商業(yè)本質(zhì)在于是否能夠產(chǎn)生利潤：不能只講高速發(fā)展

王旭

底層設計決定高速發(fā)展

2018年和2019年，園釘進入高速發(fā)展期，市場規(guī)模接近15倍以上的增長，同時用戶數(shù)據(jù)量也達到近20倍以上的增長，基本實現(xiàn)了原有的設計初衷。在政策面對于垂直行業(yè)持續(xù)負面影響的背景下，園釘能夠逆勢保持這樣的增長速度，與其底層的邏輯設計有著密不可分的關(guān)系。

由此可以看出，創(chuàng)業(yè)最初的底層設計對于項目的冷啟動以及抗周期、抗政策面起到至關(guān)重要的作用。創(chuàng)業(yè)要做一個什么樣的項目？這個項目應該有怎樣的內(nèi)核？這些問題在創(chuàng)業(yè)初期能夠保證項目穩(wěn)定地持續(xù)發(fā)展。

園釘之所以可以在這樣的背景下迅速發(fā)展，有以下幾個原因：

第一，園釘在用戶入口的底層設計上與原有產(chǎn)品決然不同。

首先，傳統(tǒng)APP依托2B和2G資源通過集中式進校安裝，驅(qū)動老師使用，最終的使用效果很難達到預期。而園釘從一開始就在用戶使用門檻上采取開放式的用戶入口設計，以“班級”為單位，校長在整個項目的增長過程中成為非必要條件，這樣的模式大大降低了BD（商務拓展）在市場上的推廣門檻。

其次，將產(chǎn)品生態(tài)建立在微信生態(tài)里，主要是想繼承老師原有的微信群、QQ群的使用習慣，便于用戶遷移。

建立開放式的用戶入口，無需學校提供任何初始化數(shù)據(jù)，不需要任何APP手機注冊環(huán)節(jié)，從而達到依托老師這個群體就可以自然增長的方式，建立老師群體C2C的傳播模式。

第二，之前的校園APP在第一階段追求的主要KPI為用戶安裝量，追求“大”是很多互聯(lián)網(wǎng)項目的第一步。而園釘在初期就將用戶使用作為首選的考核KPI，也就是說，園釘追求的是“有人用”而不是“有人裝” 。

園釘使用了大量OCR技術(shù)來降低老師們的使用門檻，90%以上的功能老師們只需要拍張照片就可以使用，只要會使用微信朋友圈的老師都可以快速使用園釘。

園釘以一線老師為主要服務對象，在業(yè)務場景中，從老師角度出發(fā)，構(gòu)建了匹配老師原有使用習慣的業(yè)務流程，從而提高老師的使用頻次。

第三，園釘要解決老師在微信群使用時的不足之處，從而讓老師快速從微信群遷移到園釘。

微信群的社交場景有些老師并不喜歡，因此，園釘在校內(nèi)板塊強調(diào)的是老師的工具屬性，在園釘體系內(nèi)不做任何社交場景。家長之間的橫向溝通是老師們最大的苦惱，園釘解決了節(jié)點之間的橫向社交問題。

微信群信息流混亂問題也是老師的苦惱之處，園釘為每一個學生建立了單獨的數(shù)據(jù)通道，實現(xiàn)了信息點對點分發(fā)，讓消息高效快速觸達家長。在家長端，園釘幫助家長更高效地看到“我的”信息，從而提高信息效率。

園釘點對點的數(shù)據(jù)處理方式同時解決了微信群中數(shù)據(jù)私密性的問題。老師在微信群發(fā)的信息是廣播式的信息傳播方式，缺乏私密性，園釘很好地解決了這一問題。也正因為這一點，老師在使用過程中將原來私密性的數(shù)據(jù)上傳到園釘，達到了園釘盡可能收集學生數(shù)據(jù)的初衷。

