淺談集團化企業(yè)的財務(wù)管理方式

張瑞瑞

摘 要 自我國實行社會主義市場經(jīng)濟體制以來，市場活力進一步得到激發(fā)，市場主體積極性大幅上漲，各類企業(yè)數(shù)量逐漸增多、規(guī)模越來越大，經(jīng)濟發(fā)展速度與日俱增。當(dāng)前，在新經(jīng)濟思想的指導(dǎo)下，我國大刀闊斧地進行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展模式升級，這對企業(yè)尤其是集團化企業(yè)的發(fā)展提出了更高的要求。傳統(tǒng)的單個企業(yè)的財務(wù)管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)集團企業(yè)的需求，如果不對其進行改革、使其與集團化企業(yè)自身的發(fā)展相適應(yīng)，則會影響企業(yè)的管理效率和質(zhì)量，甚至還會對企業(yè)未來的經(jīng)濟收益以及持續(xù)健康發(fā)展產(chǎn)生極為不利的影響?；诖?，本文簡要分析集團化企業(yè)的財務(wù)管理方式。

關(guān)鍵詞 集團化企業(yè) 財務(wù)管理 方式

高效、穩(wěn)健的財務(wù)管理方式對集團化企業(yè)的發(fā)展與壯大而言有極為重要的意義。特別值得注意的是，財務(wù)管理方式事關(guān)財務(wù)管理工作的總體效果與進展，如果沒有找到適合企業(yè)自身特點與要求的財務(wù)管理方式，企業(yè)財務(wù)管理工作的效果難免就會不盡如人意。當(dāng)今世界，經(jīng)濟全球化趨勢不斷發(fā)展，全球市場正在逐步擴大，集團化企業(yè)面對著相較于以往更大的市場競爭壓力，這些壓力既來自國內(nèi)市場，也來自國外市場或者全球市場，企業(yè)的發(fā)展面臨著瞬息萬變的風(fēng)險，稍有差池就是萬劫不復(fù)。財務(wù)管理作為企業(yè)的重要工作，不僅具有提高企業(yè)經(jīng)濟效益的作用，而且對企業(yè)合理規(guī)劃資金、科學(xué)投資等有重要意義，對企業(yè)的發(fā)展有極大的幫助。然而，從當(dāng)前的實踐看，集團化企業(yè)的財務(wù)管理仍然存在很多問題，財務(wù)管理方式滯后、單一等情況十分明顯，亟須研究和解決。

一、當(dāng)前集團化企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

集團化企業(yè)由眾多的子公司共同構(gòu)成，因此企業(yè)的財務(wù)管理工作既要關(guān)注集團企業(yè)自身的財務(wù)，還要管理所有子公司的財務(wù)。目前，集團化企業(yè)財務(wù)管理工作的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）子公司財務(wù)信息獨立性較差

子公司是具有獨立法律人格的實體，在法律上獨立于集團企業(yè)而存在，這些公司都有自己獨立的管理機構(gòu)和機制體制。相對于子公司而言，集團化企業(yè)在法律上并無實體，僅屬于公司組織在發(fā)展過程中的一種特殊情形。因此，相對于子公司的財務(wù)管理工作而言，集團化企業(yè)的財務(wù)管理更加宏觀和系統(tǒng)。鑒于子公司和集團化企業(yè)之間的依附性，子公司的財務(wù)管理工作要接受集團企業(yè)和所屬公司的雙重管理，財務(wù)工作人員同樣如此。但是，子公司獨立的法人地位決定了其任何工作都應(yīng)該具有獨立性，不應(yīng)受其他實體影響。不可否認(rèn)，集團企業(yè)作為子公司的總領(lǐng)導(dǎo)、主要投資者，其思想或者意志或多或少都會影響子公司的行為，這在財務(wù)管理工作中表現(xiàn)為財務(wù)工作人員無法突破局部利益的痼疾，獨立性非常差，財務(wù)信息的獨立性也會受到影響。

（二）財務(wù)資金管理統(tǒng)一性不足

在集團化企業(yè)的財務(wù)管理工作中，最為棘手和核心的一點就是子公司資金分散的問題。子公司是獨立的法人實體，不僅法律人格獨立，資金也應(yīng)該獨立。集團企業(yè)下的子公司一般都會根據(jù)自身的特點制定財務(wù)資金管理辦法，這些管理辦法是符合子公司自身經(jīng)營特點和行業(yè)要求的，是為了維持自身生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)展而制定