地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)中的創(chuàng)新業(yè)務(wù)如何開展

張晶華

摘 要：當(dāng)今信息爆炸、充滿變化，很多大型企業(yè)集團(tuán)都不滿足于自身主業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，擔(dān)心自己會(huì)因?yàn)椴粔蜢`活多變而落后于時(shí)代，因此越來越多的企業(yè)圍繞自身主業(yè)，尋找新的業(yè)務(wù)模式或業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，但各家效果不一。本文從兩家地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)新案例出發(fā)，分析原因，嘗試提出地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)的成功關(guān)鍵點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：地產(chǎn)企業(yè);創(chuàng)新業(yè)務(wù);企業(yè)管理

一、地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新業(yè)務(wù)失敗案例分析——H集團(tuán)

（一）地產(chǎn)到養(yǎng)老和醫(yī)療

H集團(tuán)雖然是一家以地產(chǎn)為主業(yè)的集團(tuán)公司，但自2012年以來，看好中國(guó)未來老齡化趨勢(shì)，準(zhǔn)備大力發(fā)展康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)，和美國(guó)的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)合資開發(fā)了養(yǎng)老院品牌，并且準(zhǔn)備在醫(yī)療方面發(fā)展新的業(yè)務(wù)品牌。

但傳統(tǒng)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)屬于重資產(chǎn)投入，H集團(tuán)為減小風(fēng)險(xiǎn)，從小型醫(yī)療機(jī)構(gòu)入手，于2015年7月，和一家清華創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的初創(chuàng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)合資建立了H健康醫(yī)療投資管理公司，以CVC投資方式切入這一行業(yè)。主打產(chǎn)品為醫(yī)療門診，提供體檢服務(wù)和11個(gè)常用科室，并提供三甲醫(yī)院專家坐診或轉(zhuǎn)診服務(wù)。

該醫(yī)療門診最初在望京和國(guó)貿(mào)各有一家診所，但隨著兩年的經(jīng)營(yíng)，H集團(tuán)發(fā)現(xiàn)此業(yè)務(wù)并沒有實(shí)現(xiàn)設(shè)想的快速增長(zhǎng)，連續(xù)3年業(yè)務(wù)虧損，也沒有和其養(yǎng)老業(yè)務(wù)或者房地產(chǎn)主業(yè)產(chǎn)生理想的聯(lián)動(dòng)效果，加之兩年后適逢房地產(chǎn)調(diào)控嚴(yán)格，主業(yè)盈利受損，為了減少其他業(yè)務(wù)的投入，準(zhǔn)備收縮此項(xiàng)業(yè)務(wù)。將望京診所關(guān)閉，僅保留國(guó)貿(mào)店，并且將原清華創(chuàng)始管理團(tuán)隊(duì)更換為H集團(tuán)原管理人員。

H集團(tuán)對(duì)醫(yī)療門診的核心關(guān)注指標(biāo)還是傳統(tǒng)的收入、人次、凈利潤(rùn)這類財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（二）長(zhǎng)租公寓

長(zhǎng)租公寓業(yè)務(wù)也是在2016年“房住不炒”的政策風(fēng)口上時(shí)，經(jīng)過近一年的觀察，決定入場(chǎng)，但在2017年H集團(tuán)的第一個(gè)長(zhǎng)租公寓產(chǎn)品終于入市的時(shí)候，市場(chǎng)上的頭部企業(yè)如“魔方”、“蛋殼”已經(jīng)形成了較大的市場(chǎng)壟斷和規(guī)模效應(yīng)，單薄的幾家店難以形成盈利規(guī)模，而且H集團(tuán)入市時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已較為激烈，新項(xiàng)目資源的獲取成本越來越高。

而且作為房地產(chǎn)企業(yè)，對(duì)成本的管理是粗放的，而運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的成本，需要精打細(xì)算，分分角角的來計(jì)算和控制，很多私人的長(zhǎng)租公寓可以賺錢，但開發(fā)商的成本控制就難以盈利。

于是，在經(jīng)營(yíng)了3年，拓展了十幾家門店之后，H集團(tuán)決定不再大規(guī)模投入，準(zhǔn)備通過以和其他機(jī)構(gòu)合作的方式轉(zhuǎn)出此業(yè)務(wù)。

二、地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新業(yè)務(wù)成功案例分析——華夏幸福

同為房地產(chǎn)企業(yè)，華夏幸福的投資業(yè)務(wù)則發(fā)展良好，能夠很好的支持主業(yè)，并且自身盈利性也較為理想。

以房地產(chǎn)開發(fā)起家的華夏幸福，以“產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)+住宅開發(fā)”的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)上，除了單純的招商引資滿足政府對(duì)園區(qū)入駐企業(yè)的需求外，2010年之后還加大了孵化新興企業(yè)和并購(gòu)成長(zhǎng)期企業(yè)的力度。

（一）火炬孵化

在華夏幸福的上市公司體系內(nèi)，已并購(gòu)比較大型的企業(yè)有總部位于蘇州的火炬孵化。

并且其全資子公司華夏幸福產(chǎn)業(yè)投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華夏產(chǎn)投”）作為投資主體也入股了多家產(chǎn)業(yè)公司。比如在固安園區(qū)重點(diǎn)打造的液晶顯示相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其中的“鼎材科技”、“翌光科技”是該園區(qū)目前運(yùn)作較為成熟的兩家代表企業(yè)。

除上市公司體系，華夏幸福還形成了孵化器、并購(gòu)?fù)顿Y等豐富的運(yùn)作主體，尤其是近兩年逐漸成型的“知合系”，已擁有三家上市公司，在產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入、資本運(yùn)作等力度頗大。

（二）集中并購(gòu)

除通過孵化器方式為園區(qū)產(chǎn)業(yè)提供長(zhǎng)遠(yuǎn)支持外，對(duì)于OLED等具有中長(zhǎng)期發(fā)展空間的領(lǐng)域，華夏幸福更是通過集中并購(gòu)的方式快速加大投資力度。華夏幸福董事長(zhǎng)及實(shí)際控制人已經(jīng)入主黑牛食品、玉龍股份、*ST宏盛等三家上市公司。而且華夏幸?？梢酝ㄟ^與政府的“產(chǎn)業(yè)服務(wù)收入”返還約定，獲取投資額的近半數(shù)返還，可謂“收益頗豐”。

三、新業(yè)務(wù)發(fā)展成功要素分析建議

從上面失敗和成功兩個(gè)例子可以看出，在大企業(yè)集團(tuán)中想要實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)的成功發(fā)展，需要具備以下條件：

（1）需要管理層特別是實(shí)際控制人有強(qiáng)大的動(dòng)力和意愿，全力支持和推動(dòng)新業(yè)務(wù)發(fā)展，而不是猶豫觀望、半推半就，否則只會(huì)投入不徹底、投入打水漂。

（2）在開拓新業(yè)務(wù)時(shí)，不能用已有舊業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)律去看待，比如對(duì)收益率、盈利周期的要求等等。做新業(yè)務(wù)就要了解新業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、規(guī)律，用新的方法、態(tài)度來發(fā)展。否則陷入原有的成功模式不能自拔，就只有迎接新的失敗。

（3）不能大公司病嚴(yán)重，決策體制僵化，不能適應(yīng)新業(yè)務(wù)的高效和靈活性要求。激勵(lì)層面，給創(chuàng)新業(yè)務(wù)市場(chǎng)化的激勵(lì)體系，采用和主業(yè)不同的獨(dú)立的考核、薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

參考文獻(xiàn)：

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