三甲傳染病?？漆t(yī)院分院區(qū)管理的實(shí)踐與探索

王蕾 王靜

[摘要] 研究對(duì)DT醫(yī)院指定接收分院區(qū)后進(jìn)行的管理探索，包括做好頂層設(shè)計(jì)，開展SWOT分析，明確發(fā)展定位和工作步驟，建立條塊結(jié)合的行政管理體系，實(shí)施全院培訓(xùn)考核上崗，穩(wěn)妥推行特色績效考核方案，實(shí)施醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量同質(zhì)化管理，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)互聯(lián)互通，推進(jìn)文化融合發(fā)展等多種管理措施及實(shí)施效果進(jìn)行分析，提出了傳染病醫(yī)院建分院的問題和對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院;?？漆t(yī)院;分院區(qū);管理

[中圖分類號(hào)] R19 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1672-5654（2020）03（a）-0088-03

[Abstract] The management exploration carried out after the DT hospital designated the receiving branch area， including the top-level design， SWOT analysis， clear development positioning and working steps， the establishment of an integrated administrative management system， the implementation of hospital-wide training and assessment， and secure implementation of a characteristic performance assessment program， the implementation of homogeneous management of medical care quality， the realization of information system interconnection， and the promotion of cultural integration and development of various management measures and their implementation effects are analyzed. The problems and countermeasures for establishing a branch of an infectious disease hospital are proposed.

[Key words] Hospital; Specialist hospital; Branch hospital district; Management

隨著我國城市化進(jìn)程的加快，城市郊區(qū)新城不斷增加，那里區(qū)域衛(wèi)生資源有限，亟需三級(jí)醫(yī)院的品牌、技術(shù)、專家團(tuán)隊(duì)等優(yōu)勢資源的導(dǎo)入，以快速提升衛(wèi)生服務(wù)供給能力。越來越多的大型公立醫(yī)院開拓分院區(qū)，中國最佳醫(yī)院排行榜綜合性醫(yī)院前20所中80%擁有2個(gè)及以上院區(qū)。其中緊密型一院多區(qū)型醫(yī)院比松散型一院多區(qū)醫(yī)院和混合型一院多區(qū)醫(yī)院更能夠加快分院區(qū)能力提升。緊密型一院多區(qū)醫(yī)院多是由新建、遷建、改擴(kuò)建和兼并等形式發(fā)展而來的[1-2]。DT醫(yī)院分院區(qū)的形成就源于兼并形式。

DT醫(yī)院是以傳染病為特色的三甲?？漆t(yī)院并在綜合轉(zhuǎn)型的道路上快速發(fā)展壯大。2012年受政府指派，全面接收一家二級(jí)醫(yī)院的全部資產(chǎn)、人員及債權(quán)債務(wù)，作為分院區(qū)進(jìn)行管理。兼并時(shí)，這家二級(jí)醫(yī)院因經(jīng)營不善已停業(yè)4年，且剛剛完成傳染病后備定點(diǎn)醫(yī)院的醫(yī)療區(qū)改造，尚有很多甩項(xiàng)工程沒有完工，開放床位180張，在職職工287人，年齡偏高、學(xué)歷層次和技術(shù)水平偏低。如何運(yùn)營管理好分院，順利完成政府指令任務(wù)，醫(yī)院進(jìn)行了艱辛的探索，其中經(jīng)驗(yàn)供大家參考。

1 ?分院區(qū)發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)

該次兼并是政府指派的政治任務(wù)，要發(fā)展好分院首先是定位準(zhǔn)確。醫(yī)院組織了對(duì)影響分院發(fā)展的政策信息、行業(yè)數(shù)據(jù)和內(nèi)部運(yùn)行數(shù)據(jù)的收集，對(duì)本部和分院的中層干部和職工代表進(jìn)行面對(duì)面結(jié)構(gòu)化訪談，對(duì)全體職工開展問卷調(diào)查，運(yùn)用SWOT分析，確定分院戰(zhàn)略定位。

1.1 ?優(yōu)勢能力

分院有著傳統(tǒng)中醫(yī)骨傷科的優(yōu)勢和品牌，有優(yōu)美的環(huán)境設(shè)施，溫泉入室，且有一定數(shù)量的高干病房，開放床位數(shù)180張，有較大的業(yè)務(wù)發(fā)展空間。

