淺談工程項目型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的問題和建議

魯曉艷

摘要：我國“十三五”規(guī)劃的順利實施為基建市場及工程項目型企業(yè)帶來光明的前景。為了發(fā)揮在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中的作用、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，工程項目型企業(yè)必須實施科學(xué)有效的全面預(yù)算管理，立足細(xì)化預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核工作的實施方案。文章就實施全面預(yù)算管理存在的目標(biāo)不明確、體系不健全、執(zhí)行控制不到位、信息流通性差、管理指標(biāo)針對性不強等問題進(jìn)行分析，并在全面預(yù)算管理的目標(biāo)建設(shè)、體系建設(shè)、方法建設(shè)、信息建設(shè)、創(chuàng)新建設(shè)等方面提出幾點建議。

關(guān)鍵詞：工程項目型企業(yè);全面預(yù)算管理;財務(wù)分析

市場經(jīng)濟飛速發(fā)展，市場競爭越來越激烈，國家對施工企業(yè)的行業(yè)監(jiān)管越來越嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范，工程項目型企業(yè)迫切需要深入加強全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，為降低內(nèi)外部風(fēng)險、提升競爭力，確保企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展提供助力和保障。目前，很多工程項目型企業(yè)在實施全面預(yù)算管理方面還存在一些問題，本文就突出的問題淺談幾點建議。

一、工程項目型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)各項資源進(jìn)行有效地組織、協(xié)調(diào)，進(jìn)而提升財務(wù)管控水平，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。實施全面預(yù)算管理具有重要作用。

（一）有助于發(fā)揮企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中的作用

利用供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的“三去一降一補”政策指導(dǎo)企業(yè)全面預(yù)算管理，更能發(fā)揮效能。通過全面預(yù)算將企業(yè)的人力、財力、物力等資源充分調(diào)度、合理整合、科學(xué)分配、高效利用、減少浪費，發(fā)揮“去產(chǎn)能”的效能;開拓新思路，為新項目提供空間，發(fā)揮“去庫存”的效能;多元融資方式，改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，分析、控制、利用現(xiàn)金流量，讓小資金轉(zhuǎn)動大資金，達(dá)到“四兩撥千斤”的效果，控制財務(wù)風(fēng)險，發(fā)揮“去杠桿”的效能;以提高效率為基礎(chǔ)，提煉分析無效成本，使其減少甚至根除，發(fā)揮“降成本”的效能;提高資源配置效率，分析制約企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊，加以改善，減少無用資源，發(fā)揮“補短板”的效能。

（二）有助于提升財務(wù)管理能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算基于企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行合理編制，結(jié)合有效的預(yù)算執(zhí)行，指導(dǎo)著企業(yè)在一個平衡、可控的狀態(tài)下運營。同時，通過科學(xué)地監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程，將執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)對比、分析，能夠及時發(fā)現(xiàn)、反饋、應(yīng)對管理過程中的問題和潛在風(fēng)險，從而提升財務(wù)管理能力，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入良性有序的發(fā)展軌道，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）有助于財務(wù)成本管理，發(fā)揮財務(wù)控制作用

全面預(yù)算是財務(wù)管理最重要的工具之一，讓財務(wù)管理工作從事后核算向事前預(yù)測及成本監(jiān)控職能轉(zhuǎn)變。通過對工程項目各階段的全面預(yù)算，能夠剖析資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量關(guān)系，預(yù)測利潤，找到收入、成本的有效契合點，并科學(xué)測算可控的范圍，使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)得以量化和固化，提高財務(wù)成本管理的質(zhì)量，有效地發(fā)揮財務(wù)控制在企業(yè)管理中的作用。

二、工程項目型企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）全面預(yù)算未能服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，行為短期特征明顯

目前，工程項目型企業(yè)的預(yù)算多為單一項目預(yù)算，沒有與企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃結(jié)合，往往局限于追求短期利潤，未考慮到后續(xù)關(guān)聯(lián)項目有可能帶來足以彌補短期預(yù)計虧損的收益，或帶來更多聯(lián)動效益。所以，預(yù)算未能發(fā)揮全面協(xié)調(diào)指導(dǎo)的作用，未能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)度。

（二）缺乏健全、科學(xué)的全面預(yù)算組織體系

全面預(yù)算要達(dá)到預(yù)期的效果，需要健全、科學(xué)的組織體系作為保障。絕大多數(shù)工程項目型企業(yè)預(yù)算管理工作是由財務(wù)部門承擔(dān)，業(yè)務(wù)部門及相關(guān)崗位人員參與度不夠，因此，容易造成溝通不充分、配合不緊密，導(dǎo)致預(yù)算儲備不足、預(yù)算編制不合理、預(yù)算執(zhí)行和控制出現(xiàn)問題。很多時候，各部門在編制和執(zhí)行預(yù)算時，只從本部門利益出發(fā)，不能考慮全局，導(dǎo)致預(yù)算資源浪費，全面預(yù)算管理不能發(fā)揮作用。

