業(yè)，LT 的發(fā)展不但受到政策與經(jīng)濟(jì)趨勢的影響，也對(duì)現(xiàn)金流的持續(xù)健康運(yùn)轉(zhuǎn)有著極其重要的要求，很多工程類中小企業(yè)的破產(chǎn)都是由于現(xiàn)金流的斷裂，而由于工程企業(yè)墊付款現(xiàn)象比較嚴(yán)重，自我資金積累較為困難，因此LT 基本以外源融資手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金集聚。LT 兩次融資的特點(diǎn)總結(jié)如表8 所示。

表8 LT 兩次融資相關(guān)信息

（2）企業(yè)家社會(huì)資本對(duì)外源融資的重要作用。在創(chuàng)建初期，LT 的各項(xiàng)建設(shè)都離不開創(chuàng)始人的個(gè)人資本與能力。具體到融資方面，處于發(fā)展初期的企業(yè)一般會(huì)遇到兩個(gè)問題，第一是企業(yè)發(fā)展的信息不能被外界完全了解，第二是企業(yè)自身資產(chǎn)抵押物較少，這使得企業(yè)難以從銀行等正式機(jī)構(gòu)進(jìn)行負(fù)債融資，因此在此階段主要靠企業(yè)家的個(gè)人社會(huì)資本獲取外源融資。據(jù)LT 的財(cái)務(wù)副總裁介紹，LT 兩次融資主要靠創(chuàng)始人及高管團(tuán)隊(duì)的社會(huì)資本進(jìn)行運(yùn)作，高管團(tuán)隊(duì)人員一方面依靠自身人脈，另一方面依靠合作伙伴。

3.4.2 學(xué)習(xí)機(jī)制：探索性學(xué)習(xí)和利用性學(xué)習(xí)

（1）內(nèi)部培訓(xùn)。LT內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制尚未完善，目前主要由剛剛引進(jìn)的副總裁搭建組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)平臺(tái)，發(fā)展思路是內(nèi)部培訓(xùn)與跨界學(xué)習(xí)并舉。內(nèi)部培訓(xùn)主要分兩類：一類是業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，目的是增加員工的核心競爭力；另一類是商務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，目的是讓每個(gè)員工知道如何更好地對(duì)外界宣傳LT 公司、增強(qiáng)歸屬感。同時(shí)，研究院也會(huì)組織創(chuàng)新需求頭腦風(fēng)暴會(huì)議，分別就設(shè)計(jì)部總師辦新技術(shù)、工程部總師辦新工藝、銷售部供應(yīng)商新產(chǎn)品進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，目的是提高員工的創(chuàng)造力，進(jìn)而提升LT 的創(chuàng)新能力。

（2）探索性學(xué)習(xí)和利用性學(xué)習(xí)。探索性學(xué)習(xí)是指首次采用某種技術(shù)；而利用性學(xué)習(xí)是指在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行改造涉及到的學(xué)習(xí)。LT 在初創(chuàng)期主要是引進(jìn)了Loopmaster 技術(shù)，并根據(jù)國內(nèi)市場的具體情況進(jìn)行選擇性改造和應(yīng)用，針對(duì)的主要是別墅群項(xiàng)目。正是由于Loopmaster 技術(shù)，從而保證了LT 在初創(chuàng)期具有很好的技術(shù)服務(wù)能力，并通過“專家服務(wù)團(tuán)”的形式對(duì)客戶進(jìn)行定制化服務(wù)，在市場上獲得了競爭優(yōu)勢，奠定了塑造市場能力的技術(shù)基礎(chǔ)。

在發(fā)展期，LT 成立了研究院（如圖3），以研發(fā)項(xiàng)目管理部、知識(shí)產(chǎn)權(quán)部、研發(fā)質(zhì)量部、技術(shù)平臺(tái)部和實(shí)驗(yàn)室管理部為5 個(gè)縱向職能部門，技術(shù)平臺(tái)部由12 個(gè)涵蓋換熱儲(chǔ)能、系統(tǒng)集成、自動(dòng)控制及軟件開發(fā)等專業(yè)的技術(shù)人才組成，研發(fā)質(zhì)量部由2個(gè)關(guān)注研發(fā)質(zhì)量管理體系的成員組成，知識(shí)產(chǎn)權(quán)部由1 個(gè)負(fù)責(zé)企業(yè)專利的挖掘申報(bào)及保護(hù)工作的成員組成，實(shí)驗(yàn)室管理部2 個(gè)人分別管理浙江大學(xué)（以下簡稱“浙大”）和武漢科技大學(xué)（以下簡稱“武科大”）實(shí)驗(yàn)室，研究院院長和副院長則負(fù)責(zé)研究院日常管理事務(wù)。LT 的技術(shù)學(xué)習(xí)、應(yīng)用和推廣任務(wù)主要由研究院負(fù)責(zé)，在發(fā)展期的探索性學(xué)習(xí)主要體現(xiàn)在優(yōu)化地源熱泵系統(tǒng)，使其能夠準(zhǔn)確地監(jiān)測數(shù)據(jù)和傳遞信息，實(shí)現(xiàn)交互媒介多樣性，如桌面軟件、Web 監(jiān)控、電腦和智能終端。

