姜皓天：新冠肺炎疫情影響下的創(chuàng)與投

毫無(wú)疑問(wèn)，這次新冠肺炎疫情會(huì)對(duì)資本市場(chǎng)產(chǎn)生沖擊。以史為鑒，大家時(shí)常會(huì)將這次疫情與2003年的SARS相對(duì)標(biāo)，雖然有一定啟發(fā)性，但實(shí)際參考意義可能被高估。17年前中國(guó)經(jīng)濟(jì)基本面強(qiáng)勁，顯著加速向上，而2020年疫情尚未暴發(fā)的時(shí)候，中國(guó)經(jīng)濟(jì)周期已然正處增速逐漸放緩的結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段；如今經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中超高的第三產(chǎn)業(yè)占比，在面對(duì)這類“大型黑天鵝事件”時(shí)，回血需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

危機(jī)之下，沒(méi)有“完美幸存者”

對(duì)于疫情在短期產(chǎn)生的影響，我的判斷偏謹(jǐn)慎。即使是從業(yè)時(shí)間很長(zhǎng)的投資人，也很少經(jīng)歷過(guò)現(xiàn)在這樣的情況。近半個(gè)月來(lái)，新冠對(duì)人們生活方式和活動(dòng)范圍的限制幾乎達(dá)到了近幾十年來(lái)史無(wú)前例的程度。由于新冠肺炎疫情的高傳染性，國(guó)家防控措施的嚴(yán)格程度空前，湖北幾乎全省封城，即使是情況相對(duì)可控的湖北省外，從直轄市到村鎮(zhèn)系統(tǒng)，再到市井人家的每門每戶，線下經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全部陷入停滯，全國(guó)復(fù)工時(shí)間一推再推。十幾億人的龐大流動(dòng)性和消費(fèi)力就這么被突然按下暫停鍵，對(duì)經(jīng)濟(jì)的打擊不容小覷。

相比線下傳統(tǒng)消費(fèi)，我們長(zhǎng)期關(guān)注和投資的TMT領(lǐng)域這次受到的影響相對(duì)小一些，但遠(yuǎn)談不上所謂“受益者”。即使因居家隔離的十幾億國(guó)民短期催生的線上高需求，如電商、短視頻、游戲、在線教育，也受著方方面面的制約，遠(yuǎn)不像2003年的時(shí)候可以完全市場(chǎng)化自我調(diào)整、野蠻生長(zhǎng)，頭部效應(yīng)的存在也讓初創(chuàng)企業(yè)的逆襲更為艱難。

電商平臺(tái)（以淘寶和京東為代表）一直被認(rèn)為是2003年非典之后最直接受益的業(yè)態(tài)，不過(guò)很難說(shuō)如今存在同樣大的機(jī)會(huì)。2003年中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)滲透率只有5.3%，今天的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)滲透率約60%，已經(jīng)非常接近飽和，行業(yè)上升空間有限；另外，雖然最近線上訂單數(shù)量增幅很大，但全國(guó)范圍的封路封城大幅增加了供應(yīng)鏈保障的難度，減慢了物流效率。電商和O2O企業(yè)很難從這些短期增長(zhǎng)的需求里賺到同比例增長(zhǎng)的利潤(rùn)。

游戲行業(yè)，特別是門檻低、社交性強(qiáng)的手機(jī)游戲，比如最近日活驚人的《王者榮耀》，倒是迎來(lái)了用戶使用時(shí)長(zhǎng)的高峰。短期來(lái)看，這類產(chǎn)品的收割成果不錯(cuò)，但拖的時(shí)間越長(zhǎng)，有利因素越少。一方面是用戶數(shù)量的紅利與消費(fèi)能力紅利都接近瓶頸，更重要的是如今國(guó)內(nèi)游戲行業(yè)有版號(hào)這個(gè)約束的存在，并不是市場(chǎng)需求大就能夠馬上增加游戲的供給。況且頭部游戲公司在獲得版號(hào)上更有優(yōu)勢(shì)，這種環(huán)境下的創(chuàng)業(yè)公司，想要分得一杯羹，難度頗大。