園釘依托于其底層的產(chǎn)品設計邏輯，在0到1啟動階段迅速以種子用戶作為基點實現(xiàn)了指數(shù)級增長。

業(yè)務高速增長下的收獲

在獲得融資后，園釘快速進行了真業(yè)務的增長，在此過程中園釘初步達到了原有的設計初衷。

第一，驗證了設想中的進校方式。

在獲取的第一批用戶中，接近50%以上的用戶是依托于老師之間口碑裂變實現(xiàn)的增長，80%以上的區(qū)域也是通過老師互相推薦實現(xiàn)覆蓋。也就是說，通過老師這個群體C2C傳播，可以實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的滲透覆蓋，也可以實現(xiàn)跨區(qū)域的廣度覆蓋。因此，依托于產(chǎn)品能力通過老師的C2C傳播的進校方式是可行的。

從用戶熱點圖可以看出，園釘在絕對用戶數(shù)量沒有那么高的情況之下，熱點覆蓋面積已經(jīng)達到三百多個城市，其中絕大多數(shù)城市都是依托于老師之間的口碑傳播實現(xiàn)的。對比傳統(tǒng)進校類APP使用大規(guī)模地推團隊的模式而言，園釘產(chǎn)品模式大大降低了市場推廣成本。

第二，老師的使用頻次問題得到驗證。

跟大多數(shù)進校類產(chǎn)品10%日活比例相比，園釘35%-40%的日活比例形成了絕對優(yōu)勢，這充分說明一點：一線老師不是不需要產(chǎn)品，而是需要適配自己的產(chǎn)品。

園釘?shù)娜栈畋壤]有隨著用戶的增長而降低，而是穩(wěn)定在35%-40%之間，這跟產(chǎn)品的“調(diào)性”緊密關(guān)聯(lián)。

第三，鏈接的價值不在于鏈接本身而在于鏈接之上的數(shù)據(jù)。

工具型產(chǎn)品變現(xiàn)困難以及家?；宇惍a(chǎn)品使用場景問題，主要根結(jié)在于工具能夠鏈接用戶，但不能產(chǎn)生價值。園釘APP上是老師使用過程中產(chǎn)生的關(guān)于學生個體的數(shù)據(jù)，家長認可度高，從而為未來的商業(yè)化變現(xiàn)鋪墊基礎。

用戶使用工具在意的是產(chǎn)生的結(jié)果，并不是工具本身。在中國，C端用戶很難為工具買單，卻會為工具下游生成的內(nèi)容或服務買單。

伴隨著老師的使用，園釘每天可以產(chǎn)生百萬級別的用戶數(shù)據(jù)沉淀，使用的越多，數(shù)據(jù)沉淀也就越多，這將會是園釘?shù)淖罱K壁壘。

團隊快速擴張導致原有團隊DNA稀釋

項目高速發(fā)展的同時，隨著用戶范圍的擴大以及圈層的變化，產(chǎn)品是否能夠保持原有的能動性以及動力的持續(xù)性是非常重要的問題。

此時，為了能夠適配多區(qū)域的屬地化發(fā)展，我做出了比較大的組織結(jié)構(gòu)性調(diào)整：設立區(qū)域分公司。原本的目的是為了大區(qū)各自根據(jù)實際情況發(fā)展，實際執(zhí)行過程中間出現(xiàn)了一些協(xié)同性問題。

第一，團隊快速擴張導致原有團隊DNA稀釋。

原有團隊從2010年起組建，團隊在整體思維邏輯以及執(zhí)行方式上有相當?shù)哪?，?chuàng)始人的各種想法都能夠快執(zhí)行落地。

當團隊快速擴張后，沒有建立相對應的政委機制，各區(qū)域在執(zhí)行過程中，并沒有跟總部形成高度一致，在執(zhí)行力層面打了折扣。在項目的認知感以及團隊文化上，同樣伴隨著團隊的擴張而稀釋。

