“軟硬兼施”提升員工敬業(yè)度

馮玉紅

（長沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 湖南·長沙 410004）

0 引言

敬業(yè)是指員工熱愛自己的工作并全力以赴做好工作。敬業(yè)度是指員工為做好工作在智慧、思想和感情等方面的投入程度。敬業(yè)度高就意味著員工愿意主動地、全身心地投入工作，在工作過程中發(fā)揮主動性和積極性，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和自我價(jià)值。數(shù)據(jù)表明，員工敬業(yè)度與企業(yè)績效呈正相關(guān)，杰克·韋爾奇曾說過：“員工的敬業(yè)度、現(xiàn)金流、客戶的忠誠度是衡量企業(yè)穩(wěn)健度的三個(gè)指標(biāo)?！盵1]

然而我國目前企業(yè)員工敬業(yè)度狀況卻不容樂觀，我國企業(yè)員工敬業(yè)度低于全球平均水平。[1]據(jù)調(diào)查，在中國74.6%的員工出現(xiàn)了輕微的工作倦怠，我國已經(jīng)進(jìn)入工作倦怠的高發(fā)期，由此可見，提高員工敬業(yè)度已成為企業(yè)亟待解決的問題。

員工敬業(yè)度是個(gè)復(fù)雜的問題，涉及到很多方面，企業(yè)可從“軟、硬”兩方面來提升員工敬業(yè)度，具體如圖1 所示?！坝病狈矫嬷傅氖乾F(xiàn)實(shí)存在的，可以看得見摸得著的措施，而“軟”方面指無形的，看不見摸不著的措施，“軟硬兼施”來提升敬業(yè)度，兩者缺一不可。

圖1 "軟硬兼施"提升敬業(yè)度模型

1 “硬”措施提升敬業(yè)度

“硬”措施主要指的是企業(yè)的制度建設(shè)，是管理科學(xué)性和精準(zhǔn)性的體現(xiàn)。要想提升員工的敬業(yè)度，企業(yè)必須建設(shè)科學(xué)合理的制度，這是組織公平的基礎(chǔ)，而公平感是員工敬業(yè)的基礎(chǔ)和前提，具體指以下幾個(gè)方面。

1.1 合理分工

合理分工在此主要指兩方面，科學(xué)分工和適才適崗，具體如下：

（1）科學(xué)分工。分工是組織的基礎(chǔ)，科學(xué)合理的分工是一切管理工作的前提。首先員工大部分都是普通人，擁有普通人的人性，是非完全理性的，當(dāng)員工認(rèn)為苦樂不均、分工不公時(shí)，即使企業(yè)給他的待遇不薄，完全對得住他的付出，他仍然會憤憤不平，不會努力工作，更談不上敬業(yè)了。其次分工應(yīng)清晰明確，如果分工不明確，崗位職責(zé)重疊交叉，崗位與崗位之間的邊界模糊不清，員工會一頭霧水，手足無措，不知道哪些該做哪些不該做，可能會產(chǎn)生有些事情搶著做，有些事情無人做的后果。最重要的是，如果職責(zé)不清，就會存在歸功不明的問題，任務(wù)完成而不知?dú)w功于誰，員工的心理會受到挫傷，積極性會受到打擊，無法安心工作，也無法取得應(yīng)有的成就感，敬業(yè)也就會打折扣，這對企業(yè)來說是很劃不來的，所以科學(xué)合理、界限清晰的分工是員工敬業(yè)的前提。

（2）適才適崗。調(diào)查結(jié)果顯示，有48.83%的員工認(rèn)為自己的能力在目前的工作崗位上沒有完全發(fā)揮，還有60.46%的員工認(rèn)為基本沒有機(jī)會做自己最擅長的事情。這樣，一方面不能充分發(fā)揮每個(gè)員工的聰明才智，另一方面有員工在做著自己不喜歡做的事情，長此以往就會對工作失去積極性，更別說敬業(yè)了。

所以企業(yè)首先要提供員工感興趣的工作，興趣是最好的老師，如有一名員工去了迪士尼，原企業(yè)對他進(jìn)行挽留完全沒有用處，因?yàn)檫@名員工說自己從小的夢想就是進(jìn)迪士尼。所以只有讓員工做自己感興趣的工作，才能使“人適其崗，崗得其人”。

其次，還要提供有提升潛力的崗位。從員工進(jìn)入企業(yè)開始，企業(yè)就應(yīng)該為員工規(guī)劃職業(yè)生涯，使員工在每一個(gè)成長階段都能有明確的追求和奮斗目標(biāo)，有上升的空間和晉升的渠道，知道如果自己努力的話，就會芝麻開花節(jié)節(jié)高，會充滿希望，敬業(yè)度就會提升。郝茨伯格的雙因素理論認(rèn)為，如果在工作本身能滿足員工需求的話，員工在其他方面的要求就可能會降低。能從工作中獲得提升，學(xué)到新的東西，在充滿希望和樂趣的工作中獲得成長，員工一定會甘心付出的。

