通過創(chuàng)新克服危機(jī)的6個技巧

Stacy Collett

在過去的五年中，馬凱特大學(xué)的教職人員和管理人員就如何將教室搬到線上展開了許多次認(rèn)真的討論。馬凱特大學(xué)多年來一直在提供一些在線學(xué)習(xí)機(jī)會，但是進(jìn)展并不大。為此他們哀嘆道，這一重大項目可能要花上數(shù)年時間才能夠被大規(guī)模實施。

如今，疫情的迅速蔓延使得反對在線教學(xué)的聲音一下就沒有了。馬凱特大學(xué)在一周之內(nèi)就決定要將整個大學(xué)從以講座為基礎(chǔ)的面對面教學(xué)快速轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M教學(xué)。

馬凱特大學(xué)的首位常駐創(chuàng)新者Chuck Swoboda（2017年之前曾擔(dān)任該校董事會董事）說：“技術(shù)早就有了，只是沒人愿意克服技術(shù)中的問題。雖然在線教學(xué)技術(shù)在一開始可能并不完美，但是它們是唯一的選擇。否則學(xué)校只能取消所有課程并暫時性停課。在未來兩個月內(nèi)，它們的進(jìn)步將超過過去十年所取得的進(jìn)步?！?/p>

如今的這場危機(jī)導(dǎo)致了許多嚴(yán)重的問題，更不用說恐懼和不確定性了，但是這場危機(jī)也使得業(yè)務(wù)部門之間的傳統(tǒng)邊界被打破，促進(jìn)了創(chuàng)新。

歷史上有許多這樣的例子。在上世紀(jì)30年代的大蕭條時期，通用汽車和克萊斯勒幸存下來了，這要歸功于他們清醒地認(rèn)識到應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自己以適應(yīng)新的現(xiàn)實，以及如何讓自己能夠獲得優(yōu)勢。例如，通用汽車采取的辦法是將生產(chǎn)從高端品牌轉(zhuǎn)移到雪佛蘭這類折扣力度較大的品牌，并積極地進(jìn)軍低價汽車市場。該公司還在不同品牌上使用了相同的發(fā)動機(jī)和零件，以進(jìn)一步壓縮庫存，提高靈活性。

遠(yuǎn)程醫(yī)療也是一個例子。新冠肺炎疫情將遠(yuǎn)程醫(yī)療推到了主流位置上，測試了它們是否能夠滿足急劇增長的需求，并進(jìn)一步推動了創(chuàng)新進(jìn)程。

在疫情爆發(fā)之前，受政府法規(guī)的約束以及患者和醫(yī)療機(jī)構(gòu)缺乏興趣的影響，遠(yuǎn)程醫(yī)療的發(fā)展一直難以突破。現(xiàn)在，醫(yī)院、診所和醫(yī)療團(tuán)體正爭先恐后地聯(lián)系遠(yuǎn)程醫(yī)療公司和技術(shù)提供商，以開展在線醫(yī)療咨詢服務(wù)和大規(guī)模運營。

目前，并非所有企業(yè)都在為生存而進(jìn)行創(chuàng)新，但是首席信息官可以利用應(yīng)對當(dāng)前危機(jī)所取得的突破來轉(zhuǎn)變企業(yè)的創(chuàng)新思維模式。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)力顧問和《未來塑造者：領(lǐng)導(dǎo)者如何在不確定的世界中進(jìn)行管理》一書的作者，Niamh O'Keeffe表示，就在幾周前，大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)還都處于危機(jī)的第一階段，只是在隨著形勢的迅速發(fā)展而開始學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。第二階段主要是學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者正在犯哪些錯誤并嘗試糾正它們。她說：“現(xiàn)在我們進(jìn)入了第三階段。這一階段主要是有機(jī)會可以重新編寫一些規(guī)則。當(dāng)所有這些工作都做完后，下一個新常態(tài)將是什么樣子呢？”

Swoboda說：“危機(jī)為我們提供了一個更加努力工作而不用理睬現(xiàn)狀的機(jī)會。這一點最為有用。首席信息官們或許可以發(fā)現(xiàn)危機(jī)中所蘊藏的一些創(chuàng)新加速器?！?h3>充分利用新的風(fēng)險回報動態(tài)

傳統(tǒng)上，對于嘗試任何未經(jīng)充分審查的東西，首席信息官都會猶豫不決。但是在危機(jī)中，老的方法不靈了。如果選擇關(guān)閉業(yè)務(wù)，那么企業(yè)可能會血本無歸。Swoboda說：“由于系統(tǒng)已經(jīng)出現(xiàn)癱瘓了，因此首席信息官已經(jīng)不再害怕失敗了，這時候我們要修改風(fēng)險回報動態(tài)?！?/p>

在馬凱特大學(xué)的案例中，人們對在線上講課和創(chuàng)建虛擬教室心存疑慮。目前已出任Cape Point Advisors公司總裁的Swoboda說：“將所有課程都轉(zhuǎn)為在線教學(xué)是一項充滿風(fēng)險的重大項目，但是這場危機(jī)表明，人們在沒有其他選擇的情況下可以在短時間內(nèi)做出令人難以置信的調(diào)整。大學(xué)里的每一個人都付出了令人難以置信的努力。”

