順豐做電商，隔行如隔山

歪道道

改不掉的巨頭思維

順豐的電商夢早在十年前就被王衛(wèi)種下。

2010年8月，順豐正式推出了第一個電商平臺—順豐E商圈，以出售食品為主，含少量3C產品。當時，順豐甚至還為此做了配套的支付平臺—順豐寶?？上У氖牵坏揭荒?，此次試水就以失敗告終，而這似乎也為十年來順豐以末端物流切入電商交易的抑郁不得志，奠定了一個悲劇的基調。

有人說，順豐沒有電商基因，不過基因決定理論還是太過玄妙了，微信紅包誕生前，沒人能想到一個社交產品做線上支付能成功，張一鳴也說“基因論有理，但什么都歸基因就和找借口就沒什么區(qū)別了”。

所以，與其說是缺乏電商基因，還不如說是順豐慣性的巨頭思維在“作祟”。

順豐是巨頭嗎？理所當然，前些年，業(yè)內一直有種說法，快遞分兩種：一種叫“順豐”，一種叫“其他”，而且直至現(xiàn)在，四通一達也沒能沖擊順豐高端定位和優(yōu)質服務的護城河。不過，作為一個切入電商賽道的快遞巨頭，順豐在“電商大佬”面前只能算“入門級”，可它始終放不下巨頭的姿態(tài)和巨頭的思維。

2012年順豐優(yōu)選的第一任負責人劉淼被撤下，這距離其上任不過才5個月。這場人事變動透露出一個最直接的信號：順豐優(yōu)選的定位和發(fā)展，必須為順豐的物流大戰(zhàn)略服務。此后，我們可以看到，順豐任何電商業(yè)務的試水幾乎都沒能離開這一主線。

如順豐優(yōu)選開啟生鮮業(yè)務，最終是為開展冷鏈物流新業(yè)務儲備經(jīng)驗，推出跨境電商平臺、放大進口食品業(yè)務，則是要充分激活順豐航空這一優(yōu)質資產的核心競爭力，強化海外物流優(yōu)勢。

這是典型的巨頭思維，和阿里大文娛并購優(yōu)質資產，卻要為核心業(yè)務“供血”的理念如出一轍，可事實證明，即使強如阿里巴巴，大文娛計劃也終究沒能走通。而且理論上講，在電商產業(yè)鏈上，是物流服務于電商，而不是電商服務于物流。這或許也是為什么順豐電商業(yè)務始終都沒有一個明晰的產品定位，經(jīng)常打一槍換一炮的原因。

在王衛(wèi)看來，賣什么倒不重要，關鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優(yōu)勢和基因潛力。

一切以核心業(yè)務為基準，順豐的巨頭思維不止表現(xiàn)在其對電商業(yè)務的整體態(tài)度上，具體到執(zhí)行中，也演變?yōu)橐环N滲透到管理層的保守主義，而這種保守主義可能還將存在在順豐以后的轉型和改革中。

保守主義和保守企業(yè)

去年，順豐曾經(jīng)因為“豐巢涉嫌誘導收費”一事而陷入輿論風波。根據(jù)用戶的投訴，當包裹在豐巢快遞柜中放置的時長超時以后，取貨頁面上會出現(xiàn)一個大大的“贊賞”標記，而“跳過贊賞”按鍵則被設計成灰色，放置在屏幕最底部。

豐巢的用意其實再明顯不過，既想順道收點錢，又不想公開得罪用戶，可正是這點小心機引起了用戶反感。很多網(wǎng)友表示，順豐光明正大地收一元還好，畢竟可以督促用戶盡早拿快遞、不占據(jù)快遞柜的資源，豐巢也算有理可循。不過，順豐偏偏就選了自以為是折中的法子，想著兩頭討好。

無論是商業(yè)模式探索還是業(yè)務跑馬圈地，順豐似乎都缺少一種果決。這是受王衛(wèi)的行事風格影響，但又不完全是他一個人的過錯。

一位老員工評價順豐對電商市場的執(zhí)著，“這是順豐一貫的特點，沒做成不要緊，不行就換個方向再去小心嘗試，直到把一件事情最終做成為止”。王衛(wèi)對電商的判斷極富遠見，這也是為什么從十年前順豐就開始試水電商，可他的謹慎也是出了名的，對于不熟悉的電商領域，他一直抱著小心試錯、持續(xù)調整的心態(tài)。這本無可厚非，但是在近5年來風云變幻的互聯(lián)網(wǎng)競爭中，對比其他更年輕的管理者而言，這種特質逐漸顯得有些勇氣不足、謹慎多余。反觀王興、張一鳴等人，他們對巨頭跨界向來是強勢而自信的。

