供應(yīng)鏈決策的稀缺性疊加

邢林

摘要：生產(chǎn)關(guān)系的變革與社會(huì)大環(huán)境的迫切需要，創(chuàng)新了管理工具形式，供應(yīng)鏈變得更具可持續(xù)性，而高質(zhì)量決策對(duì)于供應(yīng)鏈的良性循環(huán)尤顯稀缺和關(guān)鍵。本文從必然性出發(fā)，提出走高質(zhì)量之路面臨的挑戰(zhàn)，結(jié)合三大理論層面，借助部分成功案例，進(jìn)一步概括如何實(shí)現(xiàn)稀缺性疊加，從而達(dá)到?jīng)Q策高效。希望所述觀點(diǎn)對(duì)該領(lǐng)域有借鑒作用。

Abstract： The change of production relations and the urgent needs of the social environment have innovated the management tool form， and the supply chain has become more sustainable. High-quality decision-making is particularly scarce and critical for the virtuous cycle of the supply chain. Starting from the inevitability， this article proposes the challenges of taking the road of high quality， combining three major theoretical levels， and uses some successful cases to further summarize how to achieve the superposition of scarcity to achieve efficient decision-making. It is hoped that the views mentioned will be useful for reference in this field.

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈;高質(zhì)量決策;稀缺疊加;盈利

Key words： supply chain;high-quality decision-making;scarcity overlay;profitability

中圖分類號(hào)：F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2020）12-0101-02

0? 引言

作為衍生動(dòng)態(tài)工具，供應(yīng)鏈彰顯了不同的維度傳遞，既包含采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷、零售等逐級(jí)串聯(lián)，又囊括訂單、補(bǔ)貨、制造等循環(huán)并聯(lián)。對(duì)于企業(yè)來講，要保證供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)有序，整體盈利才更具長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性。而把蛋糕做大的過程，是曲折的。從管理者角度看，受價(jià)值導(dǎo)向、行業(yè)計(jì)劃，以及內(nèi)部驅(qū)動(dòng)等因素制約，維護(hù)行業(yè)供應(yīng)鏈的常規(guī)運(yùn)行已非易事;基于大環(huán)境，高質(zhì)量決策更顯稀缺。

1? 高質(zhì)量決策的必然性

中國(guó)迎來高質(zhì)量的新時(shí)代，也必然會(huì)引領(lǐng)全球的新時(shí)代。內(nèi)外雙向的價(jià)值需求，刺激了供應(yīng)鏈必須彰顯新型生產(chǎn)關(guān)系與時(shí)代特色;對(duì)于國(guó)內(nèi)各行業(yè)管理者而言，無疑又是狄更斯式的“雙城”考量。

大環(huán)境的助推器作用。20世紀(jì)80年代至90年代，供應(yīng)鏈管理呈現(xiàn)出資源密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化態(tài)勢(shì)。直到現(xiàn)在，各行業(yè)供應(yīng)鏈對(duì)于創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化仍然有增無減，諸如金融平臺(tái)的授信，大數(shù)據(jù)對(duì)實(shí)體的反哺等等;實(shí)踐證明，科技的全球化不可逆且利好。就國(guó)內(nèi)而言，十九大以來，供應(yīng)鏈管理凸顯著質(zhì)量特色，并被上升到了國(guó)家戰(zhàn)略高度，預(yù)計(jì)2020年，擬培植100家全球供應(yīng)鏈領(lǐng)先企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)的半百歲月，以及六載的“烏鎮(zhèn)時(shí)間”，高質(zhì)量決策始終與時(shí)俱進(jìn)，持續(xù)向人工智能（AI）、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、5G等前沿領(lǐng)域并軌融合，一定程度上是受大環(huán)境所必須。

