傳統(tǒng)鋼鐵制造企業(yè)戰(zhàn)略采購的實(shí)踐與啟示

□ 梁 磊 劉華濤 黃 維 胡云鵬 吳 鏗

一、背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和需求個(gè)性化的商業(yè)環(huán)境日趨成熟，中國傳統(tǒng)鋼鐵制造企業(yè)必須對(duì)陳舊的企業(yè)管理模式進(jìn)行革新。若只關(guān)注營收跑贏成本，發(fā)展目標(biāo)僅鎖定在獲取利潤，那么傳統(tǒng)鋼鐵制造企業(yè)只能實(shí)現(xiàn)低端運(yùn)營。而利潤或成本較競爭對(duì)手更強(qiáng)，才是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，是企業(yè)保持基業(yè)常青、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的根本。管理學(xué)家德魯克認(rèn)為改進(jìn)生產(chǎn)工藝、降低原材料消耗是企業(yè)的第一利潤源，增加銷售量、提高銷售利潤是企業(yè)的第二利潤源。而激烈的市場競爭使企業(yè)在這兩方面上升的空間越來越小，因此企業(yè)要在競爭中保持有利位置、獲得利潤，就必須通過加強(qiáng)采購管理、降低采購成本來實(shí)現(xiàn)第三利潤源。

圖1 競價(jià)采購與戰(zhàn)略采購對(duì)比

現(xiàn)代理論認(rèn)為在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的采購管理模式經(jīng)歷了4個(gè)演變階段。第一階段，按庫存生產(chǎn)方式下的采購管理。制造商生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就接受什么；采購過程與銷售、制造、物流等過程相互獨(dú)立，組織部門界限分明，部門之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)經(jīng)常因各自為政而發(fā)生沖突。第二階段，按訂單生產(chǎn)方式下的采購管理。企業(yè)開始集中于對(duì)組織進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，提高職能部門之間的協(xié)作；但由于需求得不到準(zhǔn)確的預(yù)測和控制，各流程與技術(shù)之間缺乏有效集成，庫存問題仍困擾企業(yè)。第三階段，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式下的采購管理。準(zhǔn)時(shí)化采購是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的必然要求，能同時(shí)對(duì)生產(chǎn)需求和客戶需求做出迅速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)減少庫存、加快庫存周轉(zhuǎn)、提高采購質(zhì)量和獲得滿意的交期等優(yōu)勢；企業(yè)與供應(yīng)商之間是緊密協(xié)作和開放的關(guān)系，且強(qiáng)調(diào)和少數(shù)或單一供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。第四階段，供應(yīng)鏈管理下的戰(zhàn)略采購管理。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)成為雙方所處供應(yīng)鏈之間的競爭；實(shí)施戰(zhàn)略采購，對(duì)于強(qiáng)化采購職能和競爭優(yōu)勢是必要的。競價(jià)采購與戰(zhàn)略采購對(duì)比見圖1。

戰(zhàn)略采購不同于傳統(tǒng)競價(jià)或戰(zhàn)術(shù)性采購，是供應(yīng)鏈管理的高級(jí)階段，其核心策略模式是在物料品種標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)集中采購，在優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略供應(yīng)商管理，在和戰(zhàn)略供應(yīng)商建立采購信息鏈整合基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)采購總成本最優(yōu)。實(shí)施戰(zhàn)略采購，可以加快物料及信息在整個(gè)供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，減少供應(yīng)鏈的物料及資金負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的供應(yīng)鏈管理效能。

2000年以來，戰(zhàn)略采購的國內(nèi)實(shí)踐開始活躍?；厥?0年發(fā)展歷程，供應(yīng)鏈中供需雙方企業(yè)的戰(zhàn)略合作實(shí)踐案例都值得重新審視，以助于傳統(tǒng)鋼鐵制造企業(yè)戰(zhàn)略采購的再升級(jí)。戰(zhàn)略采購這種新采購模式的理想構(gòu)架，是建立在企業(yè)良好的供應(yīng)鏈管理運(yùn)作實(shí)踐基礎(chǔ)之上的。當(dāng)今商業(yè)競爭的主流正快速衍變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭。從供應(yīng)鏈核心企業(yè)視角來看，組織或參與供應(yīng)鏈體系就是為了獲得高效的市場響應(yīng)能力、強(qiáng)大的資源協(xié)調(diào)和動(dòng)員能力及穩(wěn)定的“合伙人式”的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。據(jù)此，理想的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)如獅子舞者一樣步調(diào)一致，以客戶為中心，通過對(duì)內(nèi)外部物流、信息流、資金流進(jìn)行淬煉優(yōu)化，打造“三觀相合”的集成化內(nèi)控模式和敏捷化功能體系，以應(yīng)對(duì)共同的市場挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈企業(yè)的采購過程，是與上游供應(yīng)商形成鏈路關(guān)系的核心過程，其對(duì)于供應(yīng)鏈運(yùn)作最重要的職能就是與關(guān)鍵供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。而戰(zhàn)略采購就是建立在與戰(zhàn)略供應(yīng)商企業(yè)開展戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)上的策略模式，其既是一種結(jié)果，也是一個(gè)過程。說是結(jié)果，是指戰(zhàn)略合作企業(yè)經(jīng)過市場波動(dòng)和時(shí)間洗禮，在互信前提下已經(jīng)形成長期互惠、共享信息、共保質(zhì)量、共擔(dān)成本、風(fēng)雨同舟的戰(zhàn)略合作關(guān)系；說是過程，是因?yàn)檫@種定向的親密關(guān)系將繼續(xù)經(jīng)受市場和時(shí)間的考驗(yàn)，并在考驗(yàn)過程中創(chuàng)造價(jià)值，降低經(jīng)營成本。

