家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型

□文/陳凌 王萌 朱建安

在經(jīng)濟全球化的大背景下，中國的家族企業(yè)將面臨更多的機遇與挑戰(zhàn)。日趨復雜多變的外部市場環(huán)境促使越來越多的家族企業(yè)走上“轉(zhuǎn)型”之路

經(jīng)過改革開放30年的快速發(fā)展，中國的家族企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分。目前，隨著經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生深刻變化，中國的家族企業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型的節(jié)點，傳承問題、治理問題、增長問題和可持續(xù)發(fā)展問題是現(xiàn)階段所有家族企業(yè)無法回避的共性難題。我國家族企業(yè)如何掃除這些障礙以實現(xiàn)基業(yè)長青，值得學術界和企業(yè)界的共同關注。

家族企業(yè)本身所具有的初創(chuàng)成本低、家族成員可信度高、內(nèi)部凝聚力強等特點，使它表現(xiàn)出極大的活力。隨著我國家族企業(yè)走過初創(chuàng)期，同時市場交易規(guī)則逐漸被認可和遵從，人們的信任半徑空前擴展，非人格化交易極大提升了法制基礎上的市場容量，分工的細密性促使家族企業(yè)僅依托家族本身資源的經(jīng)營模式越來越不能滿足發(fā)展的需要。面對日趨復雜多變的外部市場環(huán)境，中國家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型勢在必行。

轉(zhuǎn)型需要企業(yè)在長期經(jīng)營方向、運營模式以及相應的組織方式、資源配置方式方面發(fā)生整體性轉(zhuǎn)變，從而得以重塑競爭優(yōu)勢、提升社會價值。根據(jù)國際家族企業(yè)研究權威，加拿大卡爾加里大學Jess H.Chua教授的觀點，中國家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型包含推行職業(yè)化管理、重新界定家族企業(yè)的邊界、擴大利益相關者的范圍、走創(chuàng)業(yè)家族之路四個方面的內(nèi)容。

推行職業(yè)化管理

當前我國大多數(shù)家族企業(yè)內(nèi)部實行的是家族式的管理模式，按照企業(yè)所有者和管理者的主觀經(jīng)驗以及企業(yè)內(nèi)部成員之間存在的血緣、親緣等關系形成一整套規(guī)范準則。家族式管理的主要特征表現(xiàn)為所有權與經(jīng)營權重合、管理權威制度以及親情規(guī)則。在家族企業(yè)的初創(chuàng)階段，家族式管理有利于樹立領導者的權威，基于共同利益和目標而形成更強的凝聚力，能夠在降低管理成本的同時有效地回避來自管理層內(nèi)部的風險，對家族企業(yè)的發(fā)展起到了很大的促進作用。

不過，隨著市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展和經(jīng)濟日益全球化，家族企業(yè)在具備一定規(guī)模、尋求擴大發(fā)展的時候，家族式管理往往成為限制企業(yè)發(fā)展的制度因素。因此，推行職業(yè)化管理是家族企業(yè)做大做強的必然要求。一般說來，推行職業(yè)化管理指的是通過組織變革實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理的過程。職業(yè)經(jīng)理人接受過正規(guī)的教育培訓，從而具備專業(yè)管理的知識和技能；擁有職業(yè)倫理和道德規(guī)范，是相關職業(yè)團體的成員；出于使命感而全身心地投入到管理工作，信仰為公眾服務。職業(yè)化管理能夠大大降低管理的隨意性和偏私性，增強管理者和員工之間的規(guī)則共識度，提高企業(yè)內(nèi)部的運作效率。職業(yè)化管理還可以為企業(yè)帶來新的管理經(jīng)驗和經(jīng)營理念，促進企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學性和民主性，增強企業(yè)抗風險的能力。職業(yè)經(jīng)理人是職業(yè)化管理的執(zhí)行者，優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的短缺制約了我國家族企業(yè)推行職業(yè)化管理。家族企業(yè)難以留住經(jīng)理人員是造成管理資源短缺的部分原因，經(jīng)理人員自愿離職的比例非常高。優(yōu)秀經(jīng)理人員的離職不僅會給家族企業(yè)的運作效率帶來負面的影響，而且還使得相當多的家族企業(yè)難以持續(xù)成長。

