保險公司車險部門績效考核轉型升級方法探究

趙靜 李淑敏 盧楠

摘 要：利用業(yè)務清分數(shù)據(jù)，實施客戶經(jīng)理制考核，將績效考核落實到每一位員工;將持續(xù)加強績效考核的管理，組織、安排、落實好績效考核工作，根據(jù)公司經(jīng)營實際及時調整指標引導健康發(fā)展;加強考核過程管理和監(jiān)控，為產(chǎn)品線、渠道部門、基層單位提供數(shù)據(jù)依據(jù)，并督促落實行動計劃;引導基層牢固樹立目標導向和結果導向，圓滿實現(xiàn)經(jīng)營目標。

關鍵詞：車險;經(jīng)營管理實踐;考核

1 外部環(huán)境

2020年是“十三五”的收官之年，所面臨的機遇與挑戰(zhàn)，“新國十條”政策紅利、京津冀協(xié)同發(fā)展、全省創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略以及國家“一帶一路”戰(zhàn)略和雄安新區(qū)的成立，共同為保險公司特別是車險部門，實現(xiàn)快速發(fā)展提供了難得的機遇。在面臨機遇的同時我們也迎接著挑戰(zhàn)，國民經(jīng)濟快速增長勢頭的放緩，互聯(lián)網(wǎng)保險的發(fā)展和信息的越來越對稱，保險市場中等主體的進入，競爭對手的步步緊逼都帶來了巨大挑戰(zhàn)。在這樣的大環(huán)境、大背景下一定要追求差異化的管理，構建自己的管理生態(tài)體系。

2 內(nèi)部因素

（1）區(qū)縣車險支公司精細化管理不到位。區(qū)縣車險支公司精細化管理不到位：基層一線隊伍團隊作戰(zhàn)意識不夠，考核導向意識不到位，保費搬家、費用騰挪、左進右出是公司系統(tǒng)久治不愈的頑疾，可以輕而易舉的把一系列周密部署、精細安排、嚴厲要求消解于無形，這些癥疾限制了公司的發(fā)展，倒逼我們將管理模式升級換代。

更新管理理念、改良考核辦法：實行月度考核，是對之前季度考核辦法的一種再開發(fā)、再細化的實踐，用“能者上、庸者下、平者讓”管理理念，讓區(qū)縣支公司管理人員多掙錢、掙明白錢，讓所有參賽者光明正大的得獎勵、受處罰。

針對以上的外部環(huán)境和內(nèi)部因素，正式提出并上線運行月度績效考核，經(jīng)過兩年多不斷的摸索和完善，將“專業(yè)渠道+專業(yè)團隊”垂直管理模式落地，形成連鎖式的抓手效應，將“團隊建設”、“業(yè)務清分”、“戰(zhàn)報監(jiān)控”、“月度考核”、“季度回顧”各環(huán)節(jié)緊密相連，成為完整的運營體系，并且每環(huán)節(jié)均在自主開發(fā)的績效考核系統(tǒng)有模塊為輔，進行規(guī)范管理，體現(xiàn)“用數(shù)據(jù)說話，按標準做事”的核心理念，強化業(yè)務和IT深度融合，主動服務分公司精細化管理和健康化發(fā)展。

（2）夯實車險銷售團隊基礎。分公司層面：本部設立績效考核小組，由總經(jīng)理任組長，各產(chǎn)品線部門、各渠道部門、財務會計部、人力資源部相關人員組成，負責績效考核的安排部署和項目落地執(zhí)行。辦公室設在人力資源部，人力資源部設專崗負責績效考核工作具體實施。

支公司層面：各支公司一把手對本級績效考核結果負總責。支公司班子副職分管產(chǎn)品線和團隊，對分管產(chǎn)品線經(jīng)營和分管團隊的建設負責，分管產(chǎn)品線的經(jīng)營情況和團隊建設情況與副職月度績效掛鉤考核。通過明確分管，將其公開透明，合理地將支公司一把手的壓力進行了傳導。

