公交企業(yè)成本管理存在的問題及對策探討

田曉曦

摘要：公交企業(yè)作為公益性國有企業(yè)，承擔著改善城市交通環(huán)境、服務(wù)百姓安全出行的重要使命。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境等因素的不斷變化，對公交企業(yè)的生存及可持續(xù)健康發(fā)展提出了更高的要求，企業(yè)在享受政府政策補貼的同時，更要提高自身的管理能力。而企業(yè)成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，通過成本管理，實現(xiàn)企業(yè)資源合理配置，資金統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。當前，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變成本管理觀念，提高企業(yè)的生存能力及競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。文章從現(xiàn)階段公交企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及成本管理的必要性為切入點，闡述目前公交企業(yè)成本管理中存在問題，探討解決的對策。

關(guān)鍵詞：公交企業(yè)，成本管理

公交企業(yè)作為國有大型公益性企業(yè)，有著與一般以盈利為目的商品生產(chǎn)企業(yè)不同的特點。票價由政府計劃定價，在正常計劃票價的基礎(chǔ)上，又實行了打折優(yōu)惠及免費票價;運營成本則由市場定價，同時更要滿足職工工資、社會保險費等逐年增長的必須支出，造成收支矛盾突出，使多數(shù)公交企業(yè)在虧損狀態(tài)下運營。雖然各省市公交企業(yè)都能不同程度的得到政府的政策性虧損及票價補貼，但這些補貼彌補不了日益增長的由市場定價的人工及所耗費材料的成本。部分城市實行了公交企業(yè)成本規(guī)制，從一定程度上解決了收支矛盾突出的問題;但對于政府補貼不足的公交企業(yè)仍需企業(yè)自身挖潛及政府各職能部門的政策支持?，F(xiàn)階段，在政府補貼不足及企業(yè)歷史包袱沉重的前提下，開展有效的成本管理，轉(zhuǎn)變成本管理觀念，增強企業(yè)自身發(fā)展的動力是企業(yè)平穩(wěn)運行的關(guān)鍵。

一、公交企業(yè)加強成本管理的必要性

一是加強公交企業(yè)成本管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保障，公交企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為百姓出行提供安全服務(wù)，經(jīng)營目標是具體行動方案，只有完成了企業(yè)的經(jīng)營目標，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展，才能為百姓出行提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而企業(yè)的成本管理是實現(xiàn)經(jīng)營目標的基礎(chǔ)。二是成本管理使企業(yè)資源得到合理的配置，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。通過對企業(yè)各項業(yè)務(wù)的事前、事中、事后控制，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)、運營各環(huán)節(jié)存在的問題，及時糾偏，完成經(jīng)營目標。三是成本管理使企業(yè)員工有責任感、歸屬感，通過有效的成本管理，分解成本管理的目標，加強各層級的員工的成本管理意識，人人有指標，人人有任務(wù)，使成本管理中的控制環(huán)節(jié)能自下而上的得到很好的控制。

二、公交企業(yè)成本管理中存在的主要問題及成因

（一）企業(yè)缺乏成本管理意識，成本管理觀念落后

目前，很多公交企業(yè)對成本管理的認識還停留在傳統(tǒng)意義上的成本核算上，各業(yè)務(wù)部門及員工參與成本管理的意愿較低，認為涉及成本核算就是財務(wù)部門的事，造成其他職能部門按自已的目標去核算成本，或者對成本支出發(fā)生記錄不規(guī)范，甚至對業(yè)務(wù)的發(fā)生的支出不關(guān)注，無記錄，缺乏與財務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性，造成業(yè)務(wù)部門核算的成本支出與財務(wù)部門核算的成本支出存在差異，多以財務(wù)賬面為準，不利于對成本的控制。同時，財務(wù)指標是事后指標，單憑財務(wù)數(shù)據(jù)指標對各業(yè)務(wù)的成本核算不完全，也不利于財務(wù)部門掌握非財務(wù)指標信息，不利于對整個企業(yè)成本的精細核算。

