年功序列制度的改革對在華日企人才本土化的啟示

摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)跨國經(jīng)營，在全球?qū)で蠼?jīng)濟(jì)利益的最大化已經(jīng)成為世界頂尖企業(yè)的最好選擇。由于地理位置和歷史淵源，日企也紛紛來華投資發(fā)展?？鐕緸榱四軌蛟诒镜匕l(fā)展中繁盛不衰，實施人才的本土化是必不可少的。人才本土化是跨國企業(yè)開展全球化業(yè)務(wù)的重要組成部分，在華日企的人才本土化也必然成為業(yè)務(wù)進(jìn)程中不可回避的重要課題。隨著日企逐漸進(jìn)入中國市場，日企傳統(tǒng)的年功序列制度也被引入中國。然而，面對與中國的國情、文化不相稱的工資管理體系，導(dǎo)致部分在華日企在招攬和激勵人才方面處于劣勢。從而造成競爭力的下跌，甚至面臨生存的危機(jī)。面對這些問題，部分在華日企需要對人才的本土化發(fā)展策略進(jìn)行及時調(diào)整，特別是針對年功序列制度的改革。本文首先從日本文化對在華日企的人才本土化發(fā)展的影響視角出發(fā)，具體分析了日企工資制度核心的年功序列制度下的部分在華日企在人才本土化發(fā)展中遇到阻礙的根源。其次，以“松下電器（中國）”的年功序列制度改革措施為例，對如何從工資制度方面改變現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，最后，從人才招聘的方面對在華日企如何突破現(xiàn)代化發(fā)展的困境做了總結(jié)，為摸索和實踐在華日企的人才本土化提供參考框架。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè);日企;年功序列制度;本土化

企業(yè)的本土化發(fā)展指的是跨國公司為了獲得在國外市場的利益最大化，根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨?，順?yīng)當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、文化環(huán)境，融入當(dāng)?shù)厣鐣l(fā)展的一種模式。本土化包含研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事以及企業(yè)文化等各種各樣的方面。其中，人才是最重要的資源。人才的本土化可以說是本土化發(fā)展的核心。企業(yè)的本土化發(fā)展在某種意義上不僅影響到跨國公司的當(dāng)?shù)匕l(fā)展存亡，也會對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展起到重要的作用。

部分在華日企進(jìn)入中國市場的初期，采用了日式傳統(tǒng)的年功序列制度。戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)在急劇發(fā)展的過程中，年功序列制度的確發(fā)揮了重要的作用。但是隨著當(dāng)前市場環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的年功序列制度的弊病逐漸暴露，成為日企本土化發(fā)展的一大障礙。

因此，針對在華日企本土化發(fā)展的問題，本文首先從日本的文化對在華日企的人才本土化發(fā)展的影響這個視角出發(fā)，具體分析了日企工資制度核心的年功序列制度下的部分在華日企在人才本土化發(fā)展中遇到阻礙的根源。其次，以“松下電器（中國）”的年功序列制度改革措施為例，對如何從工資制度方面改變現(xiàn)狀進(jìn)行了研究。最后，從人才招聘的方面對在華日企如何突破現(xiàn)代化發(fā)展的困境做了總結(jié)，針對在華日企人才本土化面臨的挑戰(zhàn)，提出若干可行有效的人才本土化策略和建議。

一、年功序列制度下的人才本土化問題的根源

年功序列制度是日企傳統(tǒng)的勞動報酬制度。比如，一個新職員在公司就任之后，從起初較低的工資，隨著經(jīng)驗和工齡年數(shù)的積累，職務(wù)和地位的上升，工資也會相應(yīng)地增加。由此，在企業(yè)中形成像金字塔一樣的組織結(jié)構(gòu)。而且增加工資按照一定的序列，即各企業(yè)自行規(guī)定的年功工資表次序增加，因此被稱之為年功序列制度。年功序列工資制度保證了同年齡層員工之間的工資差距很小，在一定程度上可防止過度競爭維護(hù)了公司內(nèi)部的團(tuán)隊精神;工資隨年齡增長的規(guī)定也給員工帶來一定的穩(wěn)定感，利于加強(qiáng)員工對公司的歸屬感。