足不出戶的“宅家經(jīng)濟(jì)”確實(shí)為視頻應(yīng)用帶來(lái)了顯著高增長(zhǎng)的用戶流量和用戶黏度。但盈利能力倒也未必因此提高。視頻的變現(xiàn)方式主要還是（1）以流量換廣告費(fèi)，（2）會(huì)員付費(fèi)。如果實(shí)體經(jīng)濟(jì)受挫，廣告主的預(yù)算必然受到影響，而短期來(lái)看付費(fèi)會(huì)員經(jīng)歷過(guò)前兩年的大幅增長(zhǎng)后，繼續(xù)快速增長(zhǎng)也難度頗大。

在線教育行業(yè)的利好在這次疫情中呼聲最高，疫情毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)加速線上滲透率的提高。不過(guò)在這波短期行情中，一些平臺(tái)承接了教育局的任務(wù)，推出了公益性的產(chǎn)品和服務(wù)。頭部在線教育企業(yè)也都推出免費(fèi)大班直播和錄播課，爭(zhēng)搶突然涌入的用戶。激烈競(jìng)爭(zhēng)的存在，導(dǎo)致短期 “賠本賺吆喝”的成分更大，主要還是看能否轉(zhuǎn)化沉淀為長(zhǎng)期的市場(chǎng)份額。

從長(zhǎng)期的角度來(lái)看，打法已經(jīng)清晰。整個(gè)賽道上的競(jìng)爭(zhēng)者都在不遺余力地爭(zhēng)奪流量和獲客、競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化和留存、想方設(shè)法提高續(xù)費(fèi)和LTV——這些強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的特質(zhì)，都和十年前處在上升期的電商非常相似。但類比電商的發(fā)展路徑來(lái)推理，在線教育是否會(huì)最終成為巨頭壟斷的市場(chǎng)？今天在線教育的“巨頭們”已經(jīng)展現(xiàn)出了很強(qiáng)的品類擴(kuò)張能力，并且也能迅速響應(yīng)吸收利好以搶占市場(chǎng)份額，況且他們還手握巨資，有能持續(xù)造血的大本營(yíng)業(yè)務(wù)。初創(chuàng)公司若想從這樣巨頭割據(jù)的市場(chǎng)格局中突破重圍，難度陡增。

企業(yè)如何求援與自救

2020年的投融資環(huán)境，只會(huì)比2019年的寒冬更加嚴(yán)峻。投融資的交易量幾乎注定會(huì)繼續(xù)下滑，交易周期會(huì)拉長(zhǎng)，融資估值也會(huì)整體下調(diào)。其中我最提醒各位同行和企業(yè)家關(guān)注的是交易周期的影響。如果新冠肺炎疫情短期不能得到有效控制，投融資的交易周期進(jìn)一步拉長(zhǎng)，對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來(lái)的影響會(huì)是災(zāi)難性的。

1.投融資周期變長(zhǎng)：“殺死人的從來(lái)不是跌幅，而是時(shí)間”

在全民隔離的號(hào)召下，投資人和創(chuàng)業(yè)者無(wú)法面對(duì)面交流，兩者的溝通效率和投資人的盡調(diào)效率都顯著變低。除此之外，在延期開(kāi)工的影響下，許多企業(yè)的一季度數(shù)據(jù)可能參考價(jià)值不大，因此投資人對(duì)企業(yè)的考察周期變長(zhǎng)，可能要等到四、五月甚至二季度數(shù)據(jù)出來(lái)再作進(jìn)一步的決策。

市場(chǎng)行情好的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司的融資周期是3～4個(gè)月；市場(chǎng)形勢(shì)欠佳的時(shí)候會(huì)達(dá)到6個(gè)月；而在疫情的影響下，預(yù)估拿到“保命錢”的融資周期可能達(dá)到6～12個(gè)月。即使用最樂(lè)觀的預(yù)測(cè)模式，即從3月份開(kāi)始，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與正常工作節(jié)奏高效恢復(fù)，如果企業(yè)從那時(shí)開(kāi)始談融資，那交割也要拖到下半年甚至年底。那些手上只有幾個(gè)月現(xiàn)金流儲(chǔ)備的企業(yè)，本來(lái)可以依靠融資繼續(xù)發(fā)展的，現(xiàn)在連活下去都很困難了。只有那些穩(wěn)定盈利、現(xiàn)金流充足，且所在行業(yè)并未受到重大影響的企業(yè)，還可以穩(wěn)健地熬過(guò)寒冬。