3 注重車險整體業(yè)務清分過程化管理

（1）車險業(yè)務清分。以車險業(yè)務清分作為過程化管理的核心抓手，以月度戰(zhàn)報、實時為監(jiān)控手段。市分公司成立了業(yè)務清分工作小組，制定詳細的業(yè)務清分規(guī)則，從錄單環(huán)節(jié)開始進行規(guī)范。經(jīng)過多次基層調研、現(xiàn)場會議、視頻宣導等方式與基層管理崗和團隊長進行溝通，將清分管理工作調整至最佳狀態(tài)。按已設定的團隊和人員為基礎進行業(yè)務清分，將每筆保單進行清分到人員，保費按人員歸屬自動計算到團隊業(yè)績，每日以月度戰(zhàn)報形式進行業(yè)績展示，同類團隊進行全區(qū)大排名。同時，車險業(yè)務清分結果也將作為客戶經(jīng)理制的重要數(shù)據(jù)基礎。

（2）月度計劃。分解到團隊的保費計劃細化到月度。每季度或月末時，由產(chǎn)品線部門定出整體和各司部的保費計劃，再由渠道部門按照去年同期各業(yè)務渠道清分后的產(chǎn)能為依據(jù)，定出下月的渠道計劃目標，并分解至各團隊。

4 制定切實可行的月度考核辦法

（1）考核司部類型。根據(jù)司部類型有針對性的設定考核指標。劃分的司部類型為：市區(qū)綜合司部、車商專營、商非專營、個代專營、專代專營、縣域司部。

（2）積分制考核。整體標準分為100分，最高分為120分。針對不同類型司部，設置不同側重點的考核單項，同時設置挑戰(zhàn)加分。基層司部正職考核：車險、商非整體經(jīng)營情況考核+團隊建設考核+億元保費投訴考核?；鶎铀静糠止墚a(chǎn)品線副職考核：分管產(chǎn)品線考核+分管團隊建設考核。

（3）獎勵機制。充分調動基層班子成員積極性，多掙錢，掙明錢：為鼓勵先進，根據(jù)得分設立獎勵系數(shù);考核得分乘以獎勵系數(shù)與月度變動薪酬掛鉤。

（4）月度排名。在每月市場數(shù)據(jù)發(fā)布后，績效考核辦公室依據(jù)考核辦法，對司部負責人、分管產(chǎn)品線的司部班子副職分別進行分數(shù)計算，同類考核人員按得分在全市系統(tǒng)進行排名，發(fā)布于市分公司內(nèi)網(wǎng)和績效管理系統(tǒng)。

5 最終效果

（1）月度考核結果的評價。月度考核縮短考核周期，進一步加強業(yè)務發(fā)展過程化管理;有針對性設置考核指標，以考核對業(yè)務發(fā)展進行引導，突出專營司部特點;通過全區(qū)大排名，可及時對各司部進步經(jīng)驗和落后原因發(fā)現(xiàn)、總結;增加所有基層司部管理崗的危機感與緊迫感，以壓力轉化為動力;加強了基層司部管理崗的發(fā)展導向、問題導向、結果導向、市場對標、同類人員對標、過程管理、數(shù)據(jù)分析等各種意識和能力。

（2）啟示與思考。創(chuàng)新驅動發(fā)展，信息技術推動作用突顯。由“團隊建設”、“業(yè)務清分”、“戰(zhàn)報監(jiān)控”、“月度考核”、“季度回顧”各環(huán)節(jié)形成鏈條式經(jīng)營發(fā)展體系，信息技術發(fā)揮了重要的推動作用。我公司自主開發(fā)“績效管理系統(tǒng)”，定位于切實滿足工作上的需要。該系統(tǒng)將各環(huán)節(jié)與系統(tǒng)內(nèi)相應模塊結合，從系統(tǒng)中體現(xiàn)出管理思路和運營理念，通過系統(tǒng)對經(jīng)營發(fā)展的過程有效的管理和監(jiān)控。該“績效管理系統(tǒng)”實現(xiàn)管理精準化、目標過程化、考核標準化、體系智能化、數(shù)據(jù)立體化，已成為我公司運營管理體系中不可或缺的一部分。

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作者簡介：趙靜（1985-），女，學士，講師，主要研究方向：汽車營銷類。