隨著日企逐漸向海外發(fā)展，年功序列制度也被帶人海外的各工廠。一些日企在華起初也同樣地采用了年功序列制度。然而，與按照勞動能力來給予報酬的歐美企業(yè)相比，歐美企業(yè)反而更加受到中國大學(xué)畢業(yè)生的歡迎，導(dǎo)致了日企在市場中競爭力較弱。

如果從文化的視點(diǎn)來看，日企在中國本土化發(fā)展不順利的根本原因就在于中日兩國國民對于個人與企業(yè)的關(guān)系認(rèn)識有明顯的差異。傳統(tǒng)的日企文化強(qiáng)調(diào)強(qiáng)烈的集體主義，企業(yè)是生產(chǎn)和員工生活的共同體，通過年功序列制度，能夠增強(qiáng)員工對企業(yè)的依賴性和認(rèn)同感。日企的集體主義的觀念可以說是把企業(yè)當(dāng)成了個人生活和工作密切相關(guān)的利益共同體。與此相對，中國人有強(qiáng)烈的“自我意識”，傾向于尋求自我價值的實現(xiàn)和收益的最大化。而且，中國人有著“工作的報酬是與工作量的大小相對應(yīng)的”這種工作理念。然而在華日企以年功序列制度為核心的工資體系主要取決于年齡及工齡，忽略了能力、職能等要素，缺乏激勵性。因此，年功序列制度雖然能夠給企業(yè)的員工帶來一定的安心感，但同時也會造成許多有能力的優(yōu)秀人才得不到相對應(yīng)的經(jīng)濟(jì)報酬，不利于人才潛能的發(fā)揮，從而易造成優(yōu)秀人才的大量流失。

二、松下電器（中國）年功序列制度改革的具體措施

第二次世界大戰(zhàn)之后，松下的創(chuàng)辦者松下幸之助首創(chuàng)了年功序列制度，在動蕩的年代使得人心更加穩(wěn)定，也因而被其他日企廣泛使用。然而，受到全球化以及激烈的市場競爭的影響，傳統(tǒng)的年功序列制度作為核心的工資制度，導(dǎo)致了企業(yè)組織體制的僵直化，難以適應(yīng)新時代的潮流。

松下電器（中國）有限公司是日本松下電器在華設(shè)立的最大的公司之一。公司從2001年開始實施了人事制度改革。工資制度的標(biāo)準(zhǔn)取決于員工的工作成果和工作能力，全面地代替了傳統(tǒng)的年功序列制度。

改革之前，松下電器（中國）的工資主要構(gòu)成是年齡工資、職位工資、能力貢獻(xiàn)工資及職務(wù)工資四部分。改革之后，第一，廢除了工資體系中的年齡工資，工作成果部分占工資全部的七成。第二，根據(jù)對員工的審查的評價結(jié)果調(diào)整工資。評價結(jié)果一般的情況下，不會提高或降低工資。評價結(jié)果比一般較低的情況，實施降低工資。評價結(jié)果壞的情況，公司會提前解除與其員工的勞動契約。只有評價結(jié)果高于一般的情況，才能提高工資，因此優(yōu)秀的員工能夠獲得更好的工資。第三，關(guān)于獎金的分配制度，以往松下電器（中國）把獎金作為全部工資的一部分發(fā)放，而且，一般情況下不會出現(xiàn)零獎金的情況。經(jīng)改革后，部門的業(yè)績和部門的獎金總額聯(lián)系到一起，員工個人的獎金和個人的業(yè)績分配聯(lián)系到了一起。通過擴(kuò)大部門間的獎金分配的差距，使得獎金起到了獎勵勤勉、懲罰懶惰的作用。第四，根據(jù)管理干部的任免制度采取相對應(yīng)的工資分配制度。作為管理干部被招聘的員工才能享受到職務(wù)工資。