1.2 科學(xué)的績效考核體系

績效考核是指對組織中員工的工作行為和結(jié)果進(jìn)行評價(jià)并做出反饋的過程。建立科學(xué)的績效考核體系是提升員工敬業(yè)度的重要保障。在怡安翰威特的相關(guān)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，做出即時(shí)的評估和反饋的組織，能使員工更盡力?？梢娙绻髽I(yè)想提升員工敬業(yè)度的話，科學(xué)完善的績效考核體系是其必要條件。績效考核對于員工敬業(yè)度的影響主要指以下方面：

（1）員工有權(quán)利得到對自己工作情況的最公正的評價(jià)。組織的績效考核制度應(yīng)該能公平地反映每一位員工的工作狀況。如果企業(yè)的績效考核體系不科學(xué)，員工做好做壞一個(gè)樣，努力不努力結(jié)果差不多，甚至相反，努力敬業(yè)的員工評估結(jié)果較差，不努力不敬業(yè)的員工反而得到好的評價(jià)，員工的積極性就會受到很大打擊，員工不是圣人，當(dāng)人們努力工作時(shí)，其自然而然地希望自己的努力或付出獲得組織的認(rèn)可和支持，并獲得相應(yīng)的回報(bào)。當(dāng)我們的考核制度失去這一功能時(shí)，員工會感到失望、懈怠、憤怒，失去繼續(xù)努力的動力，甚至?xí)x職的嚴(yán)重后果，提升員工敬業(yè)度也就無從談起。所以說績效考核是使員工的能力感和自我價(jià)值感得以增強(qiáng)的基礎(chǔ)。

（2）績效考核制度是員工行為的方向標(biāo)。有什么樣的考核指標(biāo)，就會有什么樣的員工行為。舉例來說，對于銷售人員來說，如果我們只考核銷售人員的銷售總額，那么銷售人員就會不管不顧什么樣的業(yè)務(wù)都接，只要可以接得到的，總額高就行，哪怕有損公司利益。如果考核指標(biāo)不只是總額，還有銷售回款、每筆業(yè)務(wù)的利潤率等指標(biāo)，相信員工又會有不同的工作行為。所以在組織中，績效考核指標(biāo)是員工行為的方向標(biāo)，關(guān)系著企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。

1.3 公平有吸引力的薪酬體系

據(jù)調(diào)查，現(xiàn)代員工最希望提升的仍然是薪酬福利。[2]這在一定程度上提醒所有企業(yè)，物質(zhì)基礎(chǔ)依然是最重要的影響因素。研究表明,設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的薪酬體系能大大激發(fā)員工的工作積極性，其工作敬業(yè)度也會相應(yīng)提高。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)需做到以下兩點(diǎn)：

（1）有競爭力的薪酬水平。在有條件的情況下，盡可能采取領(lǐng)先型的薪酬水平，即薪酬水平高于市場平均水平，這無疑會增加企業(yè)的成本，但就像數(shù)據(jù)所表明的一樣，這是增加員工敬業(yè)度的最簡單、直接、有效的方式。當(dāng)員工在相同和相似的崗位從事相同或相似的工作時(shí)，其工作報(bào)酬應(yīng)該與其他企業(yè)相比有競爭性。員工工作的最主要目的是獲得更高的收入來改善生活，較高的薪酬水平會讓員工有幸福感和優(yōu)越感，工作積極性也會增加，從而會有較高的敬業(yè)度。

（2）公平的薪酬制度?！白龅墓ぷ鞑蝗缥叶?，重要性也不如我，憑什么工資和獎(jiǎng)金要比我的高？”在面對有失公允的薪酬體系時(shí), 很多員工會有這樣的想法，所以我們的薪酬制度必須公平。公平又分為崗位公平性和個(gè)體公平性。崗位公平性是指不同崗位的薪酬水平應(yīng)與其各自對組織的貢獻(xiàn)成正比，由崗位在企業(yè)的相對價(jià)值所決定。個(gè)體公平性指的是在同一企業(yè)中，相同或類似崗位上的員工，薪酬應(yīng)當(dāng)與其能力、貢獻(xiàn)成正比。但要切忌公平原則不是平均主義，公平是指按勞分配，即多勞多得，少勞少得，不勞不得，而不是干多干少都一樣，體現(xiàn)了勞動的差異性。平均主義則是大鍋飯，看似公平其實(shí)不公。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、工作績效，對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度來確定員工的薪酬水平，保證員工的薪酬公平，薪酬只有在公平的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。