第二，在組織結(jié)構(gòu)性還沒有達到一定管理能力的情況下，各地垂直業(yè)務線的協(xié)同出了問題。

原本設計大區(qū)是因為希望根據(jù)大區(qū)屬地化的實際情況展開業(yè)務，但實際情況是，有的大區(qū)能夠獨立完成其業(yè)務擴展，有的大區(qū)則因為資源調(diào)度不平衡或區(qū)域組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)等因素沒有實現(xiàn)預期發(fā)展，相反還消耗了很多時間。

第三，分而治之的組織結(jié)構(gòu)，很大程度上依托于屬地化團隊的能力，在項目發(fā)展過程中逐漸出現(xiàn)了高低不平衡的情況，并沒有達到原有的設計預期。

CEO決策的難與痛

當園釘實現(xiàn)階段性快速增長后，擺在公司面前有兩條發(fā)展路線：要么繼續(xù)快速增長，通過市場規(guī)模擴大達到一定的滲透率;要么轉(zhuǎn)向進行商業(yè)化，以此驗證整個項目的商業(yè)模型，從而達到一個健康發(fā)展的路線。

在這樣一個決策的關(guān)鍵節(jié)點上，身為創(chuàng)始人的我，選擇了第一條發(fā)展路線，即保持快速增長，進行市場增長投入，希望繼續(xù)擴張。選擇這條路，主要原因有以下幾點：

第一，園釘原本的邏輯是做一個教育行業(yè)流量型產(chǎn)品，而流量產(chǎn)品需要一定的用戶基數(shù)才能形成流量規(guī)模，從而產(chǎn)生變現(xiàn)效應。因此，當園釘高速發(fā)展過程中還沒有形成一定的固定流量時，過早進行商業(yè)化嘗試，對原有流量是一種傷害。

第二，2019年教育行業(yè)出現(xiàn)了很多管控性政策，在這樣的大背景下，很多之前的進校類產(chǎn)品都受到極大沖擊，出現(xiàn)了垮塌式萎縮。而園釘依托于其原始的產(chǎn)品邏輯優(yōu)勢，在大的政策背景下受影響程度較輕，用戶依然可以保持增長。我認為這是一個非常好的侵占市場占有率的時機，不希望錯過這個行業(yè)重新洗牌的時間窗口。

第三，根據(jù)2018年園釘?shù)陌l(fā)展以及融資過程做出的相對樂觀的融資評估，我認為園釘融資應該不會有特別大的問題。因此，全力融資比起商業(yè)化而言，更符合當時的形勢預判。

然而，融資環(huán)境比想象中惡劣很多，園釘并沒有像預期那樣順利拿到融資。投資人都認可園釘?shù)脑鲩L模式，相信園釘能夠快速擴張市場份額，但現(xiàn)階段大家都會考慮項目自身的商業(yè)化因素。

由于園釘在2018年發(fā)展態(tài)勢良好，依舊有大量投資機構(gòu)主動或通過介紹找到園釘，在這樣的背景下，我固執(zhí)地相信，會有機構(gòu)認可園釘?shù)脑鲩L故事，依舊對園釘?shù)娜谫Y持樂觀態(tài)度。這樣的決定導致圓釘?shù)娜谫Y周期被拉長。

在此過程中，我身為創(chuàng)始人犯下了幾個比較大的錯誤：

第一，在長達數(shù)月的融資過程中，園釘依舊按照原有的市場計劃進行擴張，沒有及時做B方案，這直接導致后續(xù)項目的被動式調(diào)整。

第二，由于是第一次創(chuàng)業(yè)，我過于相信與投資機構(gòu)的溝通環(huán)節(jié)，始終樂觀預估各機構(gòu)投資人的判斷，導致牽扯了大量精力，園釘也損失了大量的時間成本。