松下電器（中國）主要從工資的構(gòu)成，調(diào)整工資的原則，獎金的分配制度及管理干部四個方面對以往的年功序列制度進(jìn)行了改革，在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入了競爭機(jī)制，有利于員工們的競爭意識和危機(jī)感的形成，更能調(diào)動員工工作的積極性。

三、結(jié)語

在華日企的本土化發(fā)展的過程，可以說實際上就是中日兩種不同文化間存小異求大同、互相融合的過程。在華日企比起在華的歐美企業(yè)相對競爭力弱，其背后的深層文化原因就在于日本傳統(tǒng)文化和中國傳統(tǒng)文化的沖突。在日本的近代化發(fā)展中，一時間強(qiáng)有力地推進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的年功序列制度，無法適應(yīng)中國的本土環(huán)境，這在某種程度上成為了在華日企本土化的障礙。

因此，為了改變在華日企本土化發(fā)展落后的現(xiàn)狀，如果要保證更多優(yōu)秀的人才，在華日企就需要改革傳統(tǒng)的年功序列制度，并將工資制度與能力主義有效地結(jié)合。

本文通過具體地分析了松下電器（中國）的年功序列制度的改革措施，對在華日企的人才本土化發(fā)展方面得到了以下的啟發(fā)。

第一，關(guān)于提高員工的工作積極性方面，應(yīng)該將個人工資體系與個人業(yè)績及對公司的貢獻(xiàn)密切結(jié)合，從而使得員工所付出的努力可以直觀地在工資中有所體現(xiàn)。同時相對應(yīng)的要建立完整的績效管理體系。建立科學(xué)的員工考核體系及部門績效指標(biāo)，針對績效考核辦法在運(yùn)行中暴露出的問題，對考核辦法也隨時完善修訂。

第二，在招攬人才方面，除了科學(xué)的工資分配制度之外，同時也應(yīng)按照公平公正的原則，設(shè)立相應(yīng)的科學(xué)合理的獎金分配制度。

第三，關(guān)于管理干部方面，應(yīng)該采用與管理干部的任免制度相對應(yīng)的工資體系。

第四，關(guān)于穩(wěn)定新員工，提高新員工對公司的忠實感方面，在設(shè)立豐富完善的企業(yè)福利政策的基礎(chǔ)之上，可以通過給員工提供職業(yè)訓(xùn)練或者采取輪崗制的方式，使其掌握更多的工作技能，多渠道提高員工職業(yè)發(fā)展的可能性。

第五，企業(yè)要重視“人性化”管理理念。在工作中給予員工精神關(guān)懷、鼓勵，體現(xiàn)人本思想，激發(fā)員工潛能以及對工作的熱情和投入，從而優(yōu)化和改進(jìn)人力資源管理，促進(jìn)品牌發(fā)展和企業(yè)發(fā)展。

事物的發(fā)展總要適應(yīng)其時代的變化規(guī)律，在不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，企業(yè)也要建立適合自身發(fā)展的薪酬體系。改革傳統(tǒng)的年功序列制度，導(dǎo)入競爭機(jī)制，與企業(yè)的凝聚力不是相對立的，反而能夠充分地體現(xiàn)員工個人的工作價值?；诋?dāng)?shù)氐奈幕尘安扇∠鄬?yīng)的公司管理制度，從而創(chuàng)造出吸引更多優(yōu)秀人才的環(huán)境，這樣才能穩(wěn)定推進(jìn)在華日企在中國本土化發(fā)展的進(jìn)程。

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作者簡介：張婷（1995-），女，河北保定人，北京林業(yè)大學(xué)2018級在讀碩士研究生，主要從事外國語言文學(xué)、日語研究。