圖3 LT 研究院組織結(jié)構(gòu)

此外，在探索性學(xué)習(xí)方面，LT 牽頭成立了區(qū)域能源聯(lián)盟，就區(qū)域能源項(xiàng)目進(jìn)行合作，如共同申報(bào)產(chǎn)學(xué)研項(xiàng)目（課題）、共同建設(shè)研發(fā)數(shù)據(jù)監(jiān)控中心、共同建設(shè)實(shí)驗(yàn)基地、共同在工程場地上開展研究等。由于這一產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟類型在當(dāng)?shù)厣踔羾鴥?nèi)尚屬首見，其功能更多的是不同節(jié)能領(lǐng)域企業(yè)間開展互動(dòng)學(xué)習(xí)和合作，因此屬于探索性學(xué)習(xí)。正是由于區(qū)域能源聯(lián)盟的不斷完善，LT 成功拿下了廣州山水新城建設(shè)項(xiàng)目（以下簡稱“山水新城項(xiàng)目”），其中核心啟動(dòng)區(qū)達(dá)4 800 000 m2，供冷覆蓋4 500 000 m2建筑面積，共設(shè)9 個(gè)能源站，標(biāo)志著LT 在區(qū)域能源開拓者的地位及其在此領(lǐng)域的探索性創(chuàng)新能力。

最后在穩(wěn)定期，LT 主要進(jìn)行了利用性學(xué)習(xí)——BIM 技術(shù)集成。LT 研究院從現(xiàn)有技術(shù)中挖掘能夠解決問題的先進(jìn)技術(shù)并內(nèi)化集成，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)未來的產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用。LT 最終選擇了BIM 技術(shù)解決上述難題，即當(dāng)各項(xiàng)目信息出現(xiàn)“不兼容”現(xiàn)象時(shí)，BIM 技術(shù)可以幫助企業(yè)通過減少不合理行為實(shí)現(xiàn)方案變更，這保證了LT 在建筑領(lǐng)域內(nèi)的核心競爭力和創(chuàng)新能力。