二、戰(zhàn)略采購實(shí)踐

A公司是一家中國大型鋼鐵企業(yè)，多年來一直致力于以新發(fā)展理念推動(dòng)采購方式轉(zhuǎn)型，通過對(duì)政策方向和市場發(fā)展進(jìn)行PEST環(huán)境分析和SWOT矩陣分析，堅(jiān)定戰(zhàn)略采購方向，并在戰(zhàn)略采購實(shí)踐探索中不斷尋求突破，戰(zhàn)略采購策略總體目標(biāo)正穩(wěn)健推進(jìn)。

1.PEST環(huán)境分析

（1）政治和法律環(huán)境（P）

在國務(wù)院下發(fā)關(guān)于推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的決策部署后，各級(jí)政府職能部門全力促進(jìn)鋼鐵行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)。十九大報(bào)告指出：加快建設(shè)制造強(qiáng)國，加快發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)，推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能和實(shí)體經(jīng)濟(jì)深度融合，在中高端消費(fèi)、創(chuàng)新引領(lǐng)、綠色低碳、共享經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)代供應(yīng)鏈、人力資本服務(wù)等領(lǐng)域培育新增長點(diǎn)、形成新動(dòng)能。在此基礎(chǔ)上，中國關(guān)于行業(yè)準(zhǔn)入及環(huán)保方面的政策法規(guī)不斷完備。2018年國家開始執(zhí)行“螺紋鋼”新國標(biāo)，對(duì)鋼材產(chǎn)品質(zhì)量有了更高要求。國內(nèi)各種公司治理和環(huán)境監(jiān)測的法規(guī)不斷出臺(tái)，法治環(huán)境有了明顯的改善和提升。

（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）

當(dāng)前，全球貿(mào)易環(huán)境持續(xù)惡化，“黑天鵝”事件頻發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工智能、信息化等新技術(shù)、新理念、新工具在加速構(gòu)建新的市場架構(gòu)和體系，也將對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的建設(shè)產(chǎn)生新的影響和作用。根據(jù)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)“十三五”鋼材需求預(yù)測，“十三五”期間我國GDP年均增速6%～7%，相應(yīng)的粗鋼消費(fèi)量為6億～7億噸。國內(nèi)或迎來鋼鐵產(chǎn)能置換的投產(chǎn)高峰期，粗鋼產(chǎn)量將突破10億噸。鋼鐵需求整體放緩或成大概率事件，傳統(tǒng)企業(yè)重組仍將繼續(xù)。同時(shí)，大宗原燃料生產(chǎn)企業(yè)的供給充分，但其結(jié)盟限價(jià)將干擾正常市場議價(jià)，鋼鐵供應(yīng)鏈間的競爭日益復(fù)雜化。隨著我國鋼鐵行業(yè)經(jīng)歷嚴(yán)冬，企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程艱難，越來越多的企業(yè)對(duì)于共建共享、合作共贏、搭建和諧共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈有了更深刻的理解和認(rèn)識(shí)。

（3）社會(huì)和文化環(huán)境（S）

我國幅員遼闊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r不均，地域文化、生活方式、消費(fèi)觀念和消費(fèi)習(xí)慣等存在較大差異。2019年我國人均GDP將首次超1萬美元，國民人均收入、個(gè)人可支配收入均呈逐年增長趨勢。數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、綠色化、個(gè)性化、定制化、注重用戶體驗(yàn)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)逐漸趨于個(gè)性化的信息化社會(huì)雛形顯露端倪。社會(huì)邁入5G時(shí)代，鋼鐵電商的發(fā)展使其將成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)不可或缺的重要工具。