1.4 良好的工作環(huán)境

良好的工作環(huán)境是指有利于員工身心健康和人際交往的工作環(huán)境。員工敬業(yè)度與其辦公環(huán)境的滿意度存在正相關(guān)關(guān)系，辦公環(huán)境有著強(qiáng)大的能量，是激發(fā)員工敬業(yè)度的催化劑。

所以，我們應(yīng)該在條件允許的情況下，盡量為員工創(chuàng)造美好的工作環(huán)境。辦公場所的裝修應(yīng)該實(shí)用漂亮、配備良好的基礎(chǔ)設(shè)施，包括明亮的燈光，溫度控制系統(tǒng)，良好的隔音設(shè)施等，還要配上綠色植物，辦公室的衛(wèi)生要打掃得干干凈凈，有專人監(jiān)管等。如同人在競爭極其激烈的環(huán)境中無暇懈怠一樣，“環(huán)境決定論”在辦公室同樣適用。事實(shí)表明，辦公環(huán)境能夠激勵(lì)員工更加敬業(yè)，而敬業(yè)度最高的員工往往對辦公環(huán)境也最為滿意?？梢姡髽I(yè)要想提升員工的敬業(yè)度，不妨從改善辦公環(huán)境做起。

2 “軟”措施提升員工敬業(yè)度

“軟”的方面主要體現(xiàn)在情懷管理方面，指采取措施對員工思想、情感、精神和情操等方面進(jìn)行“管理”，是管理藝術(shù)性的體現(xiàn)?！败洝?措施可分為四個(gè)層面，如圖2 所示。就像一座金字塔，位于上層的是抽象的、深遠(yuǎn)的，是激發(fā)力量最強(qiáng)的影響因素，位于下層的是具體的，直接的，直接影響員工的態(tài)度和行為。如果說“硬”措施所煥發(fā)的潛力是有限的，那么“軟”措施所激發(fā)的力量是無限的。所以說“軟”措施對于提升員工敬業(yè)度非常重要。

圖2 提升敬業(yè)度“軟”措施

2.1 愿景和使命

這一層的意思要讓員工明確自己所做事情的意義。我做這件事到底是為什么？我為誰創(chuàng)造價(jià)值？我們的方向是什么？組織是否值得我全情付出？

（1）描繪美好前景。杰克 韋爾奇曾經(jīng)說過：“公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明確的語言確定公司的目標(biāo)”。當(dāng)企業(yè)的前景不明甚至堪憂時(shí)，員工很難做到全力以赴，這就要求企業(yè)在正確的判斷下，選擇正確方向，指明陽光大道，描繪美好藍(lán)圖。員工對企業(yè)的選擇越來越理性化，沒有人愿意在一個(gè)沒有希望、沒有前途的企業(yè)工作，因?yàn)閱T工知道如果方向不對的話，再怎么努力也是徒勞。

（2）宣揚(yáng)遠(yuǎn)大使命。使命即存在的價(jià)值，為企業(yè)賦予造福社會造福人類的使命，這種正能量的意義很容易引起員工的共鳴，從而激發(fā)員工的使命感和自豪感，并愿意為實(shí)現(xiàn)這一使命而奮斗。在過去，老板授意員工做事，并沒有說清楚做這件事有何價(jià)值，而現(xiàn)在，企業(yè)需要讓員工知道，他的工作有何價(jià)值，有何意義，以激發(fā)他的使命感。全球生產(chǎn)最好抗癌藥的默沙東公司的使命是要解決癌癥這個(gè)世界難題，造福人類，其公司的員工非常認(rèn)可這種理想和社會責(zé)任，愿意為這一偉大使命的完成而奮斗。

美好的前景，偉大的使命，有價(jià)值的工作，意義深遠(yuǎn)的行業(yè)，相信這些一定會給員工帶來思想的升華和精神的動力，促使員工克服困難共同努力以完成任務(wù)。

2.2 價(jià)值觀和經(jīng)營哲學(xué)

如果說使命和愿景指明了目標(biāo)和方向的話，那么經(jīng)營哲學(xué)和價(jià)值觀則指明了實(shí)現(xiàn)的途徑和方式。企業(yè)價(jià)值觀是指組織中最基本的，使自己區(qū)別于其他組織，是組織經(jīng)營哲學(xué)的一種體現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，組織的全體成員樹立共同的理想，相互理解，達(dá)成共識，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。[3]20 世紀(jì)50 年代的索尼公司為自己定下的價(jià)值觀為“弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位”。那個(gè)年代的索尼員工遵守這一共同的價(jià)值觀并實(shí)現(xiàn)了他們復(fù)興振國的遠(yuǎn)大理想。當(dāng)員工與組織的價(jià)值觀不相符時(shí)，員工對組織會缺乏認(rèn)同感，這就類似于兩個(gè)志趣不相投的人在一起生活，會發(fā)生磨擦和糾紛，在這樣的環(huán)境下，員工不可能敬業(yè)。