2.求援：好的投資人能雪中送炭

向老投資人求援，是許多企業(yè)遭遇困境時(shí)的第一反應(yīng)。這確實(shí)是個(gè)比較明智的做法。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，多數(shù)投資機(jī)構(gòu)對(duì)新項(xiàng)目的態(tài)度偏謹(jǐn)慎，投融資速度放緩，把工作重點(diǎn)放在盤點(diǎn)和保護(hù)被投企業(yè)上，對(duì)于那些基本面還不錯(cuò)，只是短期遭遇困難的公司，會(huì)給到比較大的支持，用一個(gè)很形象的詞是“救死扶傷”。一些大基金管的項(xiàng)目多，首先需要處理大量這類問(wèn)題。

不過(guò)，企業(yè)被投輪次多的時(shí)候，各路老投資人有時(shí)會(huì)有南轅北轍的想法和大相徑庭的程序。比如ABC三輪投資人經(jīng)常想法不一致，C輪投資人想救，但A輪投資人沒(méi)錢再出，B輪投資人或許搖擺觀望，投資人的出資與獲益不成正比，產(chǎn)生利益沖突；又比如不同背景的投資機(jī)構(gòu)，做事方式很不一樣，成熟的市場(chǎng)化機(jī)構(gòu)效率比較高，從基本面出發(fā)，出資出力穩(wěn)準(zhǔn)狠，而一些國(guó)資背景的機(jī)構(gòu)，內(nèi)部決策的流程時(shí)間就很長(zhǎng)了，企業(yè)項(xiàng)目的生存不一定拖得起這個(gè)時(shí)間。

面對(duì)投資人間可能產(chǎn)生的利益沖突，企業(yè)家必須站出來(lái)周旋其中，并主動(dòng)成為交易的推動(dòng)者。平衡投資人的利益，主動(dòng)分析局勢(shì)、談判，主導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目的走向。如果企業(yè)家遇到了職業(yè)操守好、經(jīng)驗(yàn)豐富、樂(lè)于提供增值幫助的投資人，齊心協(xié)力去影響和說(shuō)服所有投資人，達(dá)到拿到老投資人錢的目的，是非常幸運(yùn)的事，反之，不靠譜的投資人可能成為壓垮企業(yè)的最后一根稻草。

有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家會(huì)強(qiáng)調(diào)在每輪融資中選擇最有默契、最可信任、最富經(jīng)驗(yàn)、能提供價(jià)值的投資人，而不是最高的估值和最好的條件，在這種危機(jī)關(guān)頭，差別立現(xiàn)。

3.自救：必須做到的斷舍離

如果向外求援不能解決問(wèn)題，企業(yè)會(huì)把自救的指揮棒轉(zhuǎn)向內(nèi)部。其中最樸素的方式就是精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)和裁員。

不要抱有幻想。初出茅廬的企業(yè)家最容易犯優(yōu)柔寡斷的毛病，做不到斷舍離。往往是先砍掉一塊業(yè)務(wù)和人員，過(guò)段時(shí)間如果還是撐不下去，就再砍一部分，這時(shí)錢已經(jīng)損耗大半了，也過(guò)了企業(yè)自救的最佳時(shí)期。這類決策是非常危險(xiǎn)的。這就像電子游戲里，角色受重傷之后還想繼續(xù)戰(zhàn)斗，于是邊跑邊撿血瓶，邊撿血瓶邊流血，最后很大概率是錯(cuò)過(guò)最好的恢復(fù)時(shí)機(jī)，失血而亡。