顧客需求的源動(dòng)力驅(qū)使。無論各行各業(yè)所處哪一條供應(yīng)鏈，顧客是收入的唯一來源。形式上，無論是串聯(lián)還是并聯(lián)，最終指向的目標(biāo)均是滿足顧客所需。明確了生產(chǎn)關(guān)系，就意味著對(duì)供應(yīng)鏈的管理，必須不斷完善每一個(gè)環(huán)節(jié)和流，用予適應(yīng)根本變化。而顧客需求的多樣性持續(xù)倒逼企業(yè)自身升華，于是供應(yīng)鏈決策層出不窮，優(yōu)質(zhì)決策卻相對(duì)稀缺。

盈利能力的催化劑反應(yīng)。供應(yīng)鏈的真正價(jià)值，主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈盈余，即整個(gè)體系的盈利能力。正如蘇尼爾·喬普拉（Sunil Chopra）所說，供應(yīng)鏈盈利越多，代表其越成功，并且鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)共享共擔(dān)。而供應(yīng)鏈決策與供應(yīng)鏈盈余的充分關(guān)系，反映在現(xiàn)實(shí)中，就是通過對(duì)整個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、計(jì)劃與運(yùn)作，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最大化。因此，高盈利背后總是伴隨高質(zhì)量決策。

2? 高質(zhì)量決策面臨的挑戰(zhàn)

眾所周知，目前各行業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的需求基本是剛性的，所面臨問題的復(fù)雜多樣化也就難以避免。

宏觀層面，貿(mào)易全球化近乎把各行業(yè)角色一網(wǎng)撈盡，增加收入和降低成本的機(jī)遇面前，時(shí)常伴隨高風(fēng)險(xiǎn)。匯率、關(guān)稅以及稅收等經(jīng)濟(jì)因素，并不隸屬于企業(yè)的個(gè)別差異;若想在新形勢(shì)下站穩(wěn)腳跟，戰(zhàn)略思維和眼界是常備的，權(quán)衡長(zhǎng)期機(jī)會(huì)與不確定性是必備的，高質(zhì)量全局觀念對(duì)于決策部署可謂舉足輕重。

中觀層面，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間要面臨分食甚至搶食，企業(yè)在正外部性與零和博弈間有時(shí)難以抉擇?，F(xiàn)實(shí)中的一個(gè)根本性問題，企業(yè)是把戰(zhàn)場(chǎng)設(shè)在對(duì)手面前還是避其鋒芒擱置后方，對(duì)決策雙方均是重大考驗(yàn)。

微觀層面，受制于內(nèi)部各要素的相互作用，諸如采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸、定價(jià)等驅(qū)動(dòng)要素，每一環(huán)節(jié)波動(dòng)均會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的響應(yīng)性與效率間失衡;假若供應(yīng)鏈決策導(dǎo)致要素間銜接無序，特別是反饋在績(jī)效層面，企業(yè)財(cái)務(wù)中的凈資產(chǎn)收益率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期等關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)呈現(xiàn)持續(xù)低迷，其后果必將滯緩供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配，很難增加盈余利潤(rùn)，企業(yè)管理者自然也是失敗的。

3? 高質(zhì)量決策的疊加放大

結(jié)合新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革的背景，以及對(duì)AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)新應(yīng)用新業(yè)態(tài)的理解，本文對(duì)如何放大決策的高質(zhì)量效應(yīng)提出以下具體途徑。

3.1 與時(shí)俱進(jìn)的戰(zhàn)略規(guī)劃

管理者要結(jié)合國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)，對(duì)企業(yè)今后十年、幾十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間做出前瞻性預(yù)判，頂層設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃，為百年名企鋪路。具體到各行各業(yè)，所采取的方式和形式也不盡相同。舉例看，對(duì)汽車銷售行業(yè)而言，要充分考慮全球化風(fēng)險(xiǎn)和不確定性因素，如原油、匯率等大宗商品的價(jià)格波動(dòng)，預(yù)期會(huì)帶來何種負(fù)面影響，其中一個(gè)有效經(jīng)驗(yàn)，就是開辟新的靈活工廠予以應(yīng)對(duì)。眼下中美貿(mào)易談判十幾輪的僵持，對(duì)部分制造企業(yè)而言，可供選擇的路很多，可以放棄美方市場(chǎng)，也可以直接在美國(guó)設(shè)廠轉(zhuǎn)嫁關(guān)稅。而伴隨營(yíng)改增的推行，施工企業(yè)在采購(gòu)、建造等各環(huán)節(jié)可以主動(dòng)分享政策紅利，通過累積進(jìn)項(xiàng)抵扣額，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)法制化運(yùn)作，擴(kuò)大盈余利潤(rùn)。綜合看來，戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)供產(chǎn)銷三方以及社會(huì)都是有益的。