（4）技術(shù)環(huán)境（T）

鋼鐵生產(chǎn)正面臨著越來越嚴(yán)格的環(huán)保壓力和原燃料質(zhì)量不斷劣化的挑戰(zhàn)。要求傳統(tǒng)原燃料具有復(fù)合功能，提高其綜合性能，以增加廉價(jià)原燃料的使用比例。針對(duì)含鐵爐料和焦炭等傳統(tǒng)原燃料出現(xiàn)了新的技術(shù)理念。含碳球團(tuán)礦、鐵焦、涂層制粒燒結(jié)技術(shù)、熱壓塊鐵（HBI）及廢鋼在高爐中得以使用。新型的DP、TRIP等高強(qiáng)度深沖鋼及熱浸鍍鋅工藝對(duì)合金材有新的要求，對(duì)鋅鎂合金、鎳基耐蝕合金等相關(guān)合金料的選配模式優(yōu)化、有害元素控制、新型?；夹g(shù)和智能投料技術(shù)的研發(fā)不斷深入。近年來，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、虛擬制造技術(shù)、柔性制造技術(shù)飛速發(fā)展，加持越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”智慧化升級(jí)?；ヂ?lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的高度結(jié)合與發(fā)展，也為企業(yè)個(gè)性化定制型營銷提供了更多的技術(shù)支持。

2. SWOT矩陣分析

A公司的SWOT矩陣分析見圖2。

圖2 A公司戰(zhàn)略采購SWOT矩陣分析

3.A公司戰(zhàn)略采購發(fā)展歷程

2003年，煤炭市場發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，國家對(duì)煤炭行業(yè)關(guān)井壓產(chǎn)，煤炭行業(yè)出現(xiàn)供不應(yīng)求局面，燃料價(jià)格漲幅巨大。A公司率先與開灤礦務(wù)局、陽泉礦務(wù)局等重點(diǎn)煤礦簽訂中長期供貨協(xié)議。

2006年，A公司為適應(yīng)原燃料市場供不應(yīng)求的局面，以“在確保采購質(zhì)量、確保供應(yīng)不脫節(jié)的前提下，最大限度降低采購物資價(jià)格”為工作主線，進(jìn)一步穩(wěn)定中長期協(xié)議供貨渠道。

2008年，戰(zhàn)略供應(yīng)商隊(duì)伍進(jìn)一步擴(kuò)大，A公司先后與山西焦煤集團(tuán)、黑龍江龍煤集團(tuán)等國內(nèi)外10家大型煤炭企業(yè)集團(tuán)及吉林鐵合金、錦州鐵合金等8家鐵合金資源性企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并依托戰(zhàn)略客戶建立了長期供貨協(xié)議。戰(zhàn)略企業(yè)供應(yīng)金額占比達(dá)65%。

2009年，A公司成立物資采購部，采購業(yè)務(wù)管辦職能分離，實(shí)現(xiàn)大宗物料集中采購。同時(shí)，成立物資采購招標(biāo)中心，電子招投標(biāo)信息系統(tǒng)開始運(yùn)行。

2013年，A公司成立原燃料采購中心、設(shè)備資材采購中心、物流管理中心等專業(yè)化細(xì)分平臺(tái)。本著“應(yīng)招盡招、首選公開招標(biāo)采購方式”的原則，在穩(wěn)定戰(zhàn)略及重點(diǎn)供應(yīng)商保供的前提下推進(jìn)全品種的招標(biāo)競價(jià)工作，增強(qiáng)戰(zhàn)略供應(yīng)商的競爭意識(shí)。

2014年，為應(yīng)對(duì)市場變化，A公司打破傳統(tǒng)采購模式，形成多部門定期會(huì)議溝通機(jī)制，大力拓展戰(zhàn)略進(jìn)口資源。以黨建聯(lián)盟工作為載體，確定10家國內(nèi)戰(zhàn)略、重點(diǎn)供應(yīng)商聯(lián)盟企業(yè)；與之進(jìn)行差異化政策談判，實(shí)現(xiàn)量價(jià)優(yōu)惠；并與之開展“以采促銷”工作。

2015年，國內(nèi)鋼材價(jià)格陰跌，國內(nèi)鋼企全面虧損。A公司通過優(yōu)化原燃料采購結(jié)構(gòu)，推進(jìn)使用戰(zhàn)略供應(yīng)商的高性價(jià)比資源，努力降低采購成本。探索煉焦煤、鐵礦石套期保值工作。積極開展“互為市場”工作，推進(jìn)面向戰(zhàn)略供應(yīng)商的鋼材銷售。

2016年，國內(nèi)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革開啟，供需關(guān)系趨緊，國內(nèi)、國際原燃料價(jià)格回彈明顯。A公司堅(jiān)持以“保供、降采、廉潔”為原燃料采購的中心工作，同時(shí)其采購供應(yīng)管理系統(tǒng)（ERP）上線運(yùn)行，使其采購內(nèi)部信息化水平得到一定提升。

2017年，國內(nèi)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不斷深入，鋼鐵和資源企業(yè)整合力度持續(xù)提高，地條鋼產(chǎn)能進(jìn)一步清退，大宗商品價(jià)格明顯攀升。A公司積極與戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行深度合作，與山西焦煤集團(tuán)和太原鐵路局簽訂三方點(diǎn)對(duì)點(diǎn)協(xié)議，保證戰(zhàn)略供應(yīng)商對(duì)A公司的全天候供應(yīng)；與山西焦煤、龍煤集團(tuán)鎖定年度長協(xié)價(jià)，穩(wěn)定供應(yīng)價(jià)格，保持市場差異化優(yōu)勢；實(shí)現(xiàn)全面扭虧增盈；供方、客戶信息平臺(tái)上線運(yùn)行。