更成熟的做法是，止血止徹底，干脆利落地砍掉那些不舍得的部分，一步到位，讓企業(yè)現(xiàn)金流直接進(jìn)入安全區(qū)。有的企業(yè)家會(huì)糾結(jié)如果市場(chǎng)很快轉(zhuǎn)好了怎么辦，會(huì)不會(huì)錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)？那時(shí)候可以再把人員和業(yè)務(wù)增加上去，不至于致命。

猶豫糾結(jié)，不斷一刀一刀砍個(gè)沒(méi)完和直接一刀到底的應(yīng)對(duì)方法，所導(dǎo)致的士氣結(jié)果，也會(huì)完全不一樣。前者會(huì)人心惶惶，無(wú)心戀戰(zhàn)。后者更能絕地后生，同仇敵愾。

重視那些“重要但不緊急”的機(jī)會(huì)。在企業(yè)家進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)調(diào)整時(shí)，早先企業(yè)建設(shè)中一些“重要但不緊急”的事，價(jià)值就突顯出來(lái)了。比如企業(yè)建立良好的文化價(jià)值觀，在公司遭遇困境的時(shí)候，員工可以理解公司面臨的困難，并自告奮勇選擇與企業(yè)共同應(yīng)對(duì)、共渡難關(guān)，而不是人走茶涼、風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)，甚至無(wú)端生出很多新的麻煩來(lái)。

再比如說(shuō)，企業(yè)建立的成熟高效的管理體系和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，特別是運(yùn)營(yíng)性企業(yè)用 IT系統(tǒng)來(lái)管理業(yè)務(wù)，減少對(duì)“人才”的不確定性的依賴。那么在企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整和人員精簡(jiǎn)之后，業(yè)務(wù)依舊能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，遠(yuǎn)不至于癱瘓。這些“重要但不緊急”的管理哲學(xué)，許多初創(chuàng)企業(yè)家在開(kāi)疆拓土搞業(yè)務(wù)創(chuàng)新的時(shí)候容易忽略，但可以成為一個(gè)企業(yè)能否度過(guò)寒冬的關(guān)鍵性因素。

對(duì)長(zhǎng)期未來(lái)的機(jī)會(huì)判斷

在疫情沖擊下，雖然大多是負(fù)面影響或者短期紅利，但仍有一些行業(yè)和方向，從長(zhǎng)期來(lái)看是大大受益的。歸納下來(lái)，我主要看好這三點(diǎn)：組織在線和業(yè)務(wù)在線，靈活用工，機(jī)器取代人。

1.組織在線和業(yè)務(wù)在線：機(jī)會(huì)來(lái)自巨頭主導(dǎo)的行業(yè)生態(tài)中

組織在線和業(yè)務(wù)在線包括云計(jì)算、在線溝通協(xié)作、基于云的SaaS業(yè)務(wù)系統(tǒng)等各種廣義的在線業(yè)務(wù)，這可能成為疫情催生的長(zhǎng)期利好的最大受益者。如果說(shuō)非典促進(jìn)了消費(fèi)者在線的轉(zhuǎn)化和習(xí)慣的養(yǎng)成，那么經(jīng)新冠一役，將大大增強(qiáng)企業(yè)關(guān)于組織和業(yè)務(wù)在線的轉(zhuǎn)化和習(xí)慣的養(yǎng)成，產(chǎn)生不斷增加的市場(chǎng)需求。

不過(guò)，企業(yè)組織在線與業(yè)務(wù)在線是基礎(chǔ)設(shè)施，賽道已然成為巨頭的戰(zhàn)場(chǎng)。云計(jì)算方面，阿里、騰訊、華為、金山已經(jīng)領(lǐng)先，云辦公方面，阿里釘釘、騰訊企業(yè)微信、頭條飛書割據(jù)江山，這些巨頭有充裕的資金和資源去推動(dòng)技術(shù)與業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，以滿足爆發(fā)的市場(chǎng)需求。