值得關(guān)注的是，創(chuàng)新型決策正為供應(yīng)鏈不斷“造血”。一個(gè)最明顯的特征是金融平臺(tái)正方興未艾。這其中，既包含著科技成果轉(zhuǎn)化，又融合了信息化思維，彰顯出部分核心企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。以鐵建銀信為例，依托互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算，搭建起垂直類金融平臺(tái)，對(duì)建筑工程產(chǎn)業(yè)鏈上，特別是鐵建產(chǎn)業(yè)圈內(nèi)的支付方式與交易模式繁瑣等難題，予以針對(duì)性解決。通過《鐵建銀信憑證》，可實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商到期自動(dòng)收款，或轉(zhuǎn)讓給上游供應(yīng)商抵消債務(wù)，或申請(qǐng)保理融資提前收款等。

3.2 競(jìng)爭(zhēng)有度的綜合計(jì)劃

任何管理者都應(yīng)以預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，為決策做鋪墊，以避免供應(yīng)鏈低效率或缺乏影響性。一般來說，在計(jì)劃期內(nèi)，召集上下游企業(yè)共同參與，統(tǒng)一決策，采用月度和季度為期限，充分考慮成本、勞動(dòng)力、約束等因素，制定出階段期的綜合計(jì)劃。其中，成本因素是關(guān)鍵。決策者要在產(chǎn)能、庫(kù)存、延期交貨三項(xiàng)成本間尋求平衡。當(dāng)需求波動(dòng)時(shí)，企業(yè)可以調(diào)整設(shè)備產(chǎn)能和增減勞動(dòng)力，以便實(shí)現(xiàn)與需求同步;當(dāng)存在過剩產(chǎn)能與靈活勞動(dòng)力時(shí)，決策者可以使用加班加點(diǎn)和靈活計(jì)劃予以應(yīng)對(duì);當(dāng)庫(kù)存作為杠桿時(shí)，則要保持穩(wěn)定的設(shè)備產(chǎn)能和勞動(dòng)力數(shù)量。所以，在實(shí)踐中，高明的決策者會(huì)搭配使用三種策略，這樣才便于優(yōu)化效能，最大化利潤(rùn)。

當(dāng)行業(yè)內(nèi)的數(shù)據(jù)和產(chǎn)能利用率更新時(shí)，綜合計(jì)劃勢(shì)必要做出調(diào)整，這是計(jì)劃的柔性使然。特別凸顯于供應(yīng)鏈對(duì)供給和需求的管理。產(chǎn)能方面，旺季與淡季，搭配柔性生產(chǎn)線，協(xié)調(diào)全職與兼職，可以使企業(yè)生產(chǎn)與顧客需求更好匹配;必要時(shí)，還可以訂立轉(zhuǎn)包合同，維持自身供給水平和成本平衡。促銷方面，要擇機(jī)而動(dòng)，產(chǎn)品利潤(rùn)高、搶占市場(chǎng)能力強(qiáng)等要素為主導(dǎo)時(shí)，可選在旺季促銷;而提前購(gòu)買量大、制造商庫(kù)存持有成本高等要素占主導(dǎo)時(shí)，應(yīng)把促銷定于淡季。