2.3 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的影響力

（1）發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的精神領(lǐng)袖作用。領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)槠涮厥獾奈恢?，在企業(yè)里的作用極其重要，他是公司的帶頭人，是核心人物，是指明方向的人。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為企業(yè)的精神領(lǐng)袖和精神支柱，成為員工力量的來源。如阿里巴巴的馬云、華為集團(tuán)的任正非等，人們提起馬云就會想起阿里巴巴，提起阿里巴巴就會想起馬云，[4]公司領(lǐng)袖已與公司融為一體，我們甚至無法想象沒有馬云的阿里巴巴會是什么樣的。領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮精神領(lǐng)袖的作用，本人必須具有良好的素養(yǎng)，擁有吸引他人的品質(zhì)，如高瞻遠(yuǎn)矚、堅(jiān)定自信、正直誠實(shí)、勇于承擔(dān)等，只有這樣員工才會信服向往，才會心甘情愿地追隨。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則，給員工以信任感，使員工有“得遇明主”的感覺，不斷引導(dǎo)、感化和激勵(lì)下屬。

（2）管理者。企業(yè)的各級管理者尤其是直屬上級對員工的態(tài)度和行為有重大的影響，事實(shí)上，員工通常把把直屬上級對待他們的方式當(dāng)做整個(gè)公司的態(tài)度，雖然是以偏概全，但確實(shí)是不容忽視的事實(shí)。上級的不當(dāng)行為甚至?xí)鸺で殡x職，據(jù)說有75%的人不是因?yàn)楣ぷ鳎且驗(yàn)轫旑^上司辭職。在員工眼中，其主管上級就是一座風(fēng)向標(biāo)，如果上級遵守社會規(guī)范，正直無私，對下級一視同仁，為下級提供成長、發(fā)展的機(jī)會，則會讓下屬感到上級是公正的、易于相處的、值得信賴的，員工就會更加積極主動地完成工作。反之，如果頂頭上司表現(xiàn)出的是一種懶散的工作狀態(tài)，員工也會不思進(jìn)取，缺乏責(zé)任心，事不關(guān)己高高掛起。怡安翰威特的調(diào)查顯示，有88%的最佳雇主企業(yè)的員工認(rèn)為，直接上級的激勵(lì)、支持，能幫助員工獲得更高的績效?？梢姡旑^上司的素養(yǎng)是員工績效提升的重要?jiǎng)恿χ弧?/p>

所以說企業(yè)的文化、戰(zhàn)略導(dǎo)向，透過公司的領(lǐng)導(dǎo)者和各級管理者表現(xiàn)為日常的工作內(nèi)容，所傳遞給員工的信心和希望，是最能影響員工敬業(yè)度的因素。

2.4 同事間的溫情氛圍

企業(yè)應(yīng)在員工之間打造友好、信任、溫情的工作氛圍。員工有三分之一的時(shí)間是在企業(yè)度過的，一個(gè)有朝氣、和諧的環(huán)境能夠使員工樂于投人其中工作。

員工之間原本會有競爭，會有利益沖突，但組織應(yīng)宣揚(yáng)“共進(jìn)退，同榮辱”的“共生關(guān)系”理念，宣揚(yáng)在公平競爭前提下的集體主義精神；企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)員工與員工的情感交流，拉近距離，建立共同愿景，激發(fā)向往，建立相互信任和理解的關(guān)系，信任是一種減少摩擦的最好的潤滑油，當(dāng)組織充滿信任，員工就處于一種高度和諧的組織氛圍中；宣揚(yáng)“我為人人，人人為我”的集體主義精神，宣揚(yáng)同事間的利他行為，人與人之間有與人為善的意愿和傾向，愿意在必要的時(shí)候分擔(dān)同事的工作任務(wù)，遇到困難時(shí)愿意溝通協(xié)調(diào)解決等。沒有什么比同事間的善意和友誼更迷人，更有吸引力，也沒有什么比在共同奮斗中獲得情感的支持更加幸運(yùn)。

綜上所述，企業(yè)要想提升員工敬業(yè)度，必須從“軟、硬”兩方面著手進(jìn)行，“硬”的方面，建立科學(xué)完善的管理制度，為員工敬業(yè)提供制度上的保障和基礎(chǔ)，使員工的敬業(yè)建立在理性公平的基礎(chǔ)之上，“軟”的方面，做好良好的情懷管理工作，使工作情感化、道德化，使員工產(chǎn)生自豪感和忠誠度。采取“軟硬兼施”“剛?cè)岵?jì)”的管理方式，制度嚴(yán)明同時(shí)又溫情奮進(jìn)，科學(xué)與藝術(shù)相結(jié)合才能提升員工的敬業(yè)度。