1.2 ?劣勢不足

分院停業(yè)4年，儀器設(shè)備老化、優(yōu)秀醫(yī)護(hù)人員流失、專業(yè)水平和管理水平都有待提高。本部雖然近10年來綜合業(yè)務(wù)發(fā)展頗有建樹，但學(xué)科布局仍是圍繞傳染病進(jìn)行的，在綜合拓展、人力資源儲(chǔ)備等方面尚不具備擴(kuò)張條件，對(duì)分院發(fā)展的支撐能力有限。

1.3 ?外部機(jī)遇

分院周邊衛(wèi)生發(fā)展相對(duì)滯后，群眾就醫(yī)需求沒有得到充分滿足和釋放，社會(huì)對(duì)醫(yī)療服務(wù)有需求。北京市積極推進(jìn)三甲醫(yī)院科研轉(zhuǎn)化能力建設(shè)，臨床藥物驗(yàn)證一期病房缺口大，而分院有充分的空間，且對(duì)人員業(yè)務(wù)能力要求不高，分院人員可承擔(dān)。

1.4 ?外部挑戰(zhàn)

分院與本部距離30 km，不方便轉(zhuǎn)診。本部的轉(zhuǎn)診量少，分院周邊居民少，需求不足。

經(jīng)過以上分析后，醫(yī)院明確了分院的發(fā)展思路和實(shí)現(xiàn)步驟。按照市政府的要求，確立了“平戰(zhàn)結(jié)合”的運(yùn)行機(jī)制。在與本部實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)的基礎(chǔ)上，分院在“戰(zhàn)時(shí)”保證大規(guī)模疫情發(fā)生后患者的緊急收治，“平時(shí)”門診主要立足于區(qū)域醫(yī)療需求，進(jìn)行小綜合建設(shè)，收治慢性病、老年病、常見病及特色治療，住院以綜合內(nèi)科、骨科、骨傷科、中醫(yī)科、神經(jīng)科、呼吸科為特色學(xué)科，在病房運(yùn)行穩(wěn)定后再逐步開放泌尿外科、婦產(chǎn)科、腫瘤科、康復(fù)科病房，同時(shí)建設(shè)藥物臨床驗(yàn)證I期病房，并向研究型病房轉(zhuǎn)化，建設(shè)II期和III期研究型病房。主要工作安排為，第一階段完成遺留工程和采購項(xiàng)目的掃尾;第二階段門診運(yùn)行;第三階段病房運(yùn)行;第四階段發(fā)展特色專業(yè)。

2 ?分院區(qū)管理的具體舉措

2.1 ?建立條塊結(jié)合的行政管理體系

在分院實(shí)施大部制辦公，集院辦、檔案、績效、工會(huì)、離退業(yè)務(wù)為一體，成立行政綜合辦;集醫(yī)務(wù)、醫(yī)患、門診、醫(yī)保、疾控、院感、科教業(yè)務(wù)為一體成立醫(yī)療辦;集總務(wù)、基建、保衛(wèi)業(yè)務(wù)為一體，成立后勤保障中心。本部派出行政綜合辦、醫(yī)療辦、后勤保障中心、財(cái)務(wù)的科室負(fù)責(zé)人，落實(shí)垂直管理任務(wù)，其他本部職能處室對(duì)分院各對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時(shí)本部派出一名院長助理，常駐分院，負(fù)責(zé)對(duì)分院全部行政和業(yè)務(wù)工作的日常把關(guān)，超出授權(quán)范圍的重大事宜，在院長助理同意后，由分院相關(guān)職能部門上報(bào)給本部對(duì)應(yīng)部門，拿到本部的院長辦公會(huì)或黨委會(huì)上進(jìn)行審議決定。

2.2 ?對(duì)全體人員實(shí)施考核上崗

醫(yī)院組織制定了嚴(yán)密的培訓(xùn)方案，分院全體職工接受公共科目、專業(yè)科目的理論學(xué)習(xí)和專業(yè)技術(shù)操作、工作流程、應(yīng)急演練的脫崗培訓(xùn)2個(gè)月，再進(jìn)入到本部對(duì)口科室和部門接受6個(gè)月的輪訓(xùn)，之后接受理論和技能的上崗考核，考試合格后方可上崗。對(duì)考核不合格人員，給予二次培訓(xùn)，對(duì)不能勝任崗位的人員，給予調(diào)崗安置。經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)和個(gè)別調(diào)崗后，全體職工均獲得上崗資格。此后分院招收的新員工，一律由本部組織招聘考核并在本部接受入職培訓(xùn)和輪訓(xùn)后再回到分院上崗。

