基于EVA的平衡計分卡績效評價模式分析

魯菁

摘 要：由于國家安全等方面原因，科研院所市場化進程相對遲緩，長期處于重技術而輕管理的狀態(tài)，但隨著軍民整合理念的提出以及企業(yè)化改制的深入，在可預見的未來其經(jīng)營管理能力勢必會受到極大的挑戰(zhàn)。在即將到來的激烈的競爭面前，科研院所急需轉(zhuǎn)變原有重行政輕管理的運營模式，迫切需要建立一種全面、可量化的評價激勵機制。EVA作為經(jīng)營形成的“經(jīng)濟”利潤，與會計利潤相比更能客觀的反映被考核部門的業(yè)績水平。試圖探討基于EVA的平衡計分卡績效評價模式在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中的應用前景，旨在促進建立起科學規(guī)范的績效評價體系，達到不斷提升企業(yè)價值的經(jīng)營目標，實現(xiàn)科研院所轉(zhuǎn)型期的平穩(wěn)過度渡。

關鍵詞：EVA;平衡計分卡;績效評價

中圖分類號：F23 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.18.048

1 研究背景

經(jīng)濟增加值（Economic Value Added）理論淵源出自于諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者莫頓·米勒和佛朗哥·莫迪利亞尼，并于1991年由美國人貝內(nèi)特·思特三世在其著作《探尋價值》首次命名并系統(tǒng)地闡述。2010年以來，全球經(jīng)濟進入“后危機”時代，國資委適時引入EVA指標作為考核中央企業(yè)業(yè)績的核心指標。作為一種綜合的業(yè)績評價指標，EVA克服了傳統(tǒng)利潤指標的片面性的缺陷，能夠比較準確的反映公司價值創(chuàng)造能力，成為傳統(tǒng)業(yè)績指標體系的重要補充。本文意在探討一種普適的業(yè)績評價方法，不僅停留在科研院所管理轉(zhuǎn)型階段，更為重要的是為企業(yè)和眾多利益相關者帶來適用的評價理念以及提供價值創(chuàng)造的新途徑。

2 科研院所績效評價現(xiàn)狀

現(xiàn)行績效考核制度的目標是：科學評價團隊與員工績效，形成有效的激勵與約束機制，進而引導企業(yè)各項經(jīng)營活動?？冃Э己梭w系分為部門績效考核和員工績效考核，部門績效考核適用于內(nèi)部單位和代管企業(yè)，員工績效考核管理適用于除本單位領導人員以外的所有員工。目前考核多以收入、利潤、新簽合同額、“兩金”等為主要指標，從表面看，現(xiàn)行體系有著明確的考核目標與考核標準，數(shù)據(jù)的來源令人信服，考核結果也做到了獎懲分明，但該體系存在著一些問題。

2.1 考核維度單一

由于科研院所長期處于資源壟斷環(huán)境當中，現(xiàn)行考評體系重視財務數(shù)據(jù)而忽略非財務數(shù)據(jù)。單一的把完成經(jīng)濟任務、實現(xiàn)營業(yè)收入和利潤指標作為核心指標，忽略了未來利潤與市場空間潛力，缺乏在客戶、員工、管理能力提升等方面的量化數(shù)據(jù)，久而久之會造成企業(yè)的經(jīng)營變?yōu)槎唐谛袨椋狈﹂L遠規(guī)劃。

2.2 忽略資本成本

以會計利潤作為考核指標，沒有考慮資本成本，無法真實反映被考核部門價值創(chuàng)造能力。對資本成本的忽視，還將導致資源使用者不重視資產(chǎn)的有效利用，引起資源浪費，最終產(chǎn)生不符合公司長期利益的企業(yè)行為。

3 應用EVA的必要性

之所以造成上面的現(xiàn)象，主要是因為目前的績效評價制度是以賬面財務數(shù)據(jù)為基礎，具有一定的不完善性，為了適應管理轉(zhuǎn)型需要，公司需要進行績效評價體系變革，建立一個符合現(xiàn)代管理需要的績效評價體系。本文擬通過引入基于EVA的平衡計分卡進行績效管理升級，激勵經(jīng)理人在充分考慮資本成本的基礎上，提高經(jīng)營管理水平。

