地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理需關(guān)注的幾個問題及對策研究

徐維東

摘要：成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中是相對繁瑣的一項工作，房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的優(yōu)劣直接影響了項目利潤，各地產(chǎn)企業(yè)也非常重視成本管理方面的工作，成本管理方面的制度也是比較完備的，但盡管如此，最終項目結(jié)算超目標(biāo)成本的屢見不鮮。成本超支的因素很多，成本管理過程中出現(xiàn)的問題也比較復(fù)雜，本文重點分析了比較核心的幾種問題，對背后的原因進(jìn)行了分析并提出了一些建議。

Abstract： Cost management is a relatively tedious task in the process of real estate development. The quality of real estate development cost management directly affects project profits. Local production companies also attach great importance to cost management. The cost management system is also relatively complete. But despite this， it is not uncommon for the final project to settle beyond the target cost. There are many factors for cost overruns， and the problems that appear in the cost management process are also more complicated. This article focuses on the analysis of several core issues， analyzes the reasons， and puts forward some suggestions.

關(guān)鍵詞：地產(chǎn)開發(fā);成本管理;成本控制

Key words： real estate development;cost management;cost control

中圖分類號：F293.33? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）12-0027-02

0? 引言

項目成本超支在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域是一個較為常見的現(xiàn)象，在行業(yè)高速發(fā)展、房價不斷攀高的年代，成本超支問題幾乎被忽略了，房價的漲幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)覆蓋了成本的增加，新增的利潤掩蓋了成本超支的問題。隨著行業(yè)競爭的不斷加劇，在國家房住不炒的政策環(huán)境下，絕大部分城市房價的快速上漲已離我們遠(yuǎn)去，在新的行業(yè)形勢下，項目開發(fā)要想取得預(yù)期的利潤就需要在精細(xì)化管理上下功夫。當(dāng)前房價的主題詞就是穩(wěn)，那么在房價穩(wěn)字當(dāng)頭的前提下，利潤就與成本密切相關(guān)了，如何準(zhǔn)確的預(yù)測項目成本并有效的控制成為項目能否獲取預(yù)期利潤的關(guān)鍵。現(xiàn)在絕大部分企業(yè)在成本管理制度上已經(jīng)非常完善了，因此關(guān)于制度不完善、管控不嚴(yán)、部門之間溝通障礙、設(shè)計階段把關(guān)不嚴(yán)漏洞多等等這些過去常見的普遍問題就不再分析討論了，重點探討幾個深層次的問題，希望能在這些方面能有一些突破。

1? 成本管理在項目開發(fā)全周期中突出的幾個問題及原因分析

1.1 沒有形成項目全成本的管理體系

目前仍有很多企業(yè)沒有建立一整套項目全成本的管理體系，即使做得比較好的也是投管部門統(tǒng)籌項目的全周期測算，成本部門只關(guān)心建安設(shè)計等，在地價高企的年代，建安成本在整個項目的全成本中所占份額越來越低，地價、利息、稅費所占的比例越來越高，成本管理的重點還放在建安成本的話勢必會抓小放大。

雖然很多企業(yè)的投資或者運營部門也在統(tǒng)籌土地、前期、建安、利息以及稅費等全部的成本，但這與成本部門牽頭把所有的成本都納入到成本管理體系中來有很大區(qū)別，不能實時反映成本變化與項目全周期利潤的關(guān)系。如果企業(yè)成本管理的層面停留在很底層的建安成本管理上，成本部門管理的核心思想就是控制建安成本，當(dāng)因市場變化或客觀原因所致必須調(diào)整建安成本的時候成本部門很難及時反饋，甚至是很大的障礙。往往增加一部分建安成本可以讓項目整體的成本降低，即便如此成本管理部門也很難抉擇。

1.2 缺少全員參與成本控制的意識

項目全周期的成本管理工作缺少全員參與成本控制的意識，造成了成本部門和其他業(yè)務(wù)部門經(jīng)常發(fā)生分歧，經(jīng)常會覺得成本控制就是成本部門的事情，其他部門僅僅是按照公司的規(guī)章制度執(zhí)行，成本控制對與其他業(yè)務(wù)部門是一項被動行為，最終的結(jié)果是不僅成本不能很好的控制，效率還受影響，進(jìn)而進(jìn)一步加大了項目全周期的成本。

