供應鏈管理中信息流集成分析

唐果 齊文

摘 要：供應鏈管理中產品流、資金流、信息流的通暢非常重要，文中首先介紹產品流、資金流和信息流三者之間的關系，并分析三流集成存在的困難，重點介紹實現(xiàn)產品流、資金流、信息流集成的方法。該方法為降低供應鏈的成本，提高供應鏈的效率奠定基礎。

關鍵詞：產品流;資金流;信息流;供應鏈;系統(tǒng)集成;物流

中圖分類號：TP39文獻標識碼：A文章編號：2095-1302（2020）05-0-03

0 引 言

供應鏈就是采購人員把東西買進來，物流配送，生產加工，銷售人員再賣出去，中間涉及產品、資金、信息的流動。供應鏈管理就是對這產品流、資金流、信息流的集成管理。本文建議：供應鏈集成管理首先應從內部集成開始，作為一個整體對產品流、信息流、資金流并行設計，通盤優(yōu)化供應鏈。

1 產品流、資金流、信息流三者之間的關系

供應鏈管理是對從供應商到客戶之間的商業(yè)流程和商務關系的集成管理，是給客戶更具價值的產品、服務和信息，同時最小化供應鏈的成本。供應鏈的關系可以發(fā)生在一個客戶與一個供應商之間，也可以發(fā)生在多個客戶與多個供應商之間，即有二級供應商、直接客戶、最終客戶，形成多重供應鏈。

產品是從供應商的供應商流向客戶的客戶，資金流按照相反方向流動，而信息流則是雙向流動，信息流支配產品流與資金流。ERP的發(fā)展是從物料信息集成開始的，涉及產品流和信息流的集成。供應鏈管理很大一部分是對貫穿其中的產品流、資金流、信息流的集成管理。

產品流是產品的物理流動，涉及設計、計劃、采購、生產、倉儲、運輸、配送等多個環(huán)節(jié)。其管理重點是以各類綜合成本最低的方式設計、采購、制造和銷售產品。

信息流與產品流、資金流緊密聯(lián)系，不可分割，是整個供應鏈的指揮中心，決定產品流和資金流的運作。比如在收貨質檢環(huán)節(jié)，發(fā)貨與訂單不一致、貨號批次不對、標簽打印出錯、質量檢驗證書沒有同貨物一起附上等，都是信息問題而不是產品問題。大多數(shù)的供應鏈都不是一個客戶對一個供應商，而是多個客戶對多個供應商的供應鏈，復雜度呈指數(shù)級增加，因此信息的有效流動就非常重要，信息流也更難管理。而需求信息沿供應鏈傳遞時出現(xiàn)的“牛鞭效應”，更是信息失真的不斷放大的體現(xiàn)。

從事供應鏈工作的員工更多時候是在ERP等信息系統(tǒng)中操作，實質上是在處理信息流，而信息流來自信息的流動，信息則來自于數(shù)據(jù)。確保數(shù)據(jù)的準確，并從中提煉出有效的信息，是信息系統(tǒng)需要提供的重要功能，也是管理者日常決策的重要依據(jù)。在產品和資金的流動過程中，如果沒有有效的數(shù)據(jù)和信息，管理者的決策就可能失誤，供應鏈管理就可能陷入混亂的狀態(tài)。供應鏈的改進經(jīng)常是和信息系統(tǒng)的實施、改進分不開的。識別問題、分析問題、做出決策，都離不開信息系統(tǒng)的支持;流程重組、供應鏈再造，往往是對信息系統(tǒng)的再造。

產品流的最大挑戰(zhàn)不是生產、運輸或倉儲，而是供應鏈的透明度，即在供應鏈中，產品在什么時間點、在哪個環(huán)節(jié)、有多少數(shù)量，這實際上就是信息流的通暢和透明問題。在與供應商的交流中，不管是通過掃描二維碼收貨，還是在供應商門戶中將需求或變更信息直接傳遞到相關聯(lián)的供應商，目的都是增加供應鏈的透明度，通過優(yōu)化信息流來提高供應鏈的效率。

