國(guó)企股權(quán)投資投后管理問(wèn)題及應(yīng)對(duì)研究

周華　郭紅亮

【摘? 要】本文主要根據(jù)國(guó)有企業(yè)股權(quán)投資投后管理的問(wèn)題并根據(jù)結(jié)合實(shí)際來(lái)進(jìn)行研究應(yīng)對(duì)方法，根據(jù)問(wèn)題提出相應(yīng)的解決方案，為有效完善國(guó)有企業(yè)投資子公司后的投后管理提供參考，從而能夠進(jìn)一步提高企業(yè)投資效益。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè);股權(quán)投資后;管理問(wèn)題;應(yīng)對(duì)

引言

隨著我國(guó)推動(dòng)國(guó)有企業(yè)實(shí)行混合所有制改革步伐，使國(guó)有企業(yè)參與改革數(shù)量不斷增長(zhǎng)，存在部分國(guó)有企業(yè)改革力度前所未有。這不僅是對(duì)國(guó)家還是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是存在重大挑戰(zhàn)性，如何更好的做好國(guó)有企業(yè)中改革后的管理成為了至關(guān)重要的目標(biāo)，從而也決定了國(guó)有企業(yè)的改革成敗。國(guó)有企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資后管理主要包含為四個(gè)方面，分別是企業(yè)管理、增值管理、股權(quán)管理以及資本的運(yùn)作，企業(yè)管理以及股權(quán)管理是做好企業(yè)的基礎(chǔ)性工作，是對(duì)于改革成果最合理的保障。

1.國(guó)企股權(quán)投資投后管理問(wèn)題

1.1投資目標(biāo)不明確

在國(guó)有企業(yè)股權(quán)投資期間，企業(yè)根據(jù)商業(yè)計(jì)劃書、財(cái)務(wù)報(bào)告以及評(píng)估報(bào)告等多種途徑來(lái)了解到被投資公司的價(jià)值，從而明確投資公司的目的，不管是出于戰(zhàn)略投資還是財(cái)務(wù)投資，其最終主要目標(biāo)都是想通過(guò)投資來(lái)提高企業(yè)整體的價(jià)值。由于缺乏專門負(fù)責(zé)管理部門，當(dāng)被投資公司成立后，則又會(huì)成為企業(yè)中的一員，隨著指標(biāo)下達(dá)時(shí)往往忽略了當(dāng)時(shí)設(shè)立公司的目標(biāo)性，導(dǎo)致無(wú)法進(jìn)行因?yàn)榇嬗胁町惢M(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，從而企業(yè)偏離最初設(shè)立目標(biāo)。

1.2組織架構(gòu)設(shè)置不合理

國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)投資改革的過(guò)程中，為了防止國(guó)有企業(yè)存有的資產(chǎn)流失，通常都會(huì)選擇保留控股權(quán)，或者在投資成立中的子公司初期在一定時(shí)間段中保持全資狀態(tài)，從而改革后的企業(yè)還是屬于國(guó)有企業(yè)性質(zhì)。組織架構(gòu)的設(shè)置大部分程度上都是通過(guò)延續(xù)母公司的設(shè)置方法，而后續(xù)管理效率以及運(yùn)營(yíng)效率的提高產(chǎn)生了一定的影響性，在國(guó)有企業(yè)進(jìn)行控股的情況下，企業(yè)董事首先會(huì)通過(guò)企業(yè)統(tǒng)一派人員入職所具備一般為非專職人員，且并不能參與到企業(yè)日常的決策中。由于內(nèi)控制度設(shè)置有要求性，企業(yè)重大決策必須要通過(guò)企業(yè)董事長(zhǎng)或者董事會(huì)集體決定，所以，當(dāng)出現(xiàn)一些重大決策時(shí)需要通過(guò)這些很長(zhǎng)的流程才能提交到董事長(zhǎng)處或者是董事會(huì)。如果中間還需要提交股東會(huì)議決定的話，則需要的審批流程時(shí)間更長(zhǎng)，從而嚴(yán)重影響到了公司的運(yùn)營(yíng)和管理效率。

1.3投資后管理方式單一

企業(yè)除了進(jìn)行指派相應(yīng)的兼職董事長(zhǎng)或者組建董事會(huì)以外，后續(xù)的跟蹤管理更多的是根據(jù)獲取到的企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，所達(dá)到監(jiān)控下指標(biāo)的完成狀況。財(cái)務(wù)報(bào)表所能反映的只是企業(yè)部分時(shí)間段的所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)狀況以及經(jīng)營(yíng)情況，并不能正確無(wú)誤的反映出企業(yè)真實(shí)目前的情況，以這種方式獲取到的信息容易出現(xiàn)決策滯后現(xiàn)象。

1.4提供增值服務(wù)不足

國(guó)有企業(yè)所擁有的資源受到投資公司成立時(shí)初期管理致使經(jīng)驗(yàn)缺乏，導(dǎo)致對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展沒有充分的了解，而這時(shí)需要母公司將一些成熟資源整合到被投資公司中，從而通過(guò)資源的整合，企業(yè)達(dá)到初期投資目標(biāo)。由于母公司不是直接參與到被投資公司的日常管理中，導(dǎo)致不能及時(shí)準(zhǔn)確的獲得被投資公司對(duì)母公司提供的增值服務(wù)需求性，資源也因此得不到整合。