基于供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)布局，在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，應(yīng)充分考慮企業(yè)間的正外部性。站位于管理者角度，如果企業(yè)不控制價(jià)格，而僅僅通過與顧客間的距離來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，那么多方搭配是有利的，可抱團(tuán)選址，也就實(shí)現(xiàn)了正和博弈;相反，當(dāng)企業(yè)實(shí)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，顧客承擔(dān)運(yùn)輸成本時(shí)，企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，則要把價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)控制在最小化，選址當(dāng)遠(yuǎn)離彼此。

3.3 多維細(xì)致的供應(yīng)鏈運(yùn)作

讓各要素銜接更通暢。對(duì)于影響供應(yīng)鏈績(jī)效的主要驅(qū)動(dòng)因素，是不以量來區(qū)分優(yōu)劣的，相互間更不是獨(dú)立的，而是在彼此間尋求一種平衡。因此，這對(duì)決策能力的要求更高。管理者必須合理組織資源，以便改善供應(yīng)鏈的整體效率，既要能購(gòu)、能售，還要能融、能運(yùn)、能上云，從而為客戶終端提供優(yōu)質(zhì)響應(yīng)。比較經(jīng)典的代表是華能大宗供應(yīng)鏈系統(tǒng)，其依托供應(yīng)鏈平臺(tái)品牌、規(guī)模和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，開創(chuàng)了“端到端”采購(gòu)管理服務(wù)，整合線上線下服務(wù)資源，創(chuàng)新普惠金融，搭建起面向供應(yīng)鏈內(nèi)部的云平臺(tái)，極大提升了供應(yīng)鏈運(yùn)行效率。

讓各流程循環(huán)更高效。供應(yīng)鏈的活動(dòng)過程就是信息流、資金流和物流的傳遞過程。而在每個(gè)流程的循環(huán)內(nèi)部，買方的目的是獲得產(chǎn)品并試圖節(jié)省成本，供方則試圖預(yù)測(cè)買方訂貨并減少接受成本，因此，買供雙方均會(huì)提高訂單的履行效率和準(zhǔn)確性。較之于其他內(nèi)部循環(huán)，顧客的訂單循環(huán)在供應(yīng)鏈外部，無法被預(yù)測(cè)和反饋，因而具有不確定性。于是，優(yōu)質(zhì)的管理者往往把握客戶所需，緊緊圍繞企業(yè)核心，通過平臺(tái)、貿(mào)易與服務(wù)等導(dǎo)向，規(guī)劃出產(chǎn)業(yè)金融、銷售體系、信息數(shù)據(jù)、高端智庫(kù)等模塊，并精細(xì)化運(yùn)作，確保各個(gè)環(huán)節(jié)效能最優(yōu)，最終實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

管理杠桿的不可或缺。供應(yīng)鏈不應(yīng)當(dāng)失調(diào)，失調(diào)就會(huì)增加波動(dòng)，損害供應(yīng)鏈整體盈利。運(yùn)用到具體操作，首先要建立共贏機(jī)制，保證個(gè)體目標(biāo)與總體目標(biāo)的一致性，其中，決策評(píng)估更應(yīng)關(guān)注總體成本，避免向局部偏離，適度增加回購(gòu)合同、收入分享合同的使用比，施行以售出為依據(jù)的銷售激勵(lì)制度。其次，保持供應(yīng)商與供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)共享需求數(shù)據(jù)，并協(xié)作預(yù)測(cè)和計(jì)劃，推行單環(huán)節(jié)控制供應(yīng)鏈補(bǔ)貨，避免多頭預(yù)測(cè)。再次，縮短補(bǔ)貨提前期，縮小批量;同時(shí)，設(shè)計(jì)定價(jià)策略，鼓勵(lì)零售商小批量訂貨和減少提前購(gòu)買;最終，爭(zhēng)取避免或減少信息扭曲。

一般而言，高水平的信任是把雙刃劍，可大幅提升供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)水平，同時(shí)降低各環(huán)節(jié)之間的交易成本，甚至消除預(yù)測(cè)、清點(diǎn)等重復(fù)性工作;當(dāng)信任達(dá)到一定程度，更可以嘗試構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共贏。當(dāng)然，這需要供應(yīng)鏈各方的共同參與決策。

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