資金流是盤活一個供應鏈的關鍵，重要性完全不亞于產品流、信息流。資金流是企業(yè)和供應鏈的血液。很多情況下，資金流問題與庫存問題并存。而庫存則反映出信息是否通暢，是公司的信息化水平的重要體現(xiàn)，例如“牛鞭效應”中需求信息在供應鏈中傳遞時失真、放大，導致整條供應鏈過量生產、過度擴張、庫存過高，從而導致資金積壓嚴重;采購方因為商業(yè)原因故意隱瞞市場數(shù)據(jù)，或者因為擔心供應商的產能不足而故意夸大需求，引起供應商擴大產能、過度生產，導致供應商和企業(yè)多方庫存積壓。供應商在后續(xù)的合作過程中自然要把這部份的成本轉嫁出來，所以要解決資金流問題，很大程度上解決信息流的方案就是答案。用信息換庫存，即通過鼓勵供應鏈上的合作伙伴及時、準確地共享信息，來達到減小“牛鞭效應”、減小庫存、減小資金積壓，從而盤活整個供應鏈的目的。

生產需要的物料，即使有足夠的采購周期，仍然會因為貨款支付不及時，或者預付款不到位而導致供應商不能及時發(fā)貨。做到資金流信息同物流信息的集成、財務同業(yè)務的集成，是判斷企業(yè)是否真正實現(xiàn)ERP的重要標志，也是優(yōu)化供應鏈管理的重要內容。

2 集成供應鏈存在的困難

供應鏈管理就是從供應商到客戶的產品流、信息流和資金流的集成管理。集成有很多優(yōu)勢，但很多公司集成不起來。以某公司的實際業(yè)務場景為例：營銷人員在支持客戶（或業(yè)主），需要知道總廠的最終產品什么時候可以出廠，否則交貨延遲，影響營銷合同的交貨期限，將按合同賠付給業(yè)主巨額違約金?？倧S生產車間向采購部門催貨，采購部門向供應商催貨，供應商的交期還要問他的二級供應商的什么時候交貨，而且還受別的零部件影響，因為一級供應商還管理著眾多的二級供應商。項目部門不停地協(xié)調各方，安排生產。既使是供應商按期生產，產品也可能被別的更大、更重要的客戶搶走。結果整個公司，包括營銷部門、生產部門、項目部門、采購部門都在追貨，溝通方式大多是E-mail，再加一大通電話、微信，甚至到生產現(xiàn)場蹲點。往往一個料催下來，幾十個E-mail，電話打爆。貨好不容易上了路，用的是加急或空運，可能運輸環(huán)節(jié)或者海關環(huán)節(jié)，又要耽誤幾天。從發(fā)出訂單到入庫期間，還有各類設計或工藝變更，這期間，各類E-mail發(fā)了幾十個，電話拔了一大波，手機刷到?jīng)]電，到處都像在“打仗”。好不容易A項目的物料到貨了，生產部門還是領不到物料，采購人員又是一通電話核實，卻發(fā)現(xiàn)被B項目領走了，繼續(xù)忙于“打仗”“救火”。為解決生產缺料問題，開發(fā)出好幾個報缺系統(tǒng)，有公司級的、有車間級別的、有采購部門級別的、還有幾十個微信工作群。關鍵問題是：各部門的催貨，大多在ERP外操作，而且E-mail里的信息、ERP里的信息、微信中的信息、Excel表格信息等，來源眾多，格式五花八門，基本無法核對。

公司制度流程有很多，有公司級的、有部門級的，每個月甚至有三次集中績效考核，但效率不高;系統(tǒng)也有，而且很多，公司有、各部門也有自己的系統(tǒng)。OA、MES、ERP、WMS、HCM、供應門戶等等信息系統(tǒng)都有廣泛的應用，但很多是信息孤島，有連接的子系統(tǒng)存在對接的數(shù)據(jù)不準確或者數(shù)據(jù)同步間隔太長。比如多個報缺系統(tǒng)就互不連接，同樣的信息需要不同部門員工重復錄入，要給不同的部門分別回復同樣一個物料的到貨進程狀態(tài);有時物料早就到貨了，仍有人員在緊急催料。公司內部人員難以協(xié)調，無法系統(tǒng)管理需求;供應商不能及時響應到貨情況，整個采購部門，每天都在催料，同時還得查詢各類系統(tǒng)，核實/發(fā)送訂單、確認交期、跟蹤入庫、簽訂合同、催交發(fā)票、協(xié)調付款等，消耗了大量的精力，導致整體思考的時間更少，形成惡性循環(huán)。