（二）企業(yè)成本管理缺乏系統(tǒng)化流程，沒有形成完善的成本管理體系

企業(yè)沒有形成一套科學規(guī)范的成本管理流程。企業(yè)的經(jīng)營目標沒有完全嵌入企業(yè)成本發(fā)生的各個階段，沒有細分到使各部門、全體員工都明確成本目標。在成本預(yù)測規(guī)劃階段，多數(shù)指標是以上年同期為基礎(chǔ)，有的指標則憑主觀制定，缺乏科學依據(jù)及與同行業(yè)指標的對比分析，形成的成本標準缺乏實際意義;成本計劃制定考慮不全面，造成個別業(yè)務(wù)支出沒有納入計劃，在成本控制核算階段如發(fā)生沒有納入計劃的支出，將造成無法對此項成本進行考核評價，無責任單位負責情形，不利于企業(yè)對資金的管控，對企業(yè)資源的合理配置。

（三）企業(yè)成本管理缺乏相應(yīng)的制度約束

雖然企業(yè)制定的與成本管理相關(guān)的采購、人事、安全事故等管理的相關(guān)文件，但沒有形成完善的制度約束，沒有真正與考核指標掛鉤，成本控制目標沒有完全做到縱向到底，橫向到邊，對某些業(yè)務(wù)的相關(guān)責任人、責任部門的責任約定不清，容易造成相互推諉的現(xiàn)象。作為公交企業(yè)重要支出的事故費借款是資金管控的重點，由于借款是事前發(fā)生，對相應(yīng)的借款金額按事故程度予以規(guī)定合理的額度，企業(yè)應(yīng)嚴格控制其沖賬時間，保障對資金安全的管理，保障發(fā)生的事故費用由具體的單位承擔，做到成本核算的準確性、及時性。

（四）企業(yè)成本管理缺乏相應(yīng)的評價激勵機制

成本管理是實現(xiàn)企業(yè)價值的保障，成本管理應(yīng)貫穿于經(jīng)營的全過程、全業(yè)務(wù)、全員參與。執(zhí)行效果決定著企業(yè)目標的完成，價值的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的成本目標完成的激勵機制，使各部門及每個員工都積極參與。目前，企業(yè)的激勵機制沒有從全局考慮，沒有讓各責任單位清楚，如果要實現(xiàn)企業(yè)目標，“我的任務(wù)是什么，我做到什么，就會得到什么，會對企業(yè)的目標有什么影響”。

三、加強公交企業(yè)成本管理的措施及建議

（一）提高對成本管理的意識，轉(zhuǎn)變成本管理觀念

企業(yè)的成本管理應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，從基于日常的經(jīng)營控制轉(zhuǎn)向基于長期的戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過成本管理實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。一是從企業(yè)各層級提高對成本管理的意識，把成本管理與經(jīng)營目標相結(jié)合，對經(jīng)營目標細分后，分解到各單位、部門。注重成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變，車隊作為公交企業(yè)最小的成本核算單位是企業(yè)整個成本核算的基礎(chǔ)，負責對運營成本中發(fā)生的公里、油耗、維修等費用統(tǒng)計核算。將核算的結(jié)果與成本預(yù)測的標準成本進行對比，而成本控制則是基于成本核算的準確性為條件的，科學分析車隊各項費用實際支出與標準支出差異，進行科學的成本控制。二是從成本經(jīng)營控制向成本規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，公交企業(yè)運營所耗用的人工、材料、燃料、維修費等費用是維持企業(yè)提供運營服務(wù)所必須要發(fā)生的剛性支出，這些支出的價格由市場決定。而票價卻由政府定價，所以企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變思想，合理進行成本預(yù)測，成本規(guī)劃，做到事前管理，減少無效里程的發(fā)生，提高駕駛員的駕駛技能;優(yōu)化線網(wǎng)布局，調(diào)整車輛配置，根據(jù)實際情況及時調(diào)整班次;做到以小投入得到高收入。以有限的資源得到更大的收益。三是從對“生產(chǎn)成本”的管理轉(zhuǎn)向總成本管理。公交企業(yè)的經(jīng)營是采購、消耗、運營、產(chǎn)出、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動組成的，可以從價值鏈角度分析各部分的消耗，來降低企業(yè)成本增加收入，從“總成本”的角度來衡量企業(yè)的成本，通過分析企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，重點關(guān)注車輛的剛性消耗成本，還要關(guān)注如開發(fā)節(jié)能節(jié)氣方法、配件修復(fù)方面的投入，加大對設(shè)備維護、駕駛技能、員工培訓方面的資源投入，加強對作為公交企業(yè)特殊支出事故費用的管控，以從源頭上降成本，及加強公交企業(yè)對外形象宣傳工作，提高服務(wù)質(zhì)量及乘車的舒適程度，增加客流量。