NorthMarq為一家開設(shè)在明尼阿波利斯的抵押貸款服務(wù)公司。該公司的首席信息官Dan Ritch在僅為165名遠(yuǎn)程用戶搭建起基礎(chǔ)設(shè)施后就突然下令讓500名員工在家中辦公。在三周內(nèi)，該公司又迅速投入了價值15萬美元的核心基礎(chǔ)設(shè)施，擴(kuò)展了Citrix環(huán)境，添加了新的Citrix VPN環(huán)境，并為遠(yuǎn)程用戶購買了50多臺筆記本電腦。此外，他們還計劃在18個月內(nèi)實施一項資本投資計劃。

Ritch說：“從首席信息官的角度來看，向首席運營官推銷一套能夠影響到客戶的重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)要比推銷一套在后臺沒有人看到的基礎(chǔ)設(shè)施要容易得多。但是為了落實在家辦公的指令，我們可以對基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行緊急投資?！?/p>

Swoboda說，首席信息官還應(yīng)該認(rèn)識到許多快速項目在一開始時可能無法精準(zhǔn)運行。他補充道，在危機(jī)情況下，“人們并不期望它們是完美的”。

每周或每月進(jìn)行一次創(chuàng)新

《實驗型領(lǐng)導(dǎo)者：做新型老板培養(yǎng)創(chuàng)新型組織》一書的作者M(jìn)elanie Parish說，由于這次疫情的不確定性很大，因此業(yè)務(wù)前景也正在快速變化。重要的是，可能要在較短的周期內(nèi)迭代（可能每周一次），以了解目前哪里可以進(jìn)行改進(jìn)。作為一些財富500強公司的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)師，她說：“首先要和團(tuán)隊一起采取一種敏捷的方法，但是目前可供借鑒的東西太少，預(yù)算也不多。然后弄清楚我們?nèi)绾卧谳^短周期內(nèi)進(jìn)行反復(fù)迭代?！?/p>

短周期創(chuàng)新還有著一個作用，那就是在不確定的時期為不安的員工提供有意義的工作。她說：“這是你現(xiàn)在可以為團(tuán)隊提供的最好的東西。”

專注于一個目標(biāo)

正常情況下，優(yōu)先事項之間的相互沖突會讓首席信息官感到非常棘手和為難。但是在當(dāng)前的危機(jī)中，首席信息官可以重新調(diào)整優(yōu)先事項，并且無需道歉。Swoboda說：“危機(jī)使我們具有了不可思議的重新聚焦資源的能力。如果我們可以讓更多的IT部門關(guān)注同一件事情，那么它們被完成的機(jī)會就會變得更大。”

將決策權(quán)下放給本地團(tuán)隊或區(qū)域IT主管

OKeeffe指出，領(lǐng)導(dǎo)者常常錯誤地認(rèn)為危機(jī)是有規(guī)律可循的，并且認(rèn)為自己可以控制住局勢，但是實際上應(yīng)對危機(jī)需要“危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)能力”。

她說：“我們首先要任命一些關(guān)鍵的響應(yīng)協(xié)調(diào)員，然后將創(chuàng)新和決策權(quán)下放給本地團(tuán)隊或區(qū)域主管，因為他們更了解自己的社區(qū)。首席信息官和首席執(zhí)行官要能夠根據(jù)情況變化制訂新的目標(biāo)，同時還要將決策權(quán)下放給那些能夠做出更快反應(yīng)的人。”

思考戰(zhàn)略意圖而不是戰(zhàn)略計劃

針對創(chuàng)新的戰(zhàn)略計劃在當(dāng)危機(jī)中會顯得時間過于長遠(yuǎn)。Parish說，在這種情況下，戰(zhàn)略意圖最為有效?！笆紫纫x擇一個時間表，然后讓人們清楚你的前進(jìn)方向，而不是嘗試去計劃它們。否則，在情況發(fā)生重大變化時，計劃就可能會失敗。我們要在工作上給員工們一些可以回旋的空間?！?h3>加強溝通

在危機(jī)當(dāng)中，對創(chuàng)新進(jìn)展的交流比平時要頻繁得多。OKeeffe說：“即使我們不覺得有什么東西是新的，每天的簡報也是有用處的。如果我們?nèi)∠死泻唸?，那么人們可能會變得非?？只?。即使沒有什么新東西要報告，我們也要做一個情況介紹?！?/p>

在NorthMarq，首席執(zhí)行官每周會召開會議，為公司發(fā)展定下基調(diào)，IT部門則會在每周的會議之后發(fā)布一些信息，如果需要的話，他們還會召開規(guī)模更小的小組會議進(jìn)行溝通。本周結(jié)束時，公司將舉行遠(yuǎn)程社交視頻會議，屆時員工可自帶飲料并放松身心。Ritch 說：“我們的協(xié)作展示了我們的文化和對隊友的尊重?！?/p>

Swoboda認(rèn)為在當(dāng)前危機(jī)期間取得的創(chuàng)新成果將對公司產(chǎn)生長期影響，并在數(shù)月或數(shù)年后建立“下一個新常態(tài)”。他說：“我們將會看到，新技術(shù)的部署速度將超過以往?！?/p>

此外，Swoboda還補充道：“此時此刻正是首席信息官的高光時刻。他們應(yīng)當(dāng)嘗試新的技術(shù)和新的流程方法以解決公司中存在的問題，當(dāng)前的危機(jī)時刻也正是改變公司和人員動態(tài)以讓他們接受新事物的時刻?！?/p>

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