2018年，國內(nèi)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革持續(xù)推進(jìn)，環(huán)保法規(guī)日趨嚴(yán)格，原燃料市場價(jià)格持續(xù)震蕩。根據(jù)市場形勢，A公司進(jìn)一步推動(dòng)原燃料品種戰(zhàn)略采購。24家原燃料一般供應(yīng)商升級(jí)為戰(zhàn)略或重點(diǎn)供應(yīng)商，4家戰(zhàn)略或重點(diǎn)供應(yīng)商降級(jí)為一般供應(yīng)商。繼續(xù)與6家優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商簽署中長期戰(zhàn)略協(xié)議，建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。經(jīng)營模式進(jìn)一步多樣化，原燃料銷售和金融工具創(chuàng)效手段不斷加強(qiáng)。對(duì)于戰(zhàn)略供應(yīng)商，在同意執(zhí)行中標(biāo)價(jià)格的前提下，原則上可給予其采購量30%～100%的跟標(biāo)量；對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商賦予優(yōu)先跟標(biāo)權(quán)。

2019年，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，A公司對(duì)原燃料品種采購提出全品種戰(zhàn)略采購的經(jīng)營績效目標(biāo)。A公司戰(zhàn)略供應(yīng)商參與A公司組織的地企合作項(xiàng)目，原燃料戰(zhàn)略采購比率達(dá)81%。

4.A公司戰(zhàn)略采購成效

經(jīng)過長期探索，目前A公司原燃料戰(zhàn)略采購成效顯著，戰(zhàn)略供應(yīng)商群體擴(kuò)大，采購數(shù)量攀升, 原燃料戰(zhàn)略采購率也相應(yīng)呈向上趨勢（見圖3、圖4）。在戰(zhàn)略供應(yīng)商為主渠道的供應(yīng)鏈經(jīng)營模式下，公司降低采購成本成效顯著，3年實(shí)現(xiàn)原燃料差異化降低采購成本數(shù)十億元。同時(shí)，A公司采購供應(yīng)鏈品牌取得外溢效應(yīng)，公司采購的市場競爭優(yōu)勢得到較大提升。在戰(zhàn)略采購實(shí)踐取得成效的同時(shí)，對(duì)公司在戰(zhàn)略采購實(shí)施過程中積累的許多寶貴管理經(jīng)驗(yàn)需要進(jìn)行總結(jié)和反思，對(duì)一些戰(zhàn)略采購理論的模糊認(rèn)識(shí)需要進(jìn)一步分析與澄清。

圖3 戰(zhàn)略供方數(shù)量變化情況

圖4 戰(zhàn)略采購率增長趨勢

三、戰(zhàn)略采購實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)與啟示

通過上述理論分析和對(duì)A公司的實(shí)踐案例研究，筆者將從以下10方面進(jìn)一步分析相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和啟示，為傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略采購升級(jí)尋找解決思路。

1.供應(yīng)鏈的競爭

供應(yīng)鏈的競爭包括供應(yīng)鏈的內(nèi)部競爭和供應(yīng)鏈的外部競爭。在市場需求旺盛時(shí)，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)各自的管理目標(biāo)、利益分配之間可能發(fā)生沖突，造成供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的競爭；在市場低靡、新企業(yè)進(jìn)入生態(tài)圈或面對(duì)其他供應(yīng)鏈威脅時(shí)，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)將趨于抱團(tuán)參與外部競爭。實(shí)際上，在市場競爭環(huán)境下為化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)通常會(huì)進(jìn)行經(jīng)營策略優(yōu)化，選擇多渠道營銷模式，因此供應(yīng)鏈間的競爭也可能是供應(yīng)網(wǎng)鏈間的競爭。伴隨供應(yīng)網(wǎng)鏈的擴(kuò)大化及供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈之間的耦合程度越來越高，供應(yīng)網(wǎng)鏈中供應(yīng)企業(yè)結(jié)盟限價(jià)等干擾事件的頻度也越來越高。企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈干擾事件的風(fēng)險(xiǎn)管控，將供應(yīng)鏈視為一個(gè)整體，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的變化及時(shí)跟蹤，利用FMEA工具等手段，科學(xué)制定相關(guān)突發(fā)情況的風(fēng)控預(yù)案和備選供應(yīng)品種的替代方案。此外，在日常工作中增加對(duì)供應(yīng)網(wǎng)鏈系統(tǒng)構(gòu)架的組織和策劃，不斷對(duì)供應(yīng)網(wǎng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的響應(yīng)能力、庫存水平、成本水平、敏捷性與柔性進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，營造良好的企業(yè)合作環(huán)境，增進(jìn)企業(yè)間良性互動(dòng)，改進(jìn)供應(yīng)網(wǎng)鏈企業(yè)的緊密度和整體競爭力。

