從“大象”到“獵豹”

阮芳

近年，中國傳統(tǒng)企業(yè)面臨內(nèi)憂外患。

首先，數(shù)字化跨界競爭加劇、不確定性增強：具有敏捷基因的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，競爭趨勢難測。其次，消費需求多元化及話語權提升：中國消費群體訴求多元、變化，且競爭加劇使其擁有更多選擇和更大話語權。同時，大企業(yè)病深化合作壁壘：隨著企業(yè)規(guī)模擴大，頻現(xiàn)部門墻加深、缺乏協(xié)同等挑戰(zhàn)。

因此，越來越多的中國大型企業(yè)，尤其是各行業(yè)的領先者們，意識到率先轉身、驅動并踐行大規(guī)模敏捷轉型的緊迫性。

何謂“大規(guī)模敏捷”？

敏捷，是通過“測試和學習”的循環(huán)與客戶緊密互動，不斷推出最小可行產(chǎn)品（MVP），從而提升組織的靈活性、加強對業(yè)務價值的關注、驅動更佳業(yè)績。它具有跨職能團隊打破協(xié)作壁壘、沖刺和迭代循環(huán)以便小步快跑、以客戶為中心并注重收集反饋、區(qū)分優(yōu)先順序且不斷調(diào)適、向產(chǎn)品負責人和團隊放權、以共識為基礎激發(fā)自主創(chuàng)新的六大顯著特點。

以傳統(tǒng)敏捷開發(fā)概念為基礎，“大規(guī)模敏捷”向“術”和“道”兩個維度延伸：

“術”—擴大應用范圍，配合機制調(diào)整。將敏捷從軟件開發(fā)推廣至更多的部門和更豐富的應用場景，并對組織整體管理方式、運作機制相應調(diào)整。

“道”—推行敏捷文化、精神、價值。從組織的價值導向反映敏捷文化，以客戶為中心、強化團隊協(xié)作，塑造成長思維、營造學習與試錯氛圍。

中國企業(yè)大規(guī)模敏捷的五大陷阱

具體的，我們看到中國企業(yè)實現(xiàn)大規(guī)模敏捷須避免并化解五大“陷阱”：

陷阱一：跟風盲從，未客觀評估敏捷對企業(yè)的增值點與適用性

在激烈的市場競爭中，不少企業(yè)一味求快，未系統(tǒng)考慮行業(yè)特征、組織轉型的成本及自身的適應性和準備度，盲目追隨敏捷理念，反而適得其反、減損原有競爭力。有的領導人則對敏捷概念模棱兩可，對其中的要義和風險并不深入理解時就盲目追隨。

陷阱二：方法不當，未深入了解敏捷方法和場景的設計邏輯

敏捷方法是舶來品，中國企業(yè)敏捷團隊成員實際落地經(jīng)驗不足、缺乏方法論指引和教練點撥背后應用的場景邏輯，簡單粗暴或者生搬硬套，導致無法落地生效。

失敗教訓：行業(yè)和方法應用不當，某制造型企業(yè)敏捷轉型效果欠佳

某制造型企業(yè)為激活員工個體的企業(yè)家精神、響應用戶的個性化需求、引領中國式管理創(chuàng)新，在研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、銷售端全面推行敏捷式的小團隊組織，但在落地開展過程中遇到一些挑戰(zhàn)。

在戰(zhàn)略方向上，公司高層未承擔起足夠的戰(zhàn)略決策責任，反而有通過敏捷向下轉嫁決策責任的嫌疑，致使戰(zhàn)略漂移，不但不快反而更亂。其次，在組織能力配置上，該組織的敏捷模式并不能有效地將資源密集地配置到某一產(chǎn)業(yè)機會上，系統(tǒng)性地激活某一市場并迅速占領高地，反而增加了管理成本和復雜性。第三，過度強調(diào)敏捷組織作為利潤中心，造成內(nèi)耗、部門墻，同時各級敏捷組織還通過擠壓供應商生產(chǎn)空間獲利，使組織與外部合作伙伴關系惡化。

究其原因，該企業(yè)所處的細分行業(yè)市場及用戶需求穩(wěn)定，對技術創(chuàng)新的速度要求也并不嚴苛。相反，在該行業(yè)競爭需要極強的成本集約和質量管控能力，以形成規(guī)模經(jīng)濟和質量保證。

因此，對該企業(yè)而言，大規(guī)模敏捷理念固然領先，但應用行業(yè)并不恰當，且推行時過于激進，現(xiàn)實效果可能不甚理想。

陷阱三：能力不足，未投入足夠資源進行長期敏捷能力培養(yǎng)