當(dāng)業(yè)務(wù)部門面對成本管理不是主動作為而是被動的接受考核，對于項目全周期的成本管理是十分不利的，在面對因客觀因素造成成本變動的時候這種不利體現(xiàn)得特別明顯。如果因客觀因素成本降低了，業(yè)務(wù)部門不會把這部分馬上體現(xiàn)出來，一般都會考慮為后續(xù)尚不明確的成本變動做準(zhǔn)備，大家都有把成本指標(biāo)用足的心態(tài)。

1.3 后期成本控制的很好但目標(biāo)成本不準(zhǔn)確導(dǎo)致成本超支

目標(biāo)成本不準(zhǔn)確直接影響了項目決策、開發(fā)過程的策略選擇和項目過程中的管理。目標(biāo)成本不準(zhǔn)確又有幾種情況，一種是全周期總的開發(fā)成本超支嚴(yán)重，直接影響了項目的利潤;另一種是總成本沒有偏差，子科目有增有減偏差較大，看似準(zhǔn)確，全周期也管理的特別好，其實是一種表象，和第一種情況本質(zhì)上沒有區(qū)別，總成本沒有偏差僅僅是碰上了而已。另外還有一種極為特殊的情況，總成本和子科目都沒有偏差，表面上看起來管理得特別好，其實是在強考核下的一種產(chǎn)物，對于同一個城市多項目運作的企業(yè)出現(xiàn)了成本超支可以在多項目間進(jìn)行平衡，后期解決，實質(zhì)上單項目也是有較大偏差的;最后是更有甚者為了滿足成本考核的需要直接減配，影響極壞。以上這四種問題本質(zhì)上都是目標(biāo)成本不準(zhǔn)確所產(chǎn)生的問題。

1.4 開發(fā)過程中出現(xiàn)的成本變動不能及時反映，最終導(dǎo)致結(jié)算嚴(yán)重超支

項目實施過程中經(jīng)常會有成本變動不能實時反映，給全周期的成本管理也帶來了一定的影響，導(dǎo)致最終項目結(jié)算完成之時成本超支嚴(yán)重。由于成本變動不能及時反映主要集中在以下幾種情況，一是為了項目快速推進(jìn)常有施工圖未鎖定的情況下用模擬清單招標(biāo)，往往簽訂的合同與實際成本會有一些偏差，施工圖完成以后沒有對工程量進(jìn)行詳細(xì)的核定和更新，導(dǎo)致動態(tài)成本一直不準(zhǔn)確，如果招標(biāo)的工程量估少了，最后結(jié)算的時候可能會導(dǎo)致成本超支;二是實施過程中有一些變更存在爭議，合同約定的條款無法對這些變更鎖定金額，有時候會一直處于待定狀態(tài)，這些變動經(jīng)常無法在動態(tài)成本中體現(xiàn)，最終導(dǎo)致結(jié)算時成本超支。

2? 針對上述問題的對策與建議

2.1 建立項目全成本的管理體系

前文已經(jīng)提到建安成本在整個項目全成本中所占份額越來越低，雖然很多企業(yè)也關(guān)注了項目全周期的成本管理，但絕大多數(shù)企業(yè)的成本管理部門仍然是把工作重心放在建安成本上面。要解決這個問題就需要企業(yè)建立更全的成本管理體系，成本關(guān)注的是全周期的利潤，不再是簡單的成本數(shù)字，更不是建安成本的數(shù)字。

項目全成本管理體系的搭建核心在于全周期利潤的導(dǎo)向，成本的數(shù)字變成了中間環(huán)節(jié)，只要能夠提升全周期的利潤，不管成本的絕對數(shù)值是降低還是提高，對于成本管理來講都是有益的，正向的。與傳統(tǒng)的關(guān)注建安成本的絕對數(shù)值相比有這些不同的地方需要關(guān)注，比較多的現(xiàn)象是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的某個調(diào)整導(dǎo)致某個單項的成本提高甚至突破目標(biāo)成本非常大，但是由于這樣的調(diào)整帶來了其他非建安成本的降低，比如節(jié)約的財務(wù)費用要高于此項建安成本的提高，那么成本管理在這種調(diào)整的時候不能成為障礙。還有就是很多調(diào)整雖然建安成本增加了，但銷售額也增加了，而且全周期的利潤也增加了，成本管理面對這些調(diào)整的時候也不能成為障礙。還有一些不能簡單用數(shù)字來判斷的一些調(diào)整，比如成本的增加帶來了輿情風(fēng)險的降低、安全風(fēng)險的降低、質(zhì)量風(fēng)險的降低等等，這些就需要管理者根據(jù)具體情況來判斷，需要重點提出的就是不能因為成本增加說不。