2.物流、信息流、資金流重構(gòu)

戰(zhàn)略采購可以被看作是采購資源的系統(tǒng)整合。要促進(jìn)供應(yīng)商做出適應(yīng)供應(yīng)鏈發(fā)展的調(diào)整，信息鏈?zhǔn)菓?zhàn)略采購中最重要的溝通渠道，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部信息流對(duì)物流和資金流有關(guān)鍵的支撐作用。供應(yīng)鏈協(xié)同是供應(yīng)鏈管理的核心，其必須建立在優(yōu)質(zhì)的信息傳遞和共享基礎(chǔ)之上。供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息共享、技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作會(huì)增強(qiáng)供應(yīng)鏈整體的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)內(nèi)部信息共享對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)同的影響高于跨組織信息共享對(duì)其的影響程度，所以企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。沒有企業(yè)內(nèi)部完整的信息化，供應(yīng)鏈管理就只能流于形式。在對(duì)信息流進(jìn)行高效重構(gòu)的基礎(chǔ)上，要做好供應(yīng)鏈企業(yè)間的物流均衡化。供應(yīng)鏈企業(yè)的物流均衡主要體現(xiàn)在庫存管理，目標(biāo)是低庫存操作。最后，供應(yīng)鏈企業(yè)資金流管理要秉承風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、利益共享的原則，做好價(jià)值分配，處理好利益沖突。

3.戰(zhàn)略采購品種選擇

不是所有采購品種都叫戰(zhàn)略采購品種。戰(zhàn)略采購要分析物料的商品性質(zhì)，研究企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，并非對(duì)所有物料都要進(jìn)行戰(zhàn)略采購。企業(yè)要采用供應(yīng)細(xì)分的方法，確定哪些是戰(zhàn)略采購品種，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略采購品種運(yùn)用差異化采購方法。戰(zhàn)略采購品種應(yīng)是供應(yīng)商的核心產(chǎn)品，也是企業(yè)采購金額和采購風(fēng)險(xiǎn)大且對(duì)采購成本影響深刻的品種。對(duì)于鋼鐵企業(yè)的物料采購（見圖5），其中的原燃料品種屬于市場稀缺資源，采購物料的數(shù)量、金額巨大，質(zhì)量要求高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高，對(duì)采購成本要求高。為滿足客戶個(gè)性化需求，鋼廠對(duì)原燃料的采購數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可能頻繁變化，對(duì)物流、資金流、信息流的協(xié)調(diào)性要求高。原燃料的渠道穩(wěn)定、供應(yīng)質(zhì)量穩(wěn)定是鋼鐵行業(yè)采購組織需要思考的關(guān)鍵性問題。因此，原燃料是企業(yè)采購管理的中心，屬于戰(zhàn)略采購品種。

圖5 采購物料細(xì)分

4.集中采購

集中采購管理即多種采購模式并存，各種采購需求集成，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行綜合評(píng)定，擇優(yōu)采購，對(duì)采購、庫存和結(jié)算進(jìn)行統(tǒng)一控制，實(shí)現(xiàn)權(quán)力集中監(jiān)控、資源集中配置、信息集中共享的采購管理模式。能在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下做大的規(guī)模企業(yè)是競爭力出眾、行業(yè)競爭優(yōu)勢明顯的企業(yè)。通過集中采購管理，只有使企業(yè)的采購需求體量與提供采購產(chǎn)品的規(guī)模企業(yè)體量相匹配，使對(duì)應(yīng)的物流、資金流、信息流條件達(dá)到戰(zhàn)略采購的基本條件，才能實(shí)施戰(zhàn)略采購。因此，一定要清醒地認(rèn)識(shí)到，集中采購是戰(zhàn)略采購的基礎(chǔ)，但集中采購并非等同于規(guī)模采購。面對(duì)不同細(xì)分市場、不同物流半徑，應(yīng)采用不同的采購策略。當(dāng)一次集中采購量過大，短期內(nèi)造成原有供應(yīng)鏈生態(tài)圈的供需失衡，出現(xiàn)市場供不應(yīng)求的情況，供應(yīng)商甚至?xí)岢鰸q價(jià)要求。因此，集中采購不等于粗放的一次采購，集中采購也可以分批實(shí)施，即是將雞蛋都放在同一個(gè)籃子里，還是分別放入不同的籃子里。集中采購管理要建立在對(duì)市場的充分調(diào)研和對(duì)供應(yīng)渠道的科學(xué)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)之上。