（三）預(yù)算控制系統(tǒng)不健全，未能有效發(fā)揮作用

沒有健全規(guī)范的預(yù)算控制系統(tǒng)，沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化制度，方法不科學(xué)、流程不合理，預(yù)算操作易受環(huán)境、人員等因素的干擾，導(dǎo)致全面預(yù)算管理很難有效實施。

（四）預(yù)算影響因素考慮不全面，影響編制與執(zhí)行效果

全面預(yù)算沒能做到“全面”，主要是對可能影響收入成本變化的因素考慮不夠全面，或者沒有將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和分解，造成預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)大幅度偏離，影響財務(wù)控制的有效性。預(yù)算的執(zhí)行程度不高，存在預(yù)算編制完成就是完成預(yù)算的狀態(tài)，實際項目施工過程中不結(jié)合預(yù)算，發(fā)生超出預(yù)算范圍時，沒有調(diào)整預(yù)算的科學(xué)指導(dǎo)，導(dǎo)致全面預(yù)算形同虛設(shè)。

（五）缺乏先進(jìn)工具和有效信息溝通，全程監(jiān)督效果不佳

沒有先進(jìn)的預(yù)算管理工具，導(dǎo)致核對整理工作量大、繁瑣容易出錯，返工率高，時間消耗過長，質(zhì)量和效率都不高，增加了預(yù)算工作成本。而且無法全程監(jiān)督管理預(yù)算工作的各個環(huán)節(jié)，難以提升全面預(yù)算管理的質(zhì)量。

業(yè)務(wù)部門與全面預(yù)算管理部門因為受到空間和時間方面的限制，缺乏有效地聯(lián)動和信息溝通，信息儲備不夠充分，信息交流不夠迅速，變更完善不夠及時，交流的信息易有偏差，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作嚴(yán)謹(jǐn)性和準(zhǔn)確性出現(xiàn)問題。

（六）未設(shè)置有針對性的財務(wù)指標(biāo)，不利于分析管理

財務(wù)指標(biāo)是工程項目型企業(yè)判斷其經(jīng)營成果和盈利情況的重要手段，沒有設(shè)定明確的、有針對性的指標(biāo)，導(dǎo)致不能如實反映和分析企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。

三、工程項目型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的建議

（一）加強以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的引導(dǎo)作用

從發(fā)展的角度看問題，把以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的理念從企業(yè)管理層一直貫徹至基層，將戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)。把預(yù)算管理與績效考核相結(jié)合，用制度強化意識，比如把預(yù)算的編制、執(zhí)行進(jìn)行責(zé)任劃分，細(xì)化到各部門、各項目部、各小組以及各崗位，依據(jù)預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標(biāo)的貼合度以及預(yù)算執(zhí)行的偏差度的考核結(jié)果，予以獎懲，激勵全員為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的意識，增強企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)作用，避免只重視短期目標(biāo)的情況發(fā)生。

（二）建立健全、科學(xué)的全面預(yù)算組織體系

為保障全面預(yù)算管理在工程項目型企業(yè)發(fā)揮有力作用，就要建立健全預(yù)算組織體系。具體做法是，集團設(shè)立預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組并指定牽頭部門、由牽頭部門逐級委派專職或兼職預(yù)算管理人員到子公司去，為了節(jié)省成本，一般指定財務(wù)部為預(yù)算牽頭部門。集團公司財務(wù)部委派財務(wù)主管作為兼職預(yù)算管理人員到子公司去，被委派的財務(wù)主管對所在公司的預(yù)算活動實施管理和監(jiān)督，其勞動關(guān)系在集團財務(wù)部，直接對集團財務(wù)部負(fù)責(zé)，如此實現(xiàn)垂直管理，一通到底，以點連線，全面覆蓋，全面預(yù)算管理就有了組織體系的保駕護(hù)航。

（三）構(gòu)建健全的預(yù)算控制系統(tǒng)

預(yù)算控制體系應(yīng)以“上下共建、整合融洽、逐級負(fù)責(zé)”為原則構(gòu)建，應(yīng)使之標(biāo)準(zhǔn)化，具有可操作性，具體如下：

第一、以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向確定預(yù)算目標(biāo)和方向，由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)層下達(dá)全面預(yù)算要求。

第二、各分公司業(yè)務(wù)部門收集資料、數(shù)據(jù)等信息，經(jīng)審核匯總，形成分公司預(yù)算編制結(jié)果，上報集團業(yè)務(wù)部門，再經(jīng)集團審核匯總形成集團預(yù)算編制結(jié)果，在此過程中，細(xì)化預(yù)算項目，上下級反復(fù)論證。

第三、預(yù)算編制結(jié)果經(jīng)財務(wù)部門整合后，以預(yù)算報表的形式呈報，經(jīng)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)層最終分析、確定、審批并下達(dá)預(yù)算命令。

第四、預(yù)算執(zhí)行過程中，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的具體實施，財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算監(jiān)督。嚴(yán)格財務(wù)支出的授權(quán)管理，確保授權(quán)內(nèi)容真實客觀，授權(quán)流程規(guī)范有序，使財務(wù)支出有計劃、有依據(jù)，從而加強預(yù)算執(zhí)行的管控力度。

