關于煤炭企業(yè)全面預算管理的探討

楊子華

摘 要：全面預算管理主要是以預算實施分配、控制以及考核公司內(nèi)部相關部門的財務、非財務資源，科學組織與協(xié)調(diào)公司各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種管理措施。然現(xiàn)階段煤炭企業(yè)全面預算管理所存在的問題還有很多。針對此，本文以煤炭企業(yè)全面預算管理的問題所在分析為出發(fā)點，而后探討了關于煤炭企業(yè)全面預算管理的有效對策。

關鍵詞：煤炭企業(yè) ?全面預算 ?管理 ?策略

一、煤炭企業(yè)全面預算管理的問題所在

首先，煤炭企業(yè)在進行全面預算管理時，應進行全員性、全方位、全過程的有效管理，然個別公司在預算編制過程中，往往是為了編制而進行編制，在完成編制后，就將其擱置一邊不再理會，在執(zhí)行階段也未能夠根據(jù)預算內(nèi)容加以實施，如此也就難以良好進行年末預算以及預算調(diào)整。再者，還有個別公司更為注重財務預算，然卻會忽視資本以及業(yè)務預算內(nèi)容，有些公司雖說實施了一定編制，然卻也只是進行淺層編制，往往流于形式。第三，推行全面預算管理需要及時準確的收集和處理大量的信息，這種信息支持已大大超出了常規(guī)財務會計信息的范疇，然而個別公司對于全面預算管理工作的全員參與度較低。

其次，煤炭企業(yè)績效考核方面也存在不科學、不合理因素。具體闡述，一方面?zhèn)€別公司在進行績效考核時，通常直接將上年度實際生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)當作基數(shù)，而后運用增長率對下屬單位的成長狀況以及完成狀況等實施考核，然受諸多因素影響，各個下屬單位真實生產(chǎn)基數(shù)之間存在差異性，對于基數(shù)較大的單位來說，若想得到和基數(shù)較小單位一致的增長率，那么就代表著其需采取更多的措施，以更大的努力去實現(xiàn)，這種情況會在一定程度上產(chǎn)生對大基數(shù)單位的挫傷性，進而也會影響其發(fā)展的熱情與積極性。另一方面?zhèn)€別公司預算考評通常僅關注于考核各項財務指標，但卻未能注重考核于非財務指標，例如煤炭生產(chǎn)所承擔的質(zhì)量，許多公司均運用粗放經(jīng)營的形式，注重生產(chǎn)規(guī)模程度，但卻忽略管理所產(chǎn)生的效益，以及各個部門所產(chǎn)生的作用。

最后，煤炭企業(yè)在構建全面預算管理體制時，應以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標作為導向，公司戰(zhàn)略主要是對于自身經(jīng)營發(fā)展的有效規(guī)劃，而對于預算管理來說，主要是將年度作為周期的一種短期計劃，兩者是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體。對于煤炭企業(yè)來說，其進行年度預算的主要目的也是為了更好的滿足于自身的發(fā)展戰(zhàn)略。然以真實狀況來分析，煤炭企業(yè)普遍將戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容列入戰(zhàn)略分析的范圍之中，由公司治理層來予以負責，并將預算管理工作列入財務管理的范圍之中，由財務部門全權承擔與負責，而若相關部門之間未能予以有效交流，那么極易導致公司的實際戰(zhàn)略目標和預算管理體制二者之間存在脫節(jié)現(xiàn)象。

二、關于煤業(yè)公司全面預算管理的策略探討

（一）加強領導，精心組織，增強全員參與意識

對于煤炭企業(yè)來說，其在開展全面預算管理工作時，應堅持以人為本的管理理念，這是由于人才為預算的主要制定者，為各項信息的主要運用者，也為預算工作的被考核者。因此說，人才為該項工作開展的重要主體，人的意識程度以及能力方面均會對全面預算管理工作的開展效果產(chǎn)生直接性影響。所以，煤炭企業(yè)可以通過成立公司全面預算工作攻關小組，明確各部門預算職責，落實責任分工，制定全面預算管理實施辦法、實施細則等管理制度，來增強全員參與意識。例如，為了提升全面預算管理的科學性與合理性，S公司開展了預算工作宣傳，將預算編制工作融入公司的企業(yè)文化中，提高對各部門數(shù)據(jù)的重視程度，此外，S公司還建立了相應的財務預算工作小組，工作小組內(nèi)包含各個部門成員，小組成員積極投入到編制工作中，對于企業(yè)的經(jīng)營情況進行深入的了解，根據(jù)實際內(nèi)容規(guī)劃下一年的工作指標，完成預算編制工作，S公司這么做不僅提升和編制的合理性，還提高了財務部門的工作效率，一舉多得。全面預算工作在開展期間，還要求相關人員具備扎實的財務知識，在日常工作之中，除去財務部門相關人員明晰該部分知識，對于其他部門相關工作人員來說，并不夠了解財務知識。在此情況下，還要求煤炭企業(yè)積極開展預算編制指導及必要的培訓等工作，促進相關人員全面認知此方面的知識。