中國企業(yè)容易被短期目標和利益牽絆，不愿或不能投入足夠的資源和精力進行長期敏捷能力布局，因此大規(guī)模敏捷轉型往往虎頭蛇尾、后繼乏力。

陷阱四：缺乏支撐，未系統(tǒng)性建設配套支撐職能和基礎設施

大規(guī)模敏捷不僅是敏捷團隊本身組織架構和工作方式的改變，人力資源（如績效管理、職業(yè)發(fā)展）、財務、風控、IT等支持性職能以及企業(yè)的治理模式都需要進行轉型。而事實上很多中國企業(yè)往往顧此失彼，導致敏捷小團隊孤立無援，在公司大環(huán)境的桎梏下舉步維艱。

任重道遠：敏捷試點成功，某傳統(tǒng)企業(yè)敏捷轉型待長期優(yōu)化

某傳統(tǒng)企業(yè)意識到數(shù)字化趨勢已侵入中前端客戶需求獲取和產(chǎn)品設計界面，因此為了打破固有的B2C模式、落地數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務平臺、打破部門壁壘以倡導跨界合作，在維持后端制造、采購環(huán)節(jié)組織體系穩(wěn)定的情況下，增設“客戶體驗部”，應用大規(guī)模敏捷。同時，為更好地推進轉型效率，成立了專職項目管理委員會，全面推進變革。

該企業(yè)敏捷團隊能力建設方面，進行了大量投入，以保障試點效果。例如，借調(diào)來的員工對項目100%投入，借調(diào)結束后，借調(diào)人員回到之前的原部門或者同級別的相關部門；對所有核心團隊成員進行敏捷培訓，并對團隊教練賦能，教育、鼓舞和激勵他們，確?？蛻趔w驗部的成功推出；項目團隊與團隊教練聯(lián)合制定項目目標，并定期進行評估。

盡管該企業(yè)的敏捷變革暫時只落地于局部業(yè)務組織，但對骨干員工行為習慣的改變和向外傳播卻成效顯著。團隊不再等到產(chǎn)品預算和資源配置計劃完全確定，才敢開發(fā)數(shù)字化產(chǎn)品，而是能積極主動地響應市場、提出產(chǎn)品改善方案；在工作匯報中也不再強調(diào)膠片文化，而是直指重點，將更多精力聚焦于產(chǎn)品原型設計上。

另一方面，該企業(yè)也發(fā)現(xiàn)大規(guī)模敏捷轉型將是一項長期且艱巨的進程。第一，需要領導層持續(xù)的轉型決心和長久承諾，在既要確保業(yè)務突破、也要管控風險的前提下，真正的授權仍需假以時日。第二，也需要其他內(nèi)部決策和管理機制的疏通配合，包括財務預算、法務合規(guī)、人事管理、行政審批環(huán)節(jié)。

陷阱五：文化缺位，未真正讓管理團隊接納敏捷并轉變思維

有的企業(yè)在具體推行大規(guī)模敏捷時，缺乏“釜底抽薪”式的組織文化變革，中高層領導們或因“放不下身段”或因害怕喪失權力，而未能以公司整體利益為重、從全局思考，因此不能真正實現(xiàn)授權、轉型為“服務他人型”的敏捷領導者。

產(chǎn)品負責人（Product Owner）：是敏捷團隊的核心角色，需深刻理解業(yè)務需求和技術條件、能為客戶體驗代言，且具有產(chǎn)品思維和商業(yè)決策力、優(yōu)秀的團隊管理能力；

敏捷教練（Agile Coach）：需深諳敏捷流程、扮演好“服務型領導者”角色，不僅自身技術嫻熟富有權威，更愿意為團隊賦能；

分部領導（Chapter Leader）：則需對整個團隊的專業(yè)技能提升充滿熱情，致力于夯實專業(yè)領域優(yōu)勢。

賦能時，需積極引入外部最佳實踐和成熟方法論，并根據(jù)自身特色有效落地。例如，邀請資深敏捷教練和催化師帶教，在團隊內(nèi)部經(jīng)常性地舉辦頭腦風暴、學習分享活動，輪流主持復盤會等，以提供促動人員成長的培訓機會，及適于發(fā)展的環(huán)境生態(tài)。另外，合適的發(fā)展晉升策略也能牽引能力建設。

此外，工作機制。在一個“沖刺”（Sprint）周期內(nèi)，可視化看板（Kanban Board）、每日例會（Daily Stand-up）、產(chǎn)品演示（Demo）及復盤會（Retrospective）是大規(guī)模敏捷的核心工作機制，它們的順利推行往往需要改變團隊固化的工作習慣，創(chuàng)造專屬敏捷的儀式感，充分激發(fā)每一位敏捷團隊成員的參與度和創(chuàng)造力。

配套機制：打通與支持部門的工作界面，同步建設基礎設施與管理體系

支持部門工作界面：在各類支撐職能中，尤以財務、風險、合規(guī)、HR等部門為突破口，轉變定位、簡化流程，將敏捷團隊視為內(nèi)部客戶，確保其獲得足夠支撐。