LT發(fā)展各階段的學(xué)習(xí)機(jī)制實(shí)例分析如表 9 所示。

表9 LT 不同發(fā)展階段的學(xué)習(xí)機(jī)制實(shí)例

3.4.3 協(xié)同機(jī)制：要素協(xié)同與內(nèi)外協(xié)同

（1）要素協(xié)同。如表10 所示，LT 第一階段的要素協(xié)同主要是技術(shù)創(chuàng)新與市場創(chuàng)新相協(xié)同，表現(xiàn)為將引進(jìn)的Loopmaster 技術(shù)應(yīng)用到別墅群細(xì)分市場，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有相應(yīng)的“專家服務(wù)團(tuán)”通過現(xiàn)場勘查與設(shè)計(jì)測量提供定制化的專業(yè)設(shè)計(jì)方案；在施工方面，要求施工隊(duì)伍人員具有很強(qiáng)的專業(yè)技能，建立標(biāo)準(zhǔn)化流程。這種基于關(guān)鍵技術(shù)的定制化服務(wù)讓LT 獲得了良好的市場口碑。LT第二階段有兩方面的要素協(xié)同，首先是技術(shù)與市場的協(xié)同，2009 年經(jīng)過金融危機(jī)的寒冬之后，LT 承接了一個(gè)跨區(qū)域項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)市場從區(qū)域性向全國性邁進(jìn)，主推LT 的市場能力構(gòu)建和核心競爭力打造；其次是戰(zhàn)略與組織的協(xié)同，隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，LT 意識(shí)到僅僅依靠董事長一人開拓市場不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，新上任的CEO 提出了戰(zhàn)略變革和組織變革的思路——“三角化”，在三角戰(zhàn)略變革下，企業(yè)的新增業(yè)務(wù)量大部分由營銷中心完成，實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。這主要體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略變革能力和組織變革能力的協(xié)同推動(dòng)LT 技術(shù)能力和市場的提升。LT第三階段也有兩方面的要素協(xié)同。首先是市場與技術(shù)的協(xié)同。相比于第二階段，第三階段的市場與技術(shù)協(xié)同主要是市場驅(qū)動(dòng)型，LT 承接了山水新城項(xiàng)目，項(xiàng)目要求整合不同的低碳能源利用渠道，這也促發(fā)LT 成立了區(qū)域能源產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，吸納太陽能、生物能等多類型的低碳能源企業(yè)參與共同建設(shè)，目前山水新城項(xiàng)目和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟還在推進(jìn)中，而且由于該聯(lián)盟的設(shè)立在國內(nèi)屬于首創(chuàng)，為LT 的市場地位和技術(shù)優(yōu)勢贏得了話語權(quán)。其次是戰(zhàn)略與組織的協(xié)同。隨著LT 不斷發(fā)展，由于業(yè)務(wù)量激增，LT 工程中心對(duì)項(xiàng)目數(shù)量的掌控力度不足以支持工程保質(zhì)保量完成，于是三角戰(zhàn)略的3 個(gè)部門出現(xiàn)了互相推卸責(zé)任、難以協(xié)調(diào)、隔閡加重等內(nèi)部協(xié)同問題，在這樣的背景下，LT D 的CEO 提出了分公司化思路，讓每個(gè)分公司獨(dú)立運(yùn)作以“設(shè)計(jì)-工程-營銷”為核心的三角組織模式，這樣保證了每個(gè)分公司的項(xiàng)目推進(jìn)數(shù)量都在可控范圍內(nèi)，使得3 個(gè)部門可以和諧相處并有效協(xié)作；此外，LT 通過集體性獎(jiǎng)勵(lì)的方式保證了各分公司的“設(shè)計(jì)-工程-營銷”真正實(shí)現(xiàn)互幫互助、協(xié)同作業(yè)。這為LT 穩(wěn)固既有競爭優(yōu)勢和核心競爭力奠定了組織基礎(chǔ)。

表10 LT 各階段要素協(xié)同實(shí)例

（2）內(nèi)外協(xié)同。如表11 所示，LT 在發(fā)展期和穩(wěn)定期也表現(xiàn)出了內(nèi)外協(xié)同的特征。首先，與高校進(jìn)行縱向合作，分別與浙大和武科大成立地源熱泵實(shí)驗(yàn)室，聯(lián)合高?；A(chǔ)研究能力攻關(guān)地源熱泵行業(yè)的技術(shù)難題；同時(shí)，也同浙江理工大學(xué)共同申報(bào)杭州市重大科技專項(xiàng)項(xiàng)目，試圖解決智慧地源熱泵系統(tǒng)物聯(lián)控制關(guān)鍵技術(shù)。其次，與其他企業(yè)進(jìn)行橫向合作，如與北京海林節(jié)能公司共同建設(shè)研發(fā)數(shù)據(jù)監(jiān)控中心，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)能源監(jiān)控技術(shù)的學(xué)習(xí)和掌握；與南京博拉貝爾公司共同建設(shè)實(shí)驗(yàn)基地，以期解決地源熱泵的施工難題。這些內(nèi)外協(xié)同的本質(zhì)是吸收并整合對(duì)方的技術(shù)知識(shí)，目的是對(duì)LT 已經(jīng)遇到或者未來可能遇到的技術(shù)難題進(jìn)行攻關(guān)，使LT 技術(shù)創(chuàng)新能力得到提升，從而獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

表11 LT 發(fā)展期與穩(wěn)定期協(xié)同創(chuàng)新實(shí)例

4 結(jié)論

4.1 結(jié)論與討論

本研究通過對(duì)LT 企業(yè)10 多年創(chuàng)新能力實(shí)踐的縱向案例研究，梳理了其創(chuàng)新能力提升的路徑和機(jī)制，得到結(jié)論如下：

