淺談“走出去”戰(zhàn)略中的人才隊伍建設

余宏 王剛 余均平

Discussion on the Talents Team Construction of "Go Gobally" Strategy

YU Hong， WANG Gang， YU Jun-ping

（CRRC Meishan Co. Ltd.， Meishan 620032， China）

【摘? 要】隨著企業(yè)國際化程度不斷加深，盈利模式從產(chǎn)業(yè)鏈下游逐漸上移，對人才需求也不斷提出了更高的要求。在企業(yè)推進“走出去”戰(zhàn)略的進程中，通過以內生培養(yǎng)為主，有效打造應用型人才;以外部招聘為輔，合理選拔應用型人才;以激勵機制為基，全力打造滿足企業(yè)海外業(yè)務需求的各類專業(yè)人才隊伍，才能達成全球領先、跨國經(jīng)營的一流企業(yè)的使命和愿景?；诖?，論文“走出去”戰(zhàn)略中企業(yè)的人才隊伍建設展開了研究。

【Abstract】 With the deepening of the degree of enterprise internationalization， the profit mode has gradually moved up from the downstream of the industrial chain， which also puts forward higher requirements for talent demand. In the process of promoting the "go globally" strategy of the enterprise， the application-oriented talents should be effectively built through endogenous training. Taking the external recruitment as a supplement， reasonably selecting application-oriented talents. Based on the incentive mechanism， we will try our best to build a team of various professionals to meet the overseas business needs of the enterprise， so as to achieve the mission and vision of the world's leading multinational enterprise. Based on this， the paper studies the talent team construction of enterprise in “go globally” strategy.

【關鍵詞】走出去;人才隊伍;建設

【Keywords】 go globally;? talents team; construction

【中圖分類號】F832.5? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2020）03-0110-02

1 引言

我國政府在20世紀末提出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，是在經(jīng)濟全球化深化和亞洲金融危機背景下，中國開放型經(jīng)濟發(fā)展到新階段，企業(yè)在更高層次上參與國際分工和競爭的重大選擇。企業(yè)在推進“走出去”戰(zhàn)略進程中，除新技術、新材料、新設備的應用與創(chuàng)新外，如何挖掘具有國際視野的人才，解決人才結構性短缺問題更是我國企業(yè)順利走出國門的必要條件。

2 國際化人才的定義及素質

國際化人才是指具有國際化意識和胸懷以及國際一流的知識結構，視野和能力達到國際化水準，在全球化競爭中能夠把握機遇和爭取主動的高層次人才。

國際化人才應具備七個方面的素質：一是寬廣的國際化視野和強烈的創(chuàng)新意識;二是熟悉掌握本專業(yè)國際化知識;三是熟悉掌握國際慣例;四是較強的跨文化溝通能力;五是獨立的國際活動能力;六是較強的運用和處理信息的能力;七是必須具備較高的政治思想素質和健康的心理素質，能經(jīng)受多元文化的沖擊，不做有損國格、人格的事情。