3.1 EVA有利于提高資本運作效率

使用EVA替代會計利潤，可以促進被考核部門充分考慮資本成本，不僅能激發(fā)管理人員降低資本占用的主觀意愿，更有利于高級管理人員評價責任業(yè)績。

3.2 EVA有利于增加考核的客觀性

EVA能夠充分體現(xiàn)資本保值增值的經(jīng)營業(yè)績，只有凈利潤能夠彌補全部資本成本（EVA>0），才能說明被考核部門創(chuàng)造了價值。另外采取相對比率法（EVA/投入資本）這一比率橫向比較不同部門間的資本運用情況，能夠反映綜合管理水平的差異。

3.3 EVA可以為業(yè)務調(diào)整提供依據(jù)

EVA的使用，為決策管理提供了一種新思路?？梢砸罁?jù)EVA值從高到低對部門進行排序，適度減少EVA值較低的部門的資本投入，增加EVA值較高的部門的資本投入，促進各項業(yè)務最大潛能的發(fā)揮，取得更高的資本回報。

4 基于EVA的平衡計分卡的構建

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克說過，沒有評價就沒有管理。在被考核部門開展基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價體系構建，是一項帶有嘗試性的工作。

4.1 構建原則

基于EVA績效評價體系構建的基本原則如下：

（1）整體性原則。隨著戰(zhàn)略重心從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，從短期行為轉(zhuǎn)向長期行為，鑒于EVA指標的綜合性，其在績效評價體系中的地位愈發(fā)重要，促使績效管理重心從利潤導向轉(zhuǎn)向價值導向。這一改變，確保各級部門以組織整體價值最大化為工作出發(fā)點，維持部門利益、部門戰(zhàn)略與整體利益、整體戰(zhàn)略的平衡。

（2）實用性原則。該體系用于組織內(nèi)部各級部門的績效管理，為價值鏈持續(xù)優(yōu)化提供科學的參考依據(jù)。通過EVA值與EVA資本投入比率，評價各部門貢獻度與資本使用效率。

（3）動態(tài)性原則。針對組織發(fā)展階段的不同設置差異化的資本報酬率，動態(tài)調(diào)整EVA指標在績效評價體系中的權重，客觀反映符合實際情況的經(jīng)營業(yè)績，更好的服務于組織戰(zhàn)略管理。

4.2 平衡計分卡績效評價體系設計

（1）指標體系結構。

本文討論的評價體系以EVA為核心，兼顧財務指標和非財務指標，致力于推進公司的發(fā)展改革，不斷提升生產(chǎn)效率和經(jīng)濟運行質(zhì)量。指標框架如表1所示。

（2）指標體系權重及分值設定。

權重反映各指標在評價系統(tǒng)中的重要程度，權重值越大，重要性相對愈大。因此，合理確定各指標權重是確保評價體系科學性的核心問題。本文采取主觀賦權法，對財務維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度、學習與成長維度賦予權重，分別為60%、15%、15%、10%。

本文基于EVA對被考核部門從財務視角設置的指標中，加大了EVA、△EVA的關注力度，它們所占的權重也相應的高于其他指標。財務視角設置的指標及權重如表2所示。

5 應用EVA應注意的問題

EVA比起其他的業(yè)績考核指標更加注重投資回報，與傳統(tǒng)的績效評價指標相區(qū)別，它同時考慮了企業(yè)的債務資本成本和權益資本成本。要想成功地運用EVA，就應該克服EVA績效評價體系在應用過程中可能會遇到的阻力和問題，否則可能會導致新體系的失敗。

5.1 戰(zhàn)略基礎的改變

一個公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定了它的發(fā)展方向。在制定部門級發(fā)展戰(zhàn)略時，要以“價值管理”為核心，緊緊圍繞公司戰(zhàn)略展開。企業(yè)管理的目標是組織整體價值最大化，并通過科學的戰(zhàn)略制定，合理的戰(zhàn)略分解，戰(zhàn)略執(zhí)行，使每一個被考核部門都行動起來，支持組織使命的實現(xiàn)。

5.2 管理層身份的調(diào)整

在轉(zhuǎn)型過程中突破傳統(tǒng)的管理方式是科研院所的必然選擇，將管理層轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽仕姓摺笔潜豢己瞬块T實施EVA的必要條件。當然，管理層并非真正的所有者，而是通過基于績效評價而制定的獎金計劃，促使管理層主動站在所有者的角度來考慮問題。

5.3 企業(yè)文化的調(diào)整

要想使EVA在企業(yè)內(nèi)部得到高度的認可，就必須將價值創(chuàng)造的理念轉(zhuǎn)換成為企業(yè)文化里的主要價值核心，這個核心也將成為改變企業(yè)管理行為的催化劑。

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