重新界定家族企業(yè)的邊界

企業(yè)的邊界指的是企業(yè)以其核心能力為基礎所形成的經(jīng)營范圍。在一個企業(yè)里面，企業(yè)的邊界決定了哪些經(jīng)營活動應該由企業(yè)自身來完成，哪些經(jīng)營活動應該通過外包方式來完成。交易費用經(jīng)濟學（TCE）從交易費用的角度分析了企業(yè)的邊界問題。具體來講，企業(yè)的邊界取決于企業(yè)內(nèi)部組織的交易費用與外部采購活動的交易費用的比較。當經(jīng)營活動的邊際交易費用大于邊際組織費用時，企業(yè)的規(guī)模便擴大；當經(jīng)營活動的邊際交易費用小于邊際組織費用時，企業(yè)的規(guī)模便縮小。因此，外部采購的交易費用與企業(yè)組織運作費用的均衡點便是企業(yè)的有效邊界。

家族企業(yè)需要通過分拆緊縮或兼并擴張來重構(gòu)企業(yè)邊界，使內(nèi)部經(jīng)營活動能夠持續(xù)創(chuàng)造價值。中山大學的宋麗紅、李新春和張書軍考察了家族企業(yè)的分家現(xiàn)象?！胺旨摇币辉~一向為企業(yè)家所忌諱，許多人認為它是家族不合、家業(yè)衰敗的代名詞。一些學者也認為正是分家造成中國的家族企業(yè)長不大、活不長。他們選取了國內(nèi)多個有過分家經(jīng)歷的家族企業(yè)案例進行研究，發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)分家并不必然意味著企業(yè)衰落，因此應該以一種客觀的態(tài)度審視家族企業(yè)的分家問題。當家族成員捆綁在一起的成本大于各自分開經(jīng)營的成本時，家族企業(yè)分家就成為一種調(diào)整企業(yè)邊界的行為，可以有效緩解內(nèi)部沖突并促進創(chuàng)業(yè)家族的擴展。

擴大利益相關者的范圍

20世紀60年代末期，企業(yè)經(jīng)營奉行“股東至上”的英美等國，經(jīng)濟遇到了前所未有的困難，因為這種治理模式使經(jīng)理人員始終處于短期目標的壓力之下，往往無暇顧及企業(yè)的長遠發(fā)展。利益相關者（stakeholder）是從股東（stockholder）一詞套用而來的概念。股東作為企業(yè)股份的持有者，對企業(yè)具有所有者權益，因此企業(yè)的每一項活動都與股東有利害關系。由此推廣，凡是與企業(yè)產(chǎn)生利益關系并發(fā)生雙向影響的個人和團體，便都是企業(yè)的利益相關者。利益相關者的活動能夠影響或改變企業(yè)的目標，并受到企業(yè)實現(xiàn)其目標過程的影響。

家族企業(yè)本身由“家族”和“企業(yè)”合二為一的特性增加了利益相關者的復雜性，需要區(qū)分出內(nèi)部家族股東、內(nèi)部非家族股東、家族員工和非家族員工等利益相關者。家族企業(yè)的發(fā)展離不開各種利益相關者的支持。家族企業(yè)需要對這些利益相關者進行分類管理，即針對不同類型的利益相關者分別采取不同的管理原則、方法和手段，使利益相關者對企業(yè)的滿意度和支持度得以最大限度地提升，為企業(yè)的長遠發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

家族股東內(nèi)部、家族管理者內(nèi)部以及家族股東與家族管理者之間不同的家族控制模式影響公司治理效率，參與家族治理的所有家族成員的規(guī)模也會影響家族控制效應。家族企業(yè)在發(fā)展過程中不僅受到家族管理者的制約，還受到在目標和利益上不一致的非家族職業(yè)經(jīng)理人的影響。然而，現(xiàn)實的情況是，家族企業(yè)的薪酬體系更加注重對家族管理者的激勵，忽略了非家族職業(yè)經(jīng)理人的作用。

研究結(jié)果表明，對高管人員實行股利分配以及薪酬差距的激勵形式對降低代理成本的作用很明顯。另一方面，雖然管理者家族化程度對高管控股激勵措施調(diào)節(jié)作用不大，但卻對薪酬差距激勵措施存在反向的調(diào)節(jié)作用，管理者的家族化程度越高，薪酬差距對于降低代理成本的效果越差，也就是說薪酬差距對職業(yè)經(jīng)理人的激勵效果比家族管理者更加明顯。因此，今后家族企業(yè)應該適當提高職業(yè)經(jīng)理人的薪酬水平，發(fā)揮薪酬差距對職業(yè)經(jīng)理人的激勵作用。