公司內部信息難以通暢，公司與供應商之間、二級供應商與公司之間的信息就更難對接。

3 集成建議

3.1 從內部集成開始

從上面提到的問題來看，既有愿不愿意協(xié)作的問題，也有能不能有效協(xié)作的問題;既需要有高水平的采購人員，又需要信息化和流程優(yōu)化來解決;集成的范圍既有內部環(huán)境，又有外部環(huán)境。不管是人的問題、物的問題，還是流程問題、信息系統(tǒng)問題，首先都應從內部做起。即首先應將企業(yè)集團內部的項目、采購、物流、生產等過程進行統(tǒng)一，其次是企業(yè)分別與供應商、供應商的供應商、銷售商之間商務流程的統(tǒng)一，然后是行為交易市場或經(jīng)營模式的統(tǒng)一。如果一個公司沒法解決部門與部門、員工與員工之間的集成，就很難談起公司與供應商之間、二級供應商與公司之間的集成。

3.2 三流整體優(yōu)化

在廣義上，供應鏈的集成目標有三個：開發(fā)一個好產品，制定一套需求預測，圍繞訂單給客戶更快、更可靠的交付。供應鏈優(yōu)化是設計和優(yōu)化產品流、信息流、資金流，以降低供應鏈的成本、提高供應鏈的響應速度。

產品流從供應商的供應商到客戶的客戶，包括原材料、半成品和成品的流動、加工和儲運。在宏觀層次，它涉及到廠房、倉庫、配送中心等的設置;在微觀層次，它涉及預測生產的產品、按照訂單生產的產品等推拉結合。產品信息是運行MRP的主要原始輸入之一，又是會經(jīng)常修改和變動的信息。只有在運行MRP時做到同產品研發(fā)和工藝設計的信息高度集成，才能減少重復的數(shù)據(jù)處理，加快計劃的編制和修訂速度，縮短交貨周期。

信息流是供應鏈的神經(jīng)，它支配產品流和資金流。比如MRP運算產生產品信息，需求變動會沿著供應鏈逐級放大，其根本原因是信息不對稱帶來的信息流扭曲。而主要的解決方案就是拿信息換庫存，與二級和三級供應商分享預測及變更信息。

拿信息換庫存是更多地消除信息孤島，讓信息流更加通暢的一個重要方面，以供應商管理庫存（VMI）為例。VMI就是在靠近需方的附近設立倉庫中，所有庫存由供方管理，按照雙方的協(xié)議書，供方必須能夠在合理提前期的前提下實時地掌握需方的需求，并保證需方所需的庫存量。

VMI是企業(yè)與關鍵供應商的深度集成，商業(yè)上必須以長期關系和供需雙方的互信為基礎，技術上必須以連通供應商的信息系統(tǒng)為平臺。若離開信息系統(tǒng)，信息主要通過原來的Excel和E-mail傳遞，在相互博弈和短缺造成的極度不信任下，人為操縱信息的情況就更普遍，多重需求預測的問題也就更嚴峻：公司的計劃人員給采購人員一套數(shù)據(jù)，采購人員給供應商另一套數(shù)據(jù)，供應商拿到后再做調整，變成第三套數(shù)據(jù)。這三重預測注定是層層加碼，其后果在高速增長的時候顯現(xiàn)不出來，因為是短缺;一旦增速放緩或下降，供應鏈上庫存資金就會高得嚇人。

要做好VMI，信息系統(tǒng)應考慮以下方面。

（1）ERP系統(tǒng)要有能力錄入預測（此類預測來源于MRP運算結果和公司的戰(zhàn)略物資采購），且通過供應商門戶信息系統(tǒng)傳遞給供應商。

（2）VMI的最大庫存和最小庫存要能通過供應商門戶信息系統(tǒng)傳遞給供應商;預期庫存一旦低于最小值，或者已經(jīng)是零庫存（個別零庫存物料或即時配送物料除外），系統(tǒng)能夠通過E-mail或其他方式主動提醒供應商。

（3）供應商實時了解庫存數(shù)據(jù)，比如在庫、在途、驗收狀態(tài)、質量問題等信息;ERP系統(tǒng)能得到供應商的在庫、在途、驗收狀態(tài)，分配給某企業(yè)的庫存等信息。