5.采購總成本最低

戰(zhàn)略采購并不關(guān)注一次采購的價(jià)格是否最低，而是關(guān)注供應(yīng)鏈全過程的系統(tǒng)成本TDO是否最低。TDO是供需關(guān)系的總價(jià)值，其不單單是物料價(jià)格，其構(gòu)成應(yīng)該包括取得成本、所有權(quán)成本和所有權(quán)后成本。建立外部供應(yīng)鏈上雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方都看重的是長期利益和獲得物料的綜合性價(jià)比。要對(duì)物料進(jìn)行全生命周期管理，將物料從獲取到物流、存貯、使用甚至到固廢排放的全流程進(jìn)行監(jiān)控、測量和分析。TDO的數(shù)據(jù)獲得需要企業(yè)內(nèi)部采購、物流、生產(chǎn)相關(guān)方人員的集體協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)。這不僅需要耗費(fèi)大量的人力成本，而且還存在其標(biāo)定的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問題。采購總成本講起來動(dòng)聽，但真正實(shí)施起來難度很大，其監(jiān)測的工作應(yīng)該由采購ERP系統(tǒng)來完成。從長遠(yuǎn)講，科學(xué)評(píng)估戰(zhàn)略采購的TDO降低問題必須建立在企業(yè)信息化高度發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)之上。

6.戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理

戰(zhàn)略采購中生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商應(yīng)采取動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的方式，變公司制為“聯(lián)邦”制。但在建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系等實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化組合的同時(shí)要注意其可能帶來的負(fù)面效應(yīng)，如“外部資源利用陷阱”、激勵(lì)不足、安全感匱乏、質(zhì)量保證等問題。因此，企業(yè)不必把所有的供應(yīng)商都發(fā)展為戰(zhàn)略供應(yīng)商。選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商不應(yīng)只考慮價(jià)格，更要注重能否與之在服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行合作。戰(zhàn)略供應(yīng)商不一定就是規(guī)模最大的供應(yīng)商，但一定是有較大規(guī)模的供應(yīng)商。戰(zhàn)略供應(yīng)商的數(shù)量應(yīng)控制在適當(dāng)?shù)谋壤Ｆ髽I(yè)要重視與每一個(gè)戰(zhàn)略供應(yīng)商的關(guān)系管理，讓合作伙伴看到自身的含金量。企業(yè)要了解和掌握戰(zhàn)略供應(yīng)商的經(jīng)營業(yè)績、成本數(shù)據(jù)、物流優(yōu)勢等要素，與戰(zhàn)略伙伴共同建立開發(fā)行動(dòng)計(jì)劃，為雙方的質(zhì)量保證體系、制度建設(shè)、生產(chǎn)協(xié)作、知識(shí)學(xué)習(xí)與技術(shù)擴(kuò)散提供更為深入的溝通與交流機(jī)會(huì)，增加彼此互信。要以在交易過程中給予對(duì)方付款或供應(yīng)量方面的政策優(yōu)惠，提高供應(yīng)商對(duì)戰(zhàn)略合作的獲得感。當(dāng)然與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作是有底線的，并且與強(qiáng)制管理并存，既有合作型的戰(zhàn)略供應(yīng)商，也有需要企業(yè)以強(qiáng)硬的談判力和市場地位使采購經(jīng)濟(jì)利益向自我方向轉(zhuǎn)移的供應(yīng)鏈類型。如果戰(zhàn)略供應(yīng)商提供的產(chǎn)品并非行業(yè)中成本最低，那么必須每年降低一定比例的成本，否則在未來的計(jì)劃年度中，該戰(zhàn)略供應(yīng)商將被淘汰。不能因?yàn)閺?qiáng)調(diào)合作而將戰(zhàn)略供應(yīng)的概念絕對(duì)化，忽視采購管理的復(fù)雜性。

7.雙贏關(guān)系

戰(zhàn)略采購追求供應(yīng)商與企業(yè)共同成長，對(duì)有技術(shù)或管理瓶頸的供應(yīng)商要制定相關(guān)策略，引導(dǎo)其持續(xù)改進(jìn)，同時(shí)在交易收益分配上要考慮雙贏。若企業(yè)只強(qiáng)調(diào)集團(tuán)利益，忽視供應(yīng)商利益，如僅依靠壓制供應(yīng)商強(qiáng)迫其降價(jià)來降低采購成本，未將對(duì)供應(yīng)商的管理提升到戰(zhàn)略高度，也不關(guān)注上下游的長期友好合作，當(dāng)遇到突發(fā)緊急情況時(shí)，供應(yīng)商就不會(huì)傾力相助，資源調(diào)撥就會(huì)面臨很大困難。因此，為了最優(yōu)化經(jīng)濟(jì)關(guān)系，對(duì)于一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商，要運(yùn)用差異化的采購方式。當(dāng)然，共贏是相對(duì)的，利益是永恒的。共贏并不是按“五五原則”對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行利益切割，而是市場地位的一種體現(xiàn)。無論采購商或供應(yīng)商，如果缺乏主導(dǎo)市場的能力，市場的話語權(quán)就弱，在與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)利益分配時(shí)，一定是少分的一方。因此，企業(yè)在與供應(yīng)商建立外部價(jià)值鏈上的協(xié)作關(guān)系時(shí)，要對(duì)供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)狀況和貿(mào)易推動(dòng)力做最深入的了解，不僅著眼于當(dāng)前的交易，還要重視以后的合作，在長期的制衡和短期的妥協(xié)中找出實(shí)現(xiàn)共贏的管理架構(gòu)。