2.3 ?推行嚴(yán)格的年度考核和崗位聘用制

由本部人事部門對(duì)分院實(shí)施垂直管理，修訂下發(fā)包括工作人員考勤管理、年度考核、聘用管理、人員處分、晉級(jí)晉檔和職務(wù)聘用等多項(xiàng)人事管理辦法。對(duì)于違反制度要求的人員，實(shí)施嚴(yán)肅的處分，對(duì)表現(xiàn)不佳人員給予基本合格及以下考核評(píng)級(jí)，對(duì)連續(xù)兩個(gè)年度考核不合格人員予以解聘。中層干部全部推倒重來，按照崗位標(biāo)準(zhǔn)競聘上崗，嚴(yán)格聘期考核及待遇兌現(xiàn)。

2.4 ?穩(wěn)妥實(shí)施績效考核

改變分院原有不規(guī)范的工資結(jié)構(gòu)，對(duì)自設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行合并、取消，與本部保持一致。除基本工資和國家規(guī)定的津補(bǔ)貼項(xiàng)外，其他部分全部納入績效工資。建立崗位績效工資體系，不同崗位不同分配系數(shù)，具體發(fā)放結(jié)合崗位工作數(shù)量、質(zhì)量、科室間協(xié)作、新技術(shù)開展、預(yù)算完成、人員成長等指標(biāo)進(jìn)行綜合衡量，按績效考核結(jié)果兌現(xiàn)績效工資。整個(gè)方案經(jīng)過反復(fù)測算，選取試點(diǎn)科室運(yùn)行1年，全院相關(guān)知識(shí)和理念的多次培訓(xùn)，最后經(jīng)職代會(huì)表決通過后全院推行。對(duì)于在分院開設(shè)病房的科室，由本部招聘人員派駐到分院開展業(yè)務(wù)，過渡期內(nèi)確保人員績效收入與本部科室持平。

2.5 ?開展醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量的同質(zhì)化管理

對(duì)照本部的質(zhì)量管理要求，按照分院的病種特色，制定了包括醫(yī)政、護(hù)理、院感、醫(yī)技等在內(nèi)的各項(xiàng)質(zhì)量安全管理制度共計(jì)327項(xiàng)，并制定出主要病種和突發(fā)事件的搶救流程和應(yīng)急預(yù)案，兩院區(qū)間的標(biāo)本轉(zhuǎn)運(yùn)流程、會(huì)診流程、物理診斷流程和急重癥患者的轉(zhuǎn)運(yùn)流程，建立了由醫(yī)療、護(hù)理人員組成的急救隊(duì)伍和與當(dāng)?shù)丶本戎行牡募本嚷?lián)動(dòng)機(jī)制。在分院成立8個(gè)質(zhì)量管理委員會(huì)的管理小組。每周本部醫(yī)療和護(hù)理的質(zhì)控巡查員去分院檢查相關(guān)工作。

2.6 ?開放院際間信息的互聯(lián)互通

分院上線了與本部相同廠家的HIS、LIS、PACS等信息系統(tǒng)，這樣兩院區(qū)的患者信息就可以同步共享。通過外網(wǎng)開通了OA辦公系統(tǒng)，這樣所有制度、審批流程、醫(yī)院工作布置和相關(guān)動(dòng)態(tài)，分院就可以實(shí)時(shí)獲悉并執(zhí)行。分院還投入資金租用了VPN專線，第一步實(shí)現(xiàn)了人事信息系統(tǒng)的互聯(lián)聯(lián)通，開放了職工自助端口，提升了職工的參與感和滿意度，之后還會(huì)將HRP等系統(tǒng)通過專線進(jìn)行互聯(lián)互通。

2.7 ?多種形式保障文化融合

為了加快分院的文化認(rèn)同，從制度文化、管理文化、行為文化等多方面進(jìn)行落實(shí)。分院從環(huán)境設(shè)施到人員穿戴都使用了統(tǒng)一的文化顏色和LOGO標(biāo)識(shí)，所有的會(huì)議、培訓(xùn)都由本部統(tǒng)一安排，尤其是由黨團(tuán)工會(huì)牽頭組織開展了一系列兩院區(qū)融合的豐富多彩的文化活動(dòng)，如唱院歌、升院旗、院慶活動(dòng)、拓展活動(dòng)、優(yōu)秀評(píng)選等，促進(jìn)兩院區(qū)的互動(dòng)交流。