（4）供應商可得到實際的消耗數(shù)據(jù)，按日、按周、按月統(tǒng)計，按項目統(tǒng)計等多維度匯總信息。

（5）供應商能夠輸入未來N周的交貨計劃、備貨計劃、緊急補貨計劃（N取決于供應周期）。

（6）供應商可以通過供應商門戶信息系統(tǒng)獲取最新圖紙、設計變更、質量報告等。

（7）供應商可以通過供應商門戶信息系統(tǒng)獲取自己的績效，比如按周/月/年統(tǒng)計的到貨及時率、每個/類產品的合格率等。

（8）ERP能通過供應商門戶信息系統(tǒng)將公司下達的各類KPI指標，分解到各供應商，各供應商可以實時查看。

在信息流的優(yōu)化下，供應商通過VMI能得到庫存、需求等信息。信息的準確性、時效性更好，對指導供應商的生產、補貨將更加有效。

資金流伴隨著產品流和信息流。在信息化優(yōu)化之前，產品流和信息流基于采購訂單，每次送貨或入庫都要有對應的訂單，采購合同要有訂單或入庫，貨款結算要有合同和發(fā)票，還需要通過各種方式新增付款申請，資金流復雜。在ERP中推動合同信息化并與財務系統(tǒng)集成后，把訂單、送貨、入庫、合同、發(fā)票及供應商門戶對接后，資金流就簡單多了。比如采購合同中的某個付款條件，收到發(fā)票后X天后付款，對付款條件進行結構化數(shù)據(jù)處理，到時間點后，系統(tǒng)自動完成貨款劃轉。

3.3 內部集成的擴展功能

ERP系統(tǒng)在產品流、資金流、信息流集成的基礎上再增加以下集成，可以拓展產品流、資金流、信息流，進一步優(yōu)化供應鏈。

3.3.1 業(yè)務智能（BI&AI）

公司領導做出重要決策，需要實時快速地獲取所需的信息。如果仍按業(yè)務員在系統(tǒng)中從浩如煙海的數(shù)據(jù)中，導出所需要的數(shù)據(jù)，再利用Excel數(shù)據(jù)透視、分類匯總等功能，操作很麻煩，某些還無法實現(xiàn)。要進一步在云計算、區(qū)塊鏈、人工智能等技術的基礎上，發(fā)展大數(shù)據(jù)應用，實現(xiàn)多數(shù)據(jù)源、多維度數(shù)據(jù)的查詢和分析。業(yè)務智能的深入應用，不僅可以幫助企業(yè)提高員工的協(xié)作效率，還能夠幫助各級領導全方位洞查數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中看到問題和發(fā)展趨勢。

3.3.2 移動辦公或遠程訪問

對于各類現(xiàn)場工作、外出辦事人員等不固定在辦公室工作的情況，開發(fā)各類移動辦公應用或遠程訪問就顯得非常重要，例如移動云之家等手機APP。特別是在今年初暴發(fā)的新型冠狀肺炎疫情以來，企業(yè)的各類辦公人員不能及時趕到公司現(xiàn)場辦公，基于互聯(lián)網(wǎng)的移動辦公和遠程訪問，通過VPN、虛擬現(xiàn)實等技術，讓移動辦公或遠程訪問從理念走向現(xiàn)實。

4 結 語

此次肺炎疫情下武漢建立火神山和雷神山兩座臨時醫(yī)院的成功建設，在短短幾天之內，提出了巨大的工程機械設備和相關物資的需求，不僅僅與行政層面的高度重視有關，與產品流、信息流的優(yōu)化調度也是密不可分的。產品流、信息流、資金流這三條流是相互關聯(lián)的，必須作為一個整體來看待，并行設計，通盤優(yōu)化。全部推倒重來的方式看上去很徹底，實際執(zhí)行卻是阻力太大、風險重重;循序漸進的演變方式看似緩慢，實際上卻能系統(tǒng)地解決問題，在讓各級員工潛移默化中真正得到實惠。比如，從新產品開始，控制新產品的尋源，杜絕新產品隨意流入供應商;新產品盡量推進四化（簡統(tǒng)化、模塊化、平臺化、標準化）和合格供應商清單，一段時間以后，采購量將更集中，對供應商的管控更集中，議價能力增強，采購部門的各類KPI指標也更容易達到?？傊畔⒘魍〞沉?，產品流就通暢;產品流通暢了，缺貨就少，庫存就低;庫存低了，庫存資金、積壓資金就低了，更多的現(xiàn)金進行流轉，資金就更通暢，這樣就降低了供應鏈的成本，提高了供應鏈的效率。

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