2.2 形成全員參與成本管理的文化氛圍

在項目建立了全成本的管理體系以后，要把這個體系運行好是非常困難的一件事情，如何能把全周期利潤最大化的目標(biāo)在成本管理體系運行過程中得以實現(xiàn)離不開全員的參與。

讓業(yè)務(wù)部門在開展工作的時候既要完成工作任務(wù)又要控制成本需要在科學(xué)的成本管理制度和全員參與的文化氛圍兩個方面去努力?？茖W(xué)的成本管理制度是基礎(chǔ)，也是公司全員參與成本管理文化氛圍形成的先決條件，這里絕不是否定制度的作用，但如果實現(xiàn)了全員主動參與項目全周期的成本管理的文化氛圍，成本管理將會事半功倍。設(shè)計部的藝術(shù)家們在追求一個好的作品的時候時候會想著這么高的建造成本是不是值得，還有沒有更好的兼顧的方案;工程部的員工也許提前想著成本的因素在施工組織的時候就不會光考慮自己怎么方便怎么來;后期運營部門的人員也不會只關(guān)注自己后期運營的需要在建造階段隨意的提各種條件。這是一個文化問題而不是制度問題，我們不提倡有些公司一味地追求成本優(yōu)化在強成本管控制度下最后的產(chǎn)品粗制濫造甚至是豆腐渣，這種全員參與成本管理的文化氛圍是需要時間來積淀的。

2.3 目標(biāo)成本制定要科學(xué)合理

科學(xué)合理的目標(biāo)成本是一個老生常談的問題，也是一個大家都想做好確怎么也做不好的問題，我們只能從方法論的角度從以下幾個方面去提一些建議，盡量讓目標(biāo)成本更加貼近實際成本，為后期的成本管理奠定一個良好的基礎(chǔ)。

首先，目標(biāo)成本體系的建立非常重要，現(xiàn)在已經(jīng)有了軟件可以把目標(biāo)成本拆分得非常詳細(xì)，這里需要強調(diào)的是適配，選擇適合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來制定目標(biāo)成本，簡單來說就是該細(xì)則細(xì)、該簡則簡。其次，目標(biāo)成本制定過程中一定要讓全員參與，不能是成本人員自說自話，在編制目標(biāo)成本過程中各部門的提前介入，業(yè)務(wù)部門會從后續(xù)執(zhí)行的角度來思考，這樣目標(biāo)成本相對更可控，后期執(zhí)行的時候業(yè)務(wù)部分與成本的分歧也會少。再者，最終目標(biāo)成本確定的時候輸入條件要鎖定，很多公司往往為了追求效率成本人員根據(jù)單方標(biāo)準(zhǔn)估算，對業(yè)務(wù)部門的輸入條件不是非常重視，最終導(dǎo)致偏差很大。最后，需要及時編制合約規(guī)劃來印證目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性，在合約規(guī)劃把指標(biāo)性的數(shù)字落實到一個個合同的過程中，實際也是對目標(biāo)成本準(zhǔn)確性的印證，跟合約方探討合約的過程是對未來成本能否可控，市場走勢有沒有波動很有效的手段。

2.4 關(guān)注開發(fā)過程中動態(tài)成本的準(zhǔn)確性

項目開發(fā)過程中實際的動態(tài)成本測算對整個全周期的成本管理非常重要，在一個科學(xué)完整的成本管控體系下動態(tài)成本測算完全取決于執(zhí)行的精細(xì)化程度，工程量需要隨著工程進(jìn)度不斷精確，實施過程中調(diào)整和洽商要實時確定工程量和單價，因不可抗力或市場波動引起的矛盾而必須要調(diào)整的合同內(nèi)容要盡快和合約單位確定，談判不能拖到工程收尾等等?？傊?，在項目實施過程中成本部門需要牽頭并敦促業(yè)務(wù)部門把這些不確定變?yōu)榇_定。

3? 結(jié)語

在房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展日趨成熟的今天，如何有效的控制成本成為項目能否獲取預(yù)期利潤的關(guān)鍵。本文重點在全成本管理體系的建立、全員參與成本管理文化氛圍的養(yǎng)成、目標(biāo)成本的制定以及全過程動態(tài)成本的測算等幾個重點問題進(jìn)行了探討，也提出了一些完善的建議，希望能給房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中提供一些借鑒。

參考文獻(xiàn)：

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