3 ?實(shí)踐效果

兼并后分院經(jīng)過2年的建設(shè)完善，掃尾工程結(jié)束，達(dá)到了可以運(yùn)行的狀態(tài)，隨即馬上投入使用。從門診開診至今已經(jīng)4年，目前分院區(qū)已經(jīng)開放使用床位118張，人員總數(shù)329人，專技人員占比從59%提高至71%。年門診量從2015年的30 421人次增加至67 790人次，年出院病人從2015年的186人次增加至1 278人次，床位使用率從33.43%增加至59.30%，藥占比從57.46%下降為43.10%，手術(shù)操作從0臺(tái)次增加至454臺(tái)次。業(yè)務(wù)收入從2015年的1 207萬元增加至5 843萬元，醫(yī)院總收入從7 776萬元增加至15 728萬元。醫(yī)院還開設(shè)了一期臨床藥物試驗(yàn)病房52張床，成為北京市床位數(shù)最多的一期病房，開放至今的2年時(shí)間共承接試驗(yàn)項(xiàng)目77個(gè)，收治受試者近2 700人次，病床使用率達(dá)到75.4%，對(duì)于全市臨床藥物試驗(yàn)項(xiàng)目的承接、運(yùn)行、效率提高起到至關(guān)重要的作用。職工收入提高到15.2萬元，比開診之初增長67%，職工滿意度明顯提高。

4 ?討論與展望

4.1 ?傳染病專科醫(yī)院進(jìn)行分院區(qū)建設(shè)要慎重

我國傳染病?？漆t(yī)院往往存在人力資源短缺、技術(shù)診治范圍有限的問題[3]，無法有效轉(zhuǎn)移人力和技術(shù)支撐分院區(qū)建設(shè)，從全國范圍看分院區(qū)建設(shè)往往發(fā)生在實(shí)力雄厚的大型綜合醫(yī)院。分院區(qū)經(jīng)歷了停業(yè)、作為傳染病后備醫(yī)院接受改造、到實(shí)際投入使用共7年的時(shí)間，開診后業(yè)務(wù)發(fā)展不夠快，綜合學(xué)科發(fā)展尚需請(qǐng)求市局出面協(xié)調(diào)其他綜合醫(yī)院專家支援，與本部綜合實(shí)力不強(qiáng)、技術(shù)隊(duì)伍欠缺、缺乏有效轉(zhuǎn)診有一定關(guān)系。

4.2 ?分院區(qū)實(shí)現(xiàn)服務(wù)同質(zhì)化尚需加力

盡管從制度流程、質(zhì)量考核、安全監(jiān)管、上崗培訓(xùn)等方面在大力推動(dòng)同質(zhì)化，但是分院區(qū)人員的業(yè)務(wù)水平提升仍是個(gè)逐步的過程，而業(yè)務(wù)水平是同質(zhì)化落地實(shí)施的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此未來需要加強(qiáng)院區(qū)間聯(lián)合查房、人員的統(tǒng)一調(diào)配使用、學(xué)科的協(xié)同建設(shè)[4-5]。

4.3 ?績效考核是加強(qiáng)院區(qū)融合和業(yè)務(wù)提升的有力手段

分院區(qū)的績效考核應(yīng)該在醫(yī)院發(fā)展的共同目標(biāo)下設(shè)定有特色的考核指標(biāo)，尤其注重在數(shù)量、質(zhì)量、能力提升和院區(qū)融合上做引導(dǎo)。通過建立和完善績效考核方案，充分發(fā)揮績效激勵(lì)的杠桿作用，不斷塑造大家的工作理念和行為[6-7]。

4.4 ?開源節(jié)流強(qiáng)化成本控制需要尤為關(guān)注

隨著院區(qū)的增加，做好成本控制是重中之重?？梢圆扇∥镔Y供應(yīng)、設(shè)備等兩院區(qū)統(tǒng)一采購的方式，以有效控制采購成本[8]。大部制、人員一專多能，以及信息系統(tǒng)的引入都是不錯(cuò)的成本節(jié)約的方式。在業(yè)務(wù)學(xué)科沒有完全發(fā)展起來的情況下，在藥品一致性評(píng)價(jià)領(lǐng)域開拓一期臨床藥物試驗(yàn)病房業(yè)務(wù)不失為一種好的選擇。

[參考文獻(xiàn)]

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（收稿日期：2019-12-06）