“戰(zhàn)斗”的意義回歸商業(yè)本源

任何項目都是以商業(yè)為本質(zhì)，而商業(yè)本質(zhì)的根本在于是否能夠產(chǎn)生利潤。

在之前互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)較好的環(huán)境下，商業(yè)模式的驗證往往被滯后，“先跑量后賺錢”是大家公認的增長方式，其根本原因在于當市場環(huán)境較好的時候，資本沒有追求在第一時間的商業(yè)化，項目方可以通過融資完成企業(yè)的日常運營，而這些并不代表項目不需要進行商業(yè)化。

一個項目從開始就應該想清楚如何賺錢，如何構(gòu)建后期的商業(yè)模式，商業(yè)化需要在0-1啟動階段就得到初步驗證，這樣的發(fā)展才是健康的發(fā)展，否則會出現(xiàn)很多只講量不賺錢的項目，而這是有悖于商業(yè)本質(zhì)的。

園釘回歸到商業(yè)化的本質(zhì)，從2019年9月開始進行全面商業(yè)化改造：

首先，調(diào)整組織架構(gòu)，將所有組織結(jié)構(gòu)團體與業(yè)務KPI掛鉤，實現(xiàn)各自線條為商業(yè)化負責的業(yè)態(tài)。

構(gòu)建市場增長線、線下銷售線、線上促活線、線上運營線四個主業(yè)務線條，通過這樣的業(yè)務線條設置，將原有的職能功能部門切分到垂直業(yè)務線條上，打破區(qū)域格局。類似于設置小型BU概念，四條線各自KPI互相映射，形成了較為完整的商業(yè)化組織結(jié)構(gòu)。

其次，調(diào)整團隊角色。在建立了以業(yè)務指標為驅(qū)動的線條設置后，所有線條負責人以業(yè)務能力來衡量選擇。公司設置兩到三名政委，由其協(xié)調(diào)各業(yè)務線條之間的職能管理職責。

第三，CEO淡出日常運營。各線條負責人負責各自的日常運營，所有業(yè)務設立統(tǒng)一的業(yè)務管理委員會，共同復盤及決策商業(yè)化進程，由“多腦”代替“單腦”，給各業(yè)務線負責人充分發(fā)揮的空間。

第四，規(guī)劃兩條商業(yè)化路徑。一方面給產(chǎn)業(yè)賦能，既解決各類教育項目的獲客問題，從最前端投放到后端大課銷售全路徑賦能;另一方面產(chǎn)品分發(fā)，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動的自動分發(fā)，構(gòu)建用戶的內(nèi)容付費會員體系。

園釘從2019年6月開始正式啟動商業(yè)化，并在當月實現(xiàn)盈利。隨后在兩個月暑假階段，進行了產(chǎn)品商業(yè)化適配改造。在9、10月均實現(xiàn)了穩(wěn)定營收，項目基本實現(xiàn)商業(yè)收支平衡。

回歸初心本源

創(chuàng)業(yè)是一個過程，平和心態(tài)去看整個路程中的起起伏伏，唯有創(chuàng)業(yè)初心能夠指引我們繼續(xù)前進。

公司發(fā)展到這個階段，并不是所有業(yè)務線條都應該由創(chuàng)始人掌控，應該吸收更優(yōu)秀的專業(yè)人才管理專業(yè)的業(yè)務。

身為創(chuàng)始人，我在這方面足夠開放，這也是團隊能夠從2010年成立至今沒有解散的重要原因。在我看來，一切能夠推動項目前進的訴求都可以滿足?，F(xiàn)在，我們需要解放思想，更大膽接納更多人才加入到園釘中。

園釘從設立之初就是以“解放天下老師”為核心愿景。如何提高老師的工作效能，減輕老師的工作壓力都是園釘最核心的應用場景。

進一步擴大老師的服務范圍是園釘下一階段的重要任務：橫向，擴大一線老師的使用場景，進一步解放老師的效能;縱向，加大下沉力度，服務于更多的老師，增大園釘?shù)母采w范圍。