（二）嚴格預算考評，提高預算權威性和可操作性

導致全面預算效果差的因素有很多，但最為典型的因素在于兩個層面。第一個層面為，具備信息之間不對等情況，這主要指的是下屬單位和相關人員所具備的和預算相關的信息量，要超過上級單位與管理人員所了解的信息內(nèi)容，如此則會導致下級單位在進行預算編制時，刻意性修改抑或是隱瞞對自身不利的信息。第二個層面在于煤炭企業(yè)普遍把預算執(zhí)行狀況當作考核目標，若預算目標制定偏高，那么在落實階段就會遇到很多阻力與壓力，所以為降低該種阻力與壓力，管理人員也會制定壓力較小的預算。

為防止上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，煤炭企業(yè)還需強化上級與下級單位之間的有效溝通，充分使用信息技術，構建預算系統(tǒng)以及人力資源系統(tǒng)等組合而成的一種綜合性網(wǎng)絡，并以網(wǎng)絡平臺，進行信息共享，達成預算編制信息以及執(zhí)行信息等的有效共享目標。再者，煤炭企業(yè)可通過簽訂的年初經(jīng)營目標責任書的完成情況（包括利潤、收入、產(chǎn)量、銷量、成本、費用等定量指標和制度建設、機構設置、執(zhí)行情況、改進措施等定性指標）作為預算考評依據(jù)，實行考核定期通報制度，并將最終的考核結果作為每年末實施獎懲的主要根據(jù)，提高預算執(zhí)行力。以S公司為例，面對公司內(nèi)部錯綜復雜的人際關系，為了提高考核機制的科學性與合理性，S公司深入研究考核評價機制的建立，最終選擇建立被考核人二次監(jiān)督制度，形成了“主辦單位考核、考核部門抽查以及監(jiān)督部門復核”的評價考核機制，使考核工作相互制衡，豐富了考核手段，并且有效避免壟斷和人情的出現(xiàn)，確保了考評的可靠性與準確性，有利于提升預算工作的準確率，使相關工作者能夠嚴于律己，提高工作效率，提升工作水平，推動企業(yè)的發(fā)展。

（三）將戰(zhàn)略目標作為導向，樹立管理觀念

煤炭企業(yè)在開展全面預算管理工作時，應將戰(zhàn)略目標作為導向，樹立正確的管理理念，一方面，公司應全面調(diào)查市場情況，了解與分析自身資源，確定自身在發(fā)展階段的主要目標，而后將其視做必要基礎進行預算編制，確保預算前與預算后這兩者能夠充分地進行銜接，防止全面預算工作開展階段產(chǎn)生盲目性開展狀態(tài)。另一方面公司明確戰(zhàn)略目標后，還應以年度戰(zhàn)略目標為根據(jù)，并衡量下年度公司資源與市場環(huán)境，科學調(diào)整下年度的全面預算指標，如此則利于防范全面預算指標以隨意方式制定，進而增強全面預算的執(zhí)行效果。將戰(zhàn)略目標作為導向，也能夠使預算和戰(zhàn)略二者之間構建出良好的聯(lián)系，以拉近預算和戰(zhàn)略二者之間的距離，這樣做會使得全面預算戰(zhàn)略所制定的目標，更為科學與合理，也更利于加強預算功能，從而體現(xiàn)出全面預算管理的重要價值。

三、結束語

總而言之，伴隨煤炭企業(yè)對于全面預算管理工作的愈發(fā)關注與重視，已然運用了諸多措施，去提高全面預算管理工作的開展質(zhì)量，如結合激勵機制與預算考核工作，將戰(zhàn)略目標作為導向，樹立管理理念等，上述措施均十分利于開展全面預算管理工作，同時也利于推動煤炭企業(yè)的進一步發(fā)展和飛躍，確保公司經(jīng)濟效益的最大化，提高公司的市場競爭力，實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。

參考文獻

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