巨頭林立的企業(yè)賽道，初創(chuàng)公司很難在基礎(chǔ)設(shè)施方面與龍頭公司競(jìng)爭(zhēng)，更多的機(jī)會(huì)來(lái)自于在大趨勢(shì)下巨頭主導(dǎo)的行業(yè)生態(tài)中，挖掘初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)和合作機(jī)會(huì)。比如我之前投資過(guò)的一家專門做協(xié)同工具和協(xié)作管理的企業(yè)Teambition，現(xiàn)在被阿里巴巴收購(gòu)，成為阿里云的一部分。巨頭提供平臺(tái)，建設(shè)生態(tài)，而創(chuàng)業(yè)公司深耕某一細(xì)分領(lǐng)域，或者積累具體行業(yè)的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，比巨頭做得專、做得好，就有機(jī)會(huì)在行業(yè)生態(tài)中站穩(wěn)立足之地。

2.靈活用工：疫情只是一針“興奮劑”

靈活用工包含很多不同的商業(yè)模式，比如勞務(wù)派遣、兼職平臺(tái)、零工平臺(tái)、遠(yuǎn)程工作等，把“工作”這項(xiàng)行為從朝九晚五的辦公室日常中解放出來(lái)，顛覆變革雇和傭的傳統(tǒng)關(guān)系。

新冠疫情對(duì)于靈活用工行業(yè)的發(fā)展確實(shí)起到了“提神醒腦”的作用。中小企業(yè)在面對(duì)疫情沖擊的時(shí)候，無(wú)力支付高昂的剛性人工成本，裁員的業(yè)務(wù)調(diào)整又面臨風(fēng)險(xiǎn)；員工如果不慎選擇了一個(gè)當(dāng)下困難重重的行業(yè)，也需要支付失業(yè)擇業(yè)再就業(yè)帶來(lái)的較高個(gè)人成本。這次盒馬與一些線下餐飲企業(yè)的“共享員工”政策，讓人才高效地流動(dòng)向高需求的行業(yè)，即是在靈活用工領(lǐng)域的一次積極嘗試。

不過(guò)，即使沒(méi)有疫情這一針“興奮劑”，靈活用工也已經(jīng)擁有了強(qiáng)大的底層推動(dòng)因素，行業(yè)的需求和供給都在產(chǎn)生變化。首先是用工成本的問(wèn)題，企業(yè)規(guī)模越大，受到剛性成本的制約就越大，如果能將一部分工作變“固定雇傭關(guān)系”為“合同承包關(guān)系”，不僅能降低管理、激勵(lì)、留住員工的成本，甚至還能夠激發(fā)組織的活力和創(chuàng)新能力。

中小企業(yè)在與巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，時(shí)常在人才的爭(zhēng)奪上敗于下風(fēng)。一些CEO及時(shí)轉(zhuǎn)換心態(tài)，通過(guò)第三方平臺(tái)以項(xiàng)目制招聘遠(yuǎn)程工作的員工，甚至招聘遠(yuǎn)程CTO，以靈活用工的方式讓傳統(tǒng)招聘途徑中找不到的高端人才為自己打工。而隨著科技的發(fā)展，技術(shù)可以解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題，也可以解決遠(yuǎn)程工作中的信任問(wèn)題，人才和企業(yè)撮合匹配效率變高。同時(shí)，項(xiàng)目管理、協(xié)同工具、開(kāi)源平臺(tái)等生產(chǎn)力軟件的應(yīng)用，也使工作的可量化、可追蹤、可管理性大大增強(qiáng)。

另外，當(dāng)代社會(huì)的就業(yè)結(jié)構(gòu)和年輕人對(duì)于職業(yè)的預(yù)期都在發(fā)生變化。越來(lái)越多職業(yè)，比如網(wǎng)紅KOL、主播、滴滴司機(jī)、設(shè)計(jì)師、文案、策劃、程序員，都有較強(qiáng)的自由職業(yè)性質(zhì)，可以定量按需提供服務(wù)，無(wú)需按部就班地踐行“上班”的形式。如今的年輕人也不再認(rèn)為時(shí)間靈活、地點(diǎn)靈活、工作方式更自主的“不穩(wěn)定工作”是一件丟人的事，反而更在意工作方式是否更喜歡、更自由。不再每天朝九晚五，“認(rèn)真工作半年、環(huán)游世界半年”已經(jīng)成為很多年輕人的工作生活方式。