8.供應(yīng)商范圍和動(dòng)態(tài)管理

越來越多的企業(yè)在關(guān)注自己所在行業(yè)發(fā)展的同時(shí)，開始關(guān)注延伸供應(yīng)鏈上相關(guān)行業(yè)的前景，考慮如何擴(kuò)大供應(yīng)商資源，增強(qiáng)自己的市場競爭力以滿足客戶需求。通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍，可以加劇供應(yīng)商之間的競爭，有利于降低采購成本。但供應(yīng)商選擇范圍過大，則會(huì)增加管理成本，供應(yīng)商之間的競爭加劇使得供應(yīng)商采取零和博弈的方式，低于成本價(jià)競爭，這樣會(huì)給采購機(jī)制和戰(zhàn)略供應(yīng)商帶來一定程度的傷害。因此，每個(gè)物料品種都應(yīng)制定合理的供應(yīng)商數(shù)量范圍?？刂乒?yīng)商范圍的方法是通過供應(yīng)商準(zhǔn)入、績效和淘汰的方式。供應(yīng)商準(zhǔn)入分為資料評(píng)審和現(xiàn)場評(píng)審兩部分，最重要的是現(xiàn)場評(píng)審，通過供應(yīng)商如實(shí)提供自身的資金、技術(shù)、設(shè)備、管理、HR、成本構(gòu)成等情況，采購商綜合自身了解的市場行情和供應(yīng)商提供的資料，經(jīng)過綜合平衡，選定目標(biāo)供應(yīng)商。如A公司對(duì)供應(yīng)商選擇的基本原則是：通過ISO9000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系認(rèn)證的優(yōu)先；在同行業(yè)排名之首的供應(yīng)商優(yōu)先；同等條件下遵循“先近后遠(yuǎn)”原則；生產(chǎn)廠家為主，流通企業(yè)為輔。同時(shí)，要不斷健全供應(yīng)商績效評(píng)估體系，對(duì)違規(guī)供應(yīng)商給予警告、扣款或取消供應(yīng)商資格的處罰，并根據(jù)最終績效評(píng)定結(jié)果動(dòng)態(tài)管理供應(yīng)商，將其劃分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、重點(diǎn)供應(yīng)商、一般供應(yīng)商或?qū)⑵涮蕴ㄒ妶D6）。通過引入競爭，充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商的博弈機(jī)制，科學(xué)公正地選擇最符合自身利益需求的戰(zhàn)略供應(yīng)商。目前，行業(yè)內(nèi)供應(yīng)商評(píng)估體系不標(biāo)準(zhǔn)、不全面、內(nèi)容千差萬別，可通過推進(jìn)相關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì)制定供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商準(zhǔn)入統(tǒng)一認(rèn)證體系、推動(dòng)第二方審核體系標(biāo)準(zhǔn)化、對(duì)供應(yīng)商實(shí)施PPAP項(xiàng)目管理等方法來解決。

圖6 A公司供應(yīng)商準(zhǔn)入及戰(zhàn)略供應(yīng)商評(píng)審流程

9.內(nèi)部價(jià)值鏈協(xié)同效率

戰(zhàn)略采購管理模式要求企業(yè)有較高的經(jīng)營柔性，包括組織柔性、計(jì)劃與決策柔性、企業(yè)界面柔性、生產(chǎn)系統(tǒng)柔性、技術(shù)柔性及資金使用柔性。戰(zhàn)略采購管理模式要求所有采購相關(guān)人員都對(duì)戰(zhàn)略采購的相關(guān)要點(diǎn)有重新的認(rèn)識(shí)和了解，去除部門的障礙，理解全部需求并協(xié)調(diào)工作，實(shí)行高效管理。戰(zhàn)略采購強(qiáng)調(diào)供需雙方的系統(tǒng)一致性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商的有機(jī)統(tǒng)一，是一種高度集成化管理。為提升系統(tǒng)效率，首先從企業(yè)內(nèi)部部門開始，加強(qiáng)部門間協(xié)作效率，然后改善與供應(yīng)商的合作績效，最后延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈。企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈最主要的問題就是“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，部門間業(yè)務(wù)流程冗長。各相關(guān)職能部門沒有建立有效的溝通、制約關(guān)系，各自的孤立信息沒有形成一個(gè)整體以達(dá)到真正的共享。因此，企業(yè)內(nèi)部必須以過程系統(tǒng)工程理論為基礎(chǔ)，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)協(xié)調(diào)企業(yè)部門間的關(guān)系，簡化系統(tǒng)流程，使用RASIC流程評(píng)價(jià)方法進(jìn)行企業(yè)人員、流程和業(yè)務(wù)崗位重構(gòu)，減少系統(tǒng)冗余，使系統(tǒng)信息暢通、反應(yīng)快速，實(shí)現(xiàn)高柔性、高效率。嘗試電子化的采購方式，加強(qiáng)信息傳輸效率，降低運(yùn)營費(fèi)用。此外，采購部門在流程中的角色應(yīng)由被動(dòng)執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)參與，同時(shí)推動(dòng)原料名稱和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，降低溝通成本，提高協(xié)同效率。