第五、集團定期召開預(yù)算執(zhí)行情況分析專題會，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，結(jié)合預(yù)算數(shù)據(jù)、上年度實際數(shù)據(jù)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析，為下一步預(yù)算工作提供依據(jù)。

（四）充分考慮預(yù)算的不可控因素，提升編制和執(zhí)行效果

工程項目型企業(yè)在編制全面預(yù)算時不僅要依據(jù)常規(guī)化的數(shù)據(jù)，還要考慮不可控因素對預(yù)算執(zhí)行效果的影響。對不可控因素預(yù)留預(yù)算追加余地，通過調(diào)研論證，確定合理的追加范圍，科學(xué)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。比如，運營過程中可能出現(xiàn)臨時新增急難險重任務(wù)的情況;項目實施過程中可能遇到建材的市場價格波動、人工成本的變動、大型設(shè)備調(diào)配不及時以及法律風(fēng)險等情況;施工期間可能會遇到自然災(zāi)害;施工現(xiàn)場可能遇到不適宜施工的地質(zhì)結(jié)構(gòu)或發(fā)現(xiàn)影響施工進(jìn)度的地下埋藏物等，這些不可控因素都會導(dǎo)致工程成本變動。預(yù)算編制過程中，應(yīng)充分考慮這些因素帶來的影響，給不可控因素預(yù)留可控的預(yù)算追加空間，還應(yīng)編制突發(fā)事件的應(yīng)急預(yù)案，預(yù)備應(yīng)急措施，使預(yù)算調(diào)整在可控范圍內(nèi)進(jìn)行，防止失控，從而提升預(yù)算執(zhí)行效果。

（五）利用信息化工具提升信息溝通和全面監(jiān)督的效能

要提升全面預(yù)算管理的質(zhì)量，充分發(fā)揮其效能，就要有完備、精準(zhǔn)、統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)做依托，還需要有各部門之間的無間溝通、快速反應(yīng)做保障。所以，利用信息化作為保障工具勢在必行。

第一、加大對信息化建設(shè)的資金投入，購進(jìn)先進(jìn)的信息化管理軟件和技術(shù)設(shè)備，為全面預(yù)算管理提供軟硬件支持。

第二、加強全員信息化構(gòu)建及使用的培訓(xùn)，培養(yǎng)全員從傳統(tǒng)模式向先進(jìn)模式改革、開拓的意識，增強創(chuàng)新能力和信息化技術(shù)掌握、運用能力，提升全面預(yù)算管理的認(rèn)知度;開展以培養(yǎng)全面預(yù)算管理人員為目標(biāo)的專項培訓(xùn)，設(shè)立信息化技術(shù)管理專職人員，為全面預(yù)算管理提供人才保障。

第三、建立與企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容相匹配的信息化系統(tǒng)，比如全面預(yù)算管理系統(tǒng)、財務(wù)管理及報表系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、項目過程管理系統(tǒng)、項目運營管理系統(tǒng)、協(xié)同辦公管理系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等，為信息建設(shè)、交流、共享搭建平臺。

第四、各部門將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息載入相對應(yīng)的系統(tǒng)中，并負(fù)責(zé)建立、維護(hù)共享信息庫，比如報表信息庫、客商信息庫、工程項目信息庫、人力資源信息庫以及項目運營信息庫等等，讓數(shù)據(jù)信息實時協(xié)同，使用部門和人員通過授權(quán)，可以在權(quán)限范圍內(nèi)隨時查詢、調(diào)用，打破了傳統(tǒng)的時間、空間限制，極大限度地降低了信息交流不暢以及信息更新滯后帶來的風(fēng)險。

第五、利用數(shù)據(jù)分析功能，以圖表分析、趨勢分析以及文字報告的形式，聯(lián)動信息化各個系統(tǒng)數(shù)據(jù)，動態(tài)、多維度地滿足全面預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、分析、評估等方面的需求，為全面預(yù)算管理提供技術(shù)保障。

（六）設(shè)置有針對性的財務(wù)指標(biāo)，提高分析管理能力

創(chuàng)新財務(wù)管理思路，根據(jù)市場變化適時調(diào)整財務(wù)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，加強成本核算，減少無效開支，為預(yù)算提供有力的后方支持。根據(jù)不同業(yè)務(wù)設(shè)定明確的，有針對性的財務(wù)指標(biāo)，對指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行剖析，從而真實地、客觀地反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。

綜上所述，全面預(yù)算管理是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵，不僅能夠指引企業(yè)的發(fā)展方向，還能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的保障。因此，做好全面預(yù)算管理的目標(biāo)建設(shè)、體系建設(shè)、方法建設(shè)、信息建設(shè)、創(chuàng)新建設(shè)尤為重要。相信，隨著全面預(yù)算管理的有效實施，工程項目企業(yè)必將在激烈的市場競爭中尋得利好的發(fā)展方向。

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（作者單位：天津市海洋高新技術(shù)開發(fā)有限公司）