進(jìn)一步概括一下：在將來(lái)，人才的靈活用工，和生產(chǎn)的柔性快反供應(yīng)鏈一起，會(huì)成為兩大生產(chǎn)要素的越來(lái)越重要的高級(jí)配置形式。

3.機(jī)器取代人：正在被加快的歷史進(jìn)程

在抗擊疫情的過(guò)程中，服務(wù)機(jī)器人臨危受命，幫了大忙。新冠肺炎疫情傳染性極強(qiáng)，許多時(shí)候機(jī)器人代替人工從事一些對(duì)人來(lái)說(shuō)“高?！?，但又存在切實(shí)需求的業(yè)務(wù)，包括在村里高聲喊話的無(wú)人機(jī)，在隔離區(qū)的為病患配藥送貨巡邏消毒的機(jī)器人，為提升物流配送效率的無(wú)人配送車。機(jī)器也能代替人力做一些更加機(jī)械和高效的生產(chǎn)工作，比如生產(chǎn)流水線上的工業(yè)機(jī)器人。

除了這些廣為人知的硬件機(jī)器人應(yīng)用在抗擊疫情一線沖鋒陷陣，人工智能客服、RPA流程自動(dòng)化等軟件形式的機(jī)器人，在協(xié)助人們自動(dòng)執(zhí)行企業(yè)流程中大量重復(fù)和規(guī)則明確的工作任務(wù)，在取代人力工作、提高辦公效率、促進(jìn)業(yè)務(wù)在線方面也有需求擴(kuò)張的趨勢(shì)。

比短期內(nèi)激增的機(jī)器人需求訂單數(shù)據(jù)更重要的是企業(yè)主們態(tài)度和思路的變化。更多企業(yè)主意識(shí)到了人群聚集、地點(diǎn)依賴的工作方式可能帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn)和高昂成本，并將生產(chǎn)思路向機(jī)器替代人工的業(yè)務(wù)模式傾斜。這一次的疫情更加重大的意義在于，加速人們對(duì)于人工智能和機(jī)器人產(chǎn)業(yè)潛能的長(zhǎng)期認(rèn)知，并加快使用機(jī)器將人工從重復(fù)或危險(xiǎn)的工作中剝離這一不可避免的歷史進(jìn)程。

邁出make something different的一小步

文章的最后，分享一個(gè)小故事。1854年倫敦暴發(fā)霍亂，一位名叫John Snow的麻醉醫(yī)師通過(guò)繪制了一張疫情地圖，分析病例的分布以及水井的空間關(guān)系，發(fā)現(xiàn)霍亂疫情的源頭——Soho地區(qū)的水源污染，拯救了一座城市的生命。

這種用地圖進(jìn)行空間數(shù)據(jù)調(diào)查的方法，成為一門全新的學(xué)科和技術(shù)的鼻祖。如今的GIS地理信息系統(tǒng)已經(jīng)被廣泛引入教育和商業(yè)，并在城市資源管理、全球定位導(dǎo)航等方面發(fā)揮舉足輕重的作用。每當(dāng)人們回溯這項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展歷程，都會(huì)提到19世紀(jì)那場(chǎng)肆虐倫敦的瘟疫，那個(gè)手繪地圖的夜晚。

千百年來(lái)，人們恐慌瘟疫，又在對(duì)抗瘟疫的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)文明。今天，我們不再用畫手工地圖的方法來(lái)調(diào)研城市和病毒源，卻有許多正在改變世界的新技術(shù)與新業(yè)態(tài)正在這場(chǎng)席卷全球的寒冬中悄然起步。在這場(chǎng)戰(zhàn)役里，無(wú)論是投資人、企業(yè)家還是科學(xué)家，誰(shuí)都不曾置身事外。每個(gè)行業(yè)、每種職業(yè)、每一位個(gè)體，都被共同裹挾在歷史的滾滾洪流中。我們不僅希望熬過(guò)去、活下去，更希望走出來(lái)、站出來(lái)，發(fā)揮資源配置的優(yōu)勢(shì)，幫助有價(jià)值、有質(zhì)感的企業(yè)家，邁出make something different的一小步。

（本文作者系至臨資本創(chuàng)始人姜皓天）