首先，避免傳統(tǒng)“瀑布式”思維，能夠擁抱“敏捷式”的不確定性。其次，在授權與管控中取得平衡，具體方法包括加速審批流程，在制定若干原則性底線的基礎上、合理放權使敏捷團隊自行決策。第三，及時主動地為敏捷團隊賦能，例如派駐輔助支持人員作為業(yè)務伙伴和專家顧問進入敏捷團隊，幫助解答專業(yè)問題，給予合理建議，而避免成為敏捷團隊快速迭代的“審批攔路虎”。

另外，我們也看到部分領先企業(yè)還為敏捷設置“專人跟進”的額外支撐推動組織（往往在現(xiàn)有項目變革團隊或CEO辦公室基礎上），幫助敏捷團隊總結實踐經(jīng)驗，疏通機制瓶頸。

IT建設：若已制定大規(guī)模敏捷轉型方案，IT職能的同步轉型必不可少。其具體價值體現(xiàn)在三個方面：資源標準化，前端開放API接口，后端充分利用分布式架構形成標準化資源池，支持靈活調(diào)度，減少環(huán)境管理的復雜性和出錯率；開發(fā)模塊化，確保各軟件/服務模塊化，以加快迭代速度，同時減少重復開發(fā)，便于最佳實踐分享；工具自動化，運用自動化工具支持從需求管理到測試、部署等開發(fā)流程的快速運行。

績效管理：包括在個人績效外，充分關注團隊績效，關注個人專業(yè)技能提升（如設置技能熟練度、成長潛力等學習發(fā)展指標），以及創(chuàng)造多頻次、非正式的反饋對話機制。對于中國等亞洲企業(yè)，既尊重級別與領導權威，又提倡團隊與集體精神，可適當加大團隊績效比重，以激發(fā)更大的敏捷潛力。

在激勵策略上，我們看到一種方式是為團隊設置“硬性里程碑”，且直接與下一步資源配置力度掛鉤，從而確保敏捷團隊自身具備驅動業(yè)務成功的自主性。同時，也可為“重復性模塊”設計利益回溯機制，從而充分表彰前期設計了標準化、可復制模塊的敏捷“先驅”們。

長效土壤：注重企業(yè)文化，推動領導層及員工的行為思想變革

首先，領導層要能“放得下”。敏捷轉型的成功與否始于領導，也終于領導，因此高管層必須具備自我革命的勇氣，放下身段，轉變行為觀念和領導方式。例如，從“家長式領導”轉型為“服務式領導”，具備容錯精神、允許不完善的方案呈現(xiàn)，賦能精英敏捷團隊、一定程度下允許領導權力的下沉與分散，身體力行地參與敏捷試點等。

第二，領導層要能“拿得起”。讓領導在逐步踐行中意識到敏捷的價值，借助成功和試點“快贏”，激發(fā)變革激情。例如，從痛點切入，通過小范圍成功實驗（以關鍵指標衡量）獲得高層初步信任，繼而逐步擴大實踐范圍，建立信息溝通機制，確保上下一致，讓領導充分掌握項目進程，合理評估敏捷團隊人員和組織成熟度，盡可能選派明星團隊率先垂范。

在高管層外，也要求企業(yè)員工進行思維變革，從固定型思維轉型為成長型思維，并培養(yǎng)自治、協(xié)作、勇于創(chuàng)新的能力。同時，企業(yè)層面也應建立起互相支持、積極進取和樂于分享的學習和發(fā)展型組織文化。

總結而言，當我們審慎規(guī)劃中國企業(yè)的大規(guī)模敏捷之路時，首先需明確轉型初衷，即評估是否具備轉型的前提基礎；其次，著眼試點單位謹慎選擇敏捷模式，做好包括骨架搭建，工作機制、人才儲備雙管齊下在內(nèi)的方案設計；之后在中長期，做好績效管理優(yōu)化、支撐體系建設以及文化價值塑造，從而確保敏捷轉型既能具有時效性，也能保有持續(xù)性。

《孫子兵法》中，“兵貴拙速，不貴巧久”是對速度的追求，“兵無常勢，水無常形”是對靈活的推崇，“將能而君不御者勝”則是對信任的重視?？梢?，敏捷的“基因”早已植根于東方軍事哲學，只需在新的商業(yè)時代重新點燃這份智慧。期望更多中國傳統(tǒng)企業(yè)能站在前人的肩膀上，馭敏捷之風、迎轉型碩果！

作者：BCG董事總經(jīng)理，全球合伙人，BCG組織與人才專項的亞太區(qū)及中國區(qū)負責人，中國企業(yè)領導力學院負責人，主要負責公司重組、公司治理、領導力和人才管理。