3 國際化人才結構問題

隨著企業(yè)國際化程度不斷加深，盈利模式從產(chǎn)業(yè)鏈下游逐漸上移，對人才需求也不斷提出了更高的要求。人才結構在數(shù)量、質量上的不足，已然成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。具體體現(xiàn)在以下五個方面：第一，企業(yè)海外經(jīng)營人才短缺和項目管理能力薄弱的劣勢更為凸顯。企業(yè)普遍面臨著與業(yè)務高速發(fā)展不相適應的復合型海外經(jīng)營管理人才匱乏的問題;而企業(yè)組織治理結構繁冗、效率低下，資源調配能力不足，對海外分支機構管理不善，都在拖累公司發(fā)展的步伐。第二，企業(yè)對新市場、新模式研究不足，發(fā)展戰(zhàn)略滯后于形勢要求。面對日益激烈的全球化競爭和紛繁復雜的行業(yè)環(huán)境，仍有企業(yè)安于現(xiàn)狀，固守傳統(tǒng)市場和業(yè)務模式，缺乏對經(jīng)營管理的創(chuàng)新。一些對外勞務合作企業(yè)強調國內用工環(huán)境對自身業(yè)務的沖擊，缺乏對新型勞務合作模式的探索和嘗試。第三，企業(yè)境外風險管控能力不足與國際政經(jīng)形勢日益復雜之間的矛盾表現(xiàn)突出。我國企業(yè)“走出去”面臨的傳統(tǒng)安全因素和非傳統(tǒng)安全因素相互交織，雖然企業(yè)境外風險意識日益提高，但系統(tǒng)的風險管控機制尚不健全，防范和應對風險的能力還有待大幅提升。第四，價格手段仍是主要競爭工具，企業(yè)集群式發(fā)展方式應用不夠。由于品牌價值較低，市場認同度低，有些企業(yè)片面關注短期利益，靠低價惡性競爭維持經(jīng)營;企業(yè)間缺乏合作共贏意識，未形成產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)間的跨國、跨行業(yè)、跨專業(yè)的聯(lián)合。第五，國家戰(zhàn)略與實施政策之間還有斷層，金融、財稅等方面的創(chuàng)新還顯不足。當前“一帶一路”等戰(zhàn)略布局已經(jīng)鋪開，企業(yè)對其期待頗高，但國家層面的配套政策、管理辦法和實施細則尚未到位。金融財稅體制改革滯后于行業(yè)發(fā)展需求，優(yōu)惠政策和機制創(chuàng)新迫在眉睫。

4 “走出去”進程中人才隊伍建設

4.1 以內生培養(yǎng)為主，有效打造應用型人才

對既有人才培訓轉型、充分挖掘公司內部人力資源潛力，貫徹公司發(fā)展和個人成長相同步、兩促進的價值理念，是低成本、高效率解決人才結構性短缺問題的主要辦法。

第一，充分對接咨詢機構，精準培訓人力資源。持續(xù)加強與高校、專業(yè)咨詢機構合作，一是組織有一定語言基礎的員工，參加商務英語培訓、國際化人才培訓，培養(yǎng)一支能夠獨立語言交流的人才隊伍;二是針對從事海外業(yè)務的員工，廣泛普及海外投資并購的財稅、法律、商務等專業(yè)知識，按公司業(yè)務需求精準培訓，適度超前培訓。第二，積極轉變固有模式，鼓勵創(chuàng)新人力資源。隨著企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的推進，設計、工藝等專業(yè)人才正逐步向海外部門滲透，應對具備相似知識結構背景的人才進行調整，如把精通外語的研發(fā)、工藝人員等調整到海外部門，有利于及時發(fā)現(xiàn)和解決商務談判、售后服務過程中出現(xiàn)的技術問題。為防止從事原技術職業(yè)形成思維定式，一是應鼓勵員工積極轉變思想體系、思維方法，跳出原崗位固有框架模式，大膽創(chuàng)新;二是應打破人員轉型依據(jù)知識背景的固有思維限制，綜合考慮崗位需求與選拔人才的契合度，積極嘗試跨崗位選拔適應性人才。第三，大膽采用市場方式，整合外部人力資源。隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，我國企業(yè)正逐漸通過跨國并購實現(xiàn)國際化，跨國并購逐漸成為對外直接投資的主要方式。跨國并購，不僅有助于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、產(chǎn)業(yè)上下游拓展，更有助于內外部人力資源整合。在企業(yè)整體并購戰(zhàn)略的指導下，進行被并購企業(yè)的人力資源調整和優(yōu)化組合：留住關鍵人才，進行廣泛交流溝通，了解員工心理，快速實現(xiàn)業(yè)務、人才、知識、渠道的高度融合。第四，巧妙利用互聯(lián)網(wǎng)思維，高效挖掘人力資源。大數(shù)據(jù)時代，應積極探索人盡其才、才盡其用的途徑，如調整通曉屬地國政策的人才、熟悉新興目標行業(yè)運營的人才、了解市場規(guī)則的人才、明晰財務測算分析的人才分別及時總結經(jīng)驗成果，設計各類專業(yè)模板，構建公司內部共享資源庫，既可高效解決團隊人員不同專業(yè)的知識壁壘問題，又可將人力資源從繁雜的基礎數(shù)據(jù)整合與搜集中解脫出來。