2.國(guó)企股權(quán)投資投后管理問(wèn)題應(yīng)對(duì)

2.1建立專屬部門，實(shí)行目標(biāo)管理

企業(yè)通過(guò)了被投資公司的投資決定，說(shuō)明經(jīng)過(guò)了多種途徑的評(píng)估方式證明投資目標(biāo)是可實(shí)行的，且符合和達(dá)到了企業(yè)投資的要求性，為了能夠?qū)崟r(shí)了解到投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)近況，需要建立單獨(dú)負(fù)責(zé)投資管理部門。對(duì)被投資公司進(jìn)行目標(biāo)性管理，企業(yè)通過(guò)專屬管理部門對(duì)被投資公司進(jìn)行目標(biāo)管理式，企業(yè)通過(guò)單獨(dú)設(shè)立的管理部門對(duì)被投資公司的財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)公司治理等重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行管理控制。促進(jìn)被投資公司朝著目標(biāo)前進(jìn)，如若中間出現(xiàn)偏離目標(biāo)也能及時(shí)進(jìn)行發(fā)現(xiàn)，在這同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和內(nèi)部調(diào)查等多種手段了解到目標(biāo)偏離的原因，再結(jié)合被投資公司的現(xiàn)狀，再?zèng)Q定是否需要調(diào)整回到原來(lái)的目標(biāo)，只有這樣才能有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2.2優(yōu)化組織架構(gòu)，提高管理效率性

按照股東會(huì)以及董事會(huì)的職責(zé)進(jìn)行明確化分工，企業(yè)應(yīng)設(shè)立董事會(huì)核心的被投資單位管理模式化，而投資公司應(yīng)需要委派專職的非職工代表的董事會(huì)成員，根據(jù)董事會(huì)成員的履職情況要和薪酬達(dá)成一致?；蛘咭部梢阅贸霾糠直煌顿Y公司的股權(quán)來(lái)進(jìn)行鼓勵(lì)，從而提高董事會(huì)履行職位的積極性以及主動(dòng)性，而有效提高被投資企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)效率性。

2.3管理形式實(shí)行多樣化

企業(yè)應(yīng)建立與被投資公司有效的溝通渠道，除了需要委派董事會(huì)成員和定期獲取財(cái)務(wù)報(bào)表外，還可以通過(guò)獲取企業(yè)運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告或者是行業(yè)發(fā)展報(bào)告以及定期要求董事進(jìn)行匯報(bào)近況等運(yùn)用多種渠道來(lái)獲取所需信息。除此之外，企業(yè)可以定期進(jìn)行與被投資公司高層電話或者視頻會(huì)議，從而準(zhǔn)確及時(shí)了解到公司發(fā)展?fàn)顩r，為后續(xù)會(huì)議決策提供更加充分依據(jù)，企業(yè)專屬管理部門可以合理調(diào)研小組。然后派出到被投資公司內(nèi)部中，從而進(jìn)行客觀全面的調(diào)查研究，對(duì)被投資公司所處的經(jīng)營(yíng)狀況有著全面的了解。

2.4提供有效增值服務(wù)

企業(yè)因全面發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，為被投資公司提供更多的增值服務(wù)，國(guó)有企業(yè)所擁有一定的品牌信譽(yù)度，而企業(yè)可以通過(guò)品牌信譽(yù)度為投資公司帶來(lái)更多的資源性，比如說(shuō)融資渠道和銷售代理渠道以及品牌的樹立等，這些都會(huì)帶來(lái)不同程度的便利。此外，國(guó)有企業(yè)都擁有成熟的管理團(tuán)隊(duì)以及完善化的管理經(jīng)驗(yàn)，而被投資公司成立初期，正是這方面缺乏這方面的時(shí)候，從而企業(yè)可以根據(jù)搭建方式來(lái)進(jìn)行被投資公司的核心管理團(tuán)隊(duì)和輔導(dǎo)管理人員。有效為被投資成立一支強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)后續(xù)持續(xù)發(fā)展以及擴(kuò)大規(guī)模做好基礎(chǔ)，商業(yè)計(jì)劃書的戰(zhàn)略性目標(biāo)如何落實(shí)且關(guān)系著公司投資決策是否正確。從而也關(guān)系這被投資公司的長(zhǎng)久發(fā)展?fàn)顩r，因此，投資公司更需要協(xié)助公司將各個(gè)階段性實(shí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)，從而有效確保實(shí)現(xiàn)最初的投資目標(biāo)。

3.結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)因結(jié)合投資時(shí)目標(biāo)，主動(dòng)并積極參與到被投資公司中，根據(jù)綜合方面的考慮實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)的因素，有效協(xié)助投資公司找到合適相應(yīng)的戰(zhàn)略性合作伙伴，從而實(shí)現(xiàn)資本增值的目標(biāo)性。被投資子公司是否走的長(zhǎng)遠(yuǎn)或者是長(zhǎng)久發(fā)展，且實(shí)現(xiàn)企業(yè)母公司所賦予的戰(zhàn)略性目標(biāo)，在企業(yè)投資公司的投后管理起著至關(guān)重要的存在作用，只有前期盡心細(xì)心的栽培和付出，后面所獲得的收獲才能更大。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：周華（1982.07--），女，漢族，江西南昌人，本科，經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)閲?guó)有企業(yè)股權(quán)管理。

郭紅亮（1982.09--），男，漢族，江西南昌人，本科，經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)法人治理。