當然，這算不上過錯，錯的是王衛(wèi)沒有把自己的危機意識傳達到順豐上下。

2017年順豐上市，王衛(wèi)的身價直沖富豪榜，很多老員工和管理層也跟著實現(xiàn)了財務自由，歡呼雀躍，當時的順豐看起來前途一片光明。然而一年后，王衛(wèi)突然公開表示順豐要開始對”沒有功勞只有苦勞”的員工下重手，徹底在”人”的問題上開始整頓。隨后不久，他又痛批了公司人浮于事的現(xiàn)狀。

這一年里，順豐內部經(jīng)歷了什么我們不得而知，但公司遭受的輿論、口碑及業(yè)務危機，以肉眼可見的速度增長。很明顯，王衛(wèi)將此歸咎于內部人員。

順豐內部的官僚主義和保守主義不是一日形成的，追溯到公司開始探索電商業(yè)務，這一危機就如影隨形。2014年，順豐優(yōu)選和本來生活激戰(zhàn)正酣，后者是一個媒體人半路出家，論背后基礎和實力，不能和順豐相比，但本來生活創(chuàng)造了一個又一個營銷經(jīng)典，這是其最成功的地方。

可面對這樣一個對手，順豐依然采用了過往傳統(tǒng)的營銷模式，如限時優(yōu)惠、會員營銷、大客戶推廣等。順豐優(yōu)選在這些方面固然做得扎實，可沒有電商平臺支撐的它，弱勢本就是流量，當時境況下，對手的營銷思維本該值得學習。

投入其他巨頭的懷抱？

順豐和唯品會本質上是一種相互成就。依賴唯品會帶來的特惠產品，順豐快遞整體份額升至15.9%，業(yè)務量達到4.75億件，同比增長118.9%。與此同時，唯品會摒棄掉長期以來擠壓利潤的自營物流配送，在盈利能力方面明顯改善。

然而這種積極效應是短暫的，順豐深知唯品會在阿里巴巴和京東的擠壓下增長空間受限，故而，王衛(wèi)似乎只剩下一個艱難地選擇—拼多多。

拼多多和順豐淵源頗深。早在王衛(wèi)投資拼多多天使輪之前，黃崢跟王衛(wèi)聊天，他直言順豐做電商肯定不成，于是，王衛(wèi)以投資人的身份進入了拼多多，想借投資關系承接更多的快遞件。只是，他沒想到拼多多雖然“逆襲”了，可它的目標用戶、商戶和順豐的看似截然相反。

一位上市快遞公司的管理層表示：“順豐以前和拼多多談過合作，當時不太兼容，順豐此前的快遞單價占到拼多多平均客單價的40%?！?/p>

這并不意味著順豐和拼多多未來沒有合作的機會，一方面，拼多多不會甘心停留在低價競爭和五環(huán)外市場，向上突圍是必然，尤其是黃崢已經(jīng)開始嘗試做批量定制化生產；另一方面，順豐尋求快遞件迫切，為了迎合商戶和用戶的需求，自然會下調價格。當然，這必定會觸碰到順豐的盈利，關鍵在于王衛(wèi)能為此妥協(xié)多少。

這兩年，拼多多的股價猛漲，黃崢的身價一度超越了王衛(wèi)，王衛(wèi)或許還是原來的王衛(wèi)，黃崢早已不是原來的黃崢了。

不過，在經(jīng)歷了無數(shù)次電商試水失敗后，拼多多真的是順豐僅剩的選擇嗎？

這也未必，一是，生鮮電商的需求在疫情防控期間得以釋放，王衛(wèi)手中好歹還有一張順豐優(yōu)選的牌；二是，順豐若想繼續(xù)自己試水電商，精品電商未必不是一個新的方向，因為相比拼多多，精品電商和高端定位的順豐兼容性更強一些。而且，這一賽道的競爭狀況相對緩和。

然而這意味著順豐又要從零開始試錯，尤其是如果要形成一個完整的電商商業(yè)體系，供應鏈、支付及平臺等都得重新搭建。供應鏈對于快遞巨頭來說，難度相對低一些，平臺也更多的是技術問題，但單從支付維度看，王衛(wèi)已經(jīng)沒有時間和精力去再造一個“順豐寶”，唯一的選擇就是接入微信支付，但這將會意味著順豐不得不臣服于騰訊這一巨頭，恐怕這也不是王衛(wèi)想看到的。

可話說回來，王衛(wèi)在高層會議上疾聲厲色，強調今年必須全面轉型，說不定這將是順豐改變的第一步。

十年試探，王衛(wèi)的電商夢醒與不醒，現(xiàn)在都無關緊要了，重要的是下一個十年行業(yè)格局已變。