第一，LT 創(chuàng)新能力提升是一個(gè)動(dòng)態(tài)積累的過程，隨著外部環(huán)境的不斷改變其發(fā)展戰(zhàn)略和面臨的矛盾也隨之變化，其中企業(yè)戰(zhàn)略在創(chuàng)新和能力提升方面發(fā)揮了十分重要的作用。組織、制度、文化、技術(shù)、創(chuàng)新等都要隨著戰(zhàn)略的改變而相應(yīng)作出變化，LT 采取動(dòng)態(tài)觀、戰(zhàn)略觀、組合觀，創(chuàng)新能力的各種構(gòu)成要素發(fā)生動(dòng)態(tài)的相互作用，促使企業(yè)核心能力動(dòng)態(tài)變化；同時(shí)，LT 通過戰(zhàn)略引領(lǐng)創(chuàng)新、創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)核心能力提升，從而為獲得可持續(xù)競爭力提供了保證。

第二，LT 創(chuàng)新能力的提升是內(nèi)外部因素共同作用的結(jié)果，是一系列汲取和內(nèi)化核心技術(shù)源的過程。通過“干中學(xué)”“用中學(xué)”“研發(fā)中學(xué)”“互動(dòng)中學(xué)”等組織學(xué)習(xí)方式，LT 對(duì)內(nèi)外部知識(shí)進(jìn)行有效整合并轉(zhuǎn)化為自己的核心能力，進(jìn)而推動(dòng)其創(chuàng)新能力的升級(jí)。

第三，良好的積累和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)為LT 創(chuàng)新能力提升提供保障。創(chuàng)始人的社會(huì)資本積累和企業(yè)良好的口碑積累使得LT 可以進(jìn)行資金集聚、融資，克服了企業(yè)在資金方面面臨的困難。同時(shí)，打造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展的大趨勢，LT 不斷營造一種平等、和諧、求學(xué)、創(chuàng)新的氛圍，讓員工結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來學(xué)習(xí)知識(shí)，不斷充實(shí)自己。LT 十分注重在學(xué)習(xí)中的互動(dòng)，認(rèn)為互動(dòng)就像是一個(gè)強(qiáng)大的磁場，可以把具有不同創(chuàng)新能力的人結(jié)合在一起，其中互動(dòng)的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)，而員工則是互動(dòng)的主體。

第四，協(xié)同是LT 實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新能力提升的一個(gè)重要手段。通過創(chuàng)新要素的協(xié)同、不同層級(jí)的協(xié)同、內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同等，LT 的創(chuàng)新能力上了一個(gè)新臺(tái)階；協(xié)同機(jī)制的建立保證了LT 對(duì)內(nèi)外部資源的充分利用，實(shí)現(xiàn)了“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

本研究可能的創(chuàng)新貢獻(xiàn)主要有兩方面：一是以往對(duì)創(chuàng)新能力的理解主要是從技術(shù)能力角度，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力的研究也基本上是集中在技術(shù)創(chuàng)新能力的角度上，從吸收引進(jìn)到二次創(chuàng)新、再到集成創(chuàng)新、最后到原始創(chuàng)新，而本研究則從系統(tǒng)管理和動(dòng)態(tài)管理的視角提出了企業(yè)創(chuàng)新能力提升的另一種路徑，即從二次創(chuàng)新到集成創(chuàng)新、再到各要素的創(chuàng)新能力共同演進(jìn)，豐富了企業(yè)創(chuàng)新能力的內(nèi)涵；二是在已有研究中，對(duì)創(chuàng)新能力的研究較多只是單純地研究創(chuàng)新能力提升路徑或機(jī)制，很少有把二者結(jié)合起來的研究，而本研究不僅歸納分析了創(chuàng)新能力提升的路徑和機(jī)制，還闡述了該機(jī)制在企業(yè)的不同能力階段對(duì)創(chuàng)新能力的影響，各種機(jī)制的建立對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力提升發(fā)揮了重要的推動(dòng)作用。

4.2 研究局限與未來展望

本研究嚴(yán)格遵循了案例研究的方法論，而且選取了地?zé)崮芫C合開發(fā)利用領(lǐng)域具有代表性的企業(yè)做案例分析，但由于案例分析本身的局限性，所以本研究仍然存在不足之處：所展示的企業(yè)創(chuàng)新能力提升路徑只是眾多能力提升路徑之一，并不是唯一的路徑選擇，也有許多企業(yè)是從自主創(chuàng)新開始，最后也取得了成功；另外，理論的信度和效度有待更多案例證實(shí)，未來可以采取多案例研究方法、動(dòng)態(tài)仿真法等去檢驗(yàn)和擴(kuò)展本文研究結(jié)論的有效性。