從家族企業(yè)到創(chuàng)業(yè)家族

跨代創(chuàng)業(yè)作為家族企業(yè)代際傳承與持續(xù)創(chuàng)業(yè)相融合的核心概念，是創(chuàng)業(yè)家族持續(xù)地進行創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和公司創(chuàng)業(yè)行為的一個理論刻畫。從創(chuàng)業(yè)視角來看，家族企業(yè)代際傳承背后的實質(zhì)是創(chuàng)業(yè)家族通過跨代創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)財富的持續(xù)創(chuàng)造。這說明在創(chuàng)業(yè)家族中，培養(yǎng)和傳承企業(yè)家精神重于維系企業(yè)的控制權和財富。目前，我國大部分家族企業(yè)正處于或臨近第一代和第二代共同創(chuàng)業(yè)和傳承的階段，如何在跨代創(chuàng)業(yè)過程中培育下一代家族成員的企業(yè)家精神，從而突破成長中的困境，實現(xiàn)代際傳承和持續(xù)的財富創(chuàng)造，是極富現(xiàn)實意義的理論問題。

美國路易斯維爾大學的趙劍華和浙江大學管理學院陳凌通過寧波方太廚具有限公司的案例，說明中國的家族企業(yè)如何通過跨代創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)代際傳承和產(chǎn)業(yè)升級的雙重轉(zhuǎn)型。寧波方太廚具有限公司是寧波飛翔集團董事長茅理翔和兒子茅忠群共同創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)物。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，方太現(xiàn)已成為中國廚房行業(yè)的第一品牌。在方太成長的過程中，茅氏父子也順利地實現(xiàn)了權杖的交接。茅理翔先生不僅僅是家族企業(yè)經(jīng)營的實踐者，也是善于總結(jié)家族企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型理論的思想者。他認為，成功傳承的過程就是家族企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程。他傳、幫、帶共九年的交班時間，一方面說明了家族企業(yè)傳承的復雜性，另一方面這九年時間里分階段有步驟地交班，也提供了一種具有值得總結(jié)、借鑒的程序性模式。前3年他完成了向兒子下放產(chǎn)品研發(fā)權的工作。事實證明，研發(fā)權的下放是對名牌大學工科碩士畢業(yè)兒子的肯定和褒獎。易于上手的研發(fā)工作幫助茅忠群從大學學生向企業(yè)管理者的角色轉(zhuǎn)變，發(fā)揮了二代在傳承與轉(zhuǎn)型過程中的主導性與創(chuàng)新性，使企業(yè)完成了產(chǎn)品和技術轉(zhuǎn)型；中間3年茅理翔向兒子下放了營銷權，使企業(yè)完成了營銷轉(zhuǎn)型和品牌轉(zhuǎn)型；最后3年是管理權向兒子的徹底放權，完成了管理轉(zhuǎn)型和文化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)目前的家族控股、職業(yè)經(jīng)理人管理現(xiàn)代家族制模式。方太的管理模式歷經(jīng)個人管理、夫妻管理、二代參與的家族人管理、經(jīng)理人參與的家族管理和目前家族人與外部職業(yè)經(jīng)理人共同經(jīng)營管理這些階段，為我國家族企業(yè)提供了一種值得吸取經(jīng)驗的發(fā)展模式。

在經(jīng)濟全球化的大背景下，中國的家族企業(yè)將面臨更多的機遇與挑戰(zhàn)。日趨復雜多變的外部市場環(huán)境促使我國越來越多的家族企業(yè)走上“轉(zhuǎn)型”之路。社會情感價值和經(jīng)濟價值如何權衡取舍，職業(yè)化管理和家族倫理之間如何兼容，家族企業(yè)如何創(chuàng)造有價值的、稀缺的、無法模仿的、無法替代的資源，家族涉入對企業(yè)產(chǎn)權和機會主義行為會產(chǎn)生什么影響，員工持股、海外上市或引入外資股東能否減弱家族企業(yè)受行政干預的影響，創(chuàng)業(yè)家族傳承的內(nèi)涵和目標會產(chǎn)生什么變化，如何在持續(xù)家族涉入的情況下構(gòu)造公司戰(zhàn)略彈性，這些都是有待學術界進一步研究的問題。我們相信這一領域的研究在未來會獲得更多的關注和投入，為推動我國家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型提供有益的指導。