4.2 以外部招聘為輔，合理選拔應用型人才

通過招聘引進的成熟高端人才要求收入較高、合作模式較靈活，現(xiàn)有國有企業(yè)機制、體制不完全適合，可以作為解決人才結構性短缺的補充手段。

第一，嘗試充分對接市場，打造高端人力資源。以“一帶一路”國家戰(zhàn)略為依托，積極布局沿線國家的公鐵物流產(chǎn)業(yè)，在境外有條件的區(qū)域探索嘗試打造新生、高端業(yè)務平臺，試點混合所有制，實行屬地化人才引進機制，與所在國家實現(xiàn)合作共贏。把公司的組織結構、高端人才配備與國內市場充分對接，吸引高端人才，并加大內部人力資源共享機制，擴大高端人才輻射面，提高人才使用效率。第二，密切合作高等院校，定制培養(yǎng)人力資源。國內高校存在所學非所用、與市場需求脫節(jié)的現(xiàn)象，理論知識有余，實踐技能不足，需經(jīng)較長時間的工作磨合培養(yǎng)。因此，企業(yè)應加強與高校的深度合作，一是按照教育部“卓越工程師教育培養(yǎng)計劃”，采取“3+1”模式，提前接收所需專業(yè)大學生到公司實習，經(jīng)過一年定向培養(yǎng)，擇優(yōu)錄用優(yōu)秀大學生;二是對于企業(yè)所需的主專業(yè)或正在規(guī)劃的新產(chǎn)業(yè)項目，定制培養(yǎng)所需主專業(yè)或新產(chǎn)業(yè)方面的專業(yè)人才，確定培養(yǎng)目標，縮短入職磨合期。

4.3 以激勵機制為基，激發(fā)核心員工積極性

核心員工的穩(wěn)定和高績效是一個組織提高競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的關鍵要素。隨著“走出去”戰(zhàn)略的實施，健全完善與海外項目特點相適應的核心員工激勵機制，對推進企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略具有重要意義。

第一，健全激勵機制。激發(fā)核心員工積極性需要建立健全激勵機制，首先需要企業(yè)完善用人制度，幫助員工設計合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不斷完善薪酬體系，并將薪酬體系與其他激勵機制相互配合，以達到激勵員工的目的。將核心員工的職位待遇提高到同行業(yè)較高的水平，防止人才流失并吸引優(yōu)秀人才加入核心業(yè)務團隊。重要職位試行寬帶薪酬，根據(jù)職位性質與層級，確定崗位基準檔級與檔級區(qū)間，首次上崗原則按基準檔級執(zhí)行，后期結合業(yè)績、能力在檔級區(qū)間內調整，形成職位待遇晉升機制，強化核心員工的職位待遇激勵力度和競爭力，形成良性競爭氛圍并增強對外的競爭力。第二，建立分配和績效考核機制。完善分配政策，實施“崗位績效工資+項目提成”的分配模式，項目提成與簽約訂單或實現(xiàn)銷售收入緊密掛鉤。完善相應職位工作說明書、職位工作規(guī)范，人員對應職位實行動態(tài)管理。制定核心員工的任期管理辦法，強化業(yè)績考核評價，使之與薪酬強相關。

5結語

總而言之，解決企業(yè)推進“走出去”戰(zhàn)略時的結構性人才短缺問題并非一蹴而就，應努力加大企業(yè)現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，適當引入成熟人才，創(chuàng)新開拓，全力打造滿足企業(yè)海外業(yè)務需求的各類專業(yè)人才隊伍，才能達成全球領先、跨國經(jīng)營的一流企業(yè)的使命和愿景。