10.庫存管理及外包

降低庫存資金占用一直是企業(yè)的難題，但采購人員對(duì)生產(chǎn)需求和消耗計(jì)劃掌握常常不夠精準(zhǔn)，為降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，庫存會(huì)經(jīng)常處于高位運(yùn)行。其實(shí)最早的采購管理理論就是庫存理論，保供就是保庫?；谄髽I(yè)一方的視角，最初主要研究的就是最優(yōu)訂購量和最佳訂貨周期，以達(dá)到最少采購費(fèi)用和適當(dāng)庫存的目的。隨后以物料需求計(jì)劃為中心的生產(chǎn)制造管理模式開始出現(xiàn)，但是難以消除供應(yīng)鏈中的“牛鞭”現(xiàn)象，即需求信息被層層浮夸，往往造成某些品種庫存的積壓或告急，經(jīng)常出現(xiàn)“救火”現(xiàn)象。庫存高的品種時(shí)間久了會(huì)影響質(zhì)量且占用大量資金，庫存告急的品種又牽扯采購人員大量的精力去“撲火”。庫存管理問題最終的解決方案還是要以JIT物流技術(shù)為指導(dǎo)，建立面向供應(yīng)鏈的集成化生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式，進(jìn)行面向供應(yīng)鏈的企業(yè)信息系統(tǒng)的革新改造，利用現(xiàn)代信息技術(shù)再造數(shù)據(jù)庫模型，建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息網(wǎng)，并和企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)相連，即信息集成，形成連接供應(yīng)、制造、銷售的全流程“信息鏈”。除信息化手段外，市場強(qiáng)勢采購企業(yè)還可能要求供應(yīng)商在生產(chǎn)廠周邊形成供應(yīng)商庫存或在港口與現(xiàn)貨供應(yīng)商達(dá)成按需采購的協(xié)議，以實(shí)現(xiàn)自身“零庫存”或低庫存的控庫目標(biāo)。此外，企業(yè)還可以將非專長業(yè)務(wù)外包出去，專心從事核心技能和核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)，以效能為導(dǎo)向，通過縮減規(guī)模降低運(yùn)營成本。

四、結(jié)論

傳統(tǒng)鋼鐵制造企業(yè)需要重新審視采購供應(yīng)鏈體系。作為企業(yè)價(jià)值鏈的重要組成部分，采購供應(yīng)鏈體系將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購的重要載體。戰(zhàn)略采購是以降低采購物資系統(tǒng)成本及提高供應(yīng)鏈競爭力為目的的一系列計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程。戰(zhàn)略采購模式就是通過供需雙方長期互惠、抵御風(fēng)險(xiǎn)、彼此互信、信息共享，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場需求變化反應(yīng)靈敏、響應(yīng)市場需求速度快捷、滿足需求有效。戰(zhàn)略采購管理模式要求企業(yè)轉(zhuǎn)變思維方式，從零和博弈的競爭思維向共治共贏的多角度思維模式轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略采購管理模式要求企業(yè)放棄大而全的封閉經(jīng)營模式，與戰(zhàn)略供應(yīng)商優(yōu)勢互補(bǔ)、信息共享；同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部有較暢通的信息溝通渠道和快速捕捉市場信息的能力。戰(zhàn)略采購管理模式要求企業(yè)要對(duì)內(nèi)進(jìn)行物流、信息流、資金流重構(gòu)，大力推動(dòng)信息化建設(shè)和物料標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提升內(nèi)控效率，動(dòng)態(tài)管理供應(yīng)商，科學(xué)規(guī)劃集中采購操作，實(shí)現(xiàn)低庫存操作和采購總成本最低。此外，戰(zhàn)略采購管理模式還要求企業(yè)注重戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理，同時(shí)通過第二方審核等手段，促使戰(zhàn)略供應(yīng)商從供應(yīng)鏈整體結(jié)構(gòu)出發(fā)考慮內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題，雙方達(dá)成對(duì)經(jīng)營和組織的共識(shí)，最好有對(duì)等的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)實(shí)力，這也是戰(zhàn)略供應(yīng)商準(zhǔn)入和評(píng)審的價(jià)值取向。同時(shí)，文章建議鋼鐵行業(yè)協(xié)會(huì)或其他專業(yè)組織應(yīng)針對(duì)鋼鐵行業(yè)供應(yīng)商的準(zhǔn)入條件提供技術(shù)支持，以利于鋼鐵行業(yè)整體實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。