（二）加強成本管控，規(guī)范成本管理流程

企業(yè)成本管理一般按照事前、事中、事后管理進行，目前公交企業(yè)以標準成本法控制企業(yè)成本。一是通過科學的方法對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所進行的預(yù)測與規(guī)劃，建立科學、客觀的標準成本指標體系。梳理企業(yè)的各項業(yè)務(wù)發(fā)生情況，分析發(fā)生頻率及特點，針對每項業(yè)務(wù)的特點制定此項業(yè)務(wù)的標準成本，并結(jié)合實際情況逐步建立標準成本指標的改進機制。構(gòu)成公交企業(yè)成本的項目分為運營過程中的動力成本、運營車輛的維修成本、車輛的事故費用及保險費用、除車輛運營本身所需成本外，駕駛員、輔助人員工資、車輛停入的場站維護費及維持經(jīng)營的其他費用都是需要制定相應(yīng)的標準成本，做到事前有規(guī)劃。二是對運營過程中發(fā)生的成本進行監(jiān)督和控制，并根據(jù)實際情況對成本預(yù)算進行修正，企業(yè)按照所制定的各項業(yè)務(wù)標準成本對實際發(fā)生的各項業(yè)務(wù)進行監(jiān)控，這就要求營運部門對運行公里進行監(jiān)督、采購部門對采購的材料進行監(jiān)控、人事部門對將要發(fā)生的人工工資進行審核、技術(shù)部門對發(fā)生的維修費用進行監(jiān)控、場站維修管理部門對維修業(yè)務(wù)進行管控、安全部門對已發(fā)生事故將發(fā)生的事故費用進行預(yù)測，以上各職能部門有責任做到實際發(fā)生的成本不偏離標準成本，做到事中監(jiān)控。三是對成本發(fā)生之后進行的核算、分析、考核事后管理，通過標準成本與實際成本比較，找出實際成本與標準成本的差異，對不利的差異分析原因，找出改進措施，提高工作效率;對于有利的差異，及時調(diào)整修正標準成本。

（三）建立規(guī)范的成本管理制度

企業(yè)成本管理是全員參與，全體員工都要充分認識到降低成本的重要性。實行成本的分級管理，在公交企業(yè)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，以財務(wù)為中心建立由財務(wù)、人事、營運、技術(shù)、場站、采購、安全等部門橫向密切配合的成本管理責任制，建立車隊、分公司、公司三級成本管理的縱向體制，做到成本管理橫向到邊，縱向到底，將企業(yè)的成本管理指標層層分解，自下而上上報，自上而下控制，有效降低企業(yè)的成本。通過成本管理考核，制定相應(yīng)的標準，使各責任單位都明確各自的責任落實情況，目標完成進度，使車隊明確本車隊每臺車、每條線路的成本，使公司明確每個車隊的成本，使公司各管理部門明確在部門責任范圍內(nèi)的目標執(zhí)行情況。

（四）建立與責任相符的成本管理評價機制

企業(yè)各層級部門、員工在明確工作目標、任務(wù)責任的前提下，通力合作，相互配合，完成企業(yè)的經(jīng)營目標。企業(yè)應(yīng)建立科學配套成本管理評價考核機制，引入平衡計分卡及關(guān)鍵指標法對成本管理的進行評價。將經(jīng)營目標逐層轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的考核評價指標。按照成本規(guī)劃、預(yù)測建立的標準成本為基礎(chǔ)，制定各職能部門、分公司及所屬單位的業(yè)績評價指標，對各單位的成本管理水平進行考核評價。對評價結(jié)果有相應(yīng)的獎懲制度，通過評價機制提升企業(yè)的成本管理水平，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，激勵員工為完成企業(yè)的成本管理目標努力奮斗。

四、結(jié)束語

成本管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要管理方法，通過有效的成本管理，特別是公交企業(yè)這樣享有政府補貼的公益性企業(yè)，做好公交企業(yè)各項業(yè)務(wù)的成本預(yù)測、成本規(guī)劃，成本核算是政府對企業(yè)提供補貼的依據(jù)，同時也是企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的保障。企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本核算觀念，運用現(xiàn)代企業(yè)管理的手段，進行成本管控。提高企業(yè)的競爭力，為市民提供滿意服務(wù)的同時，提高企業(yè)盈利能力。

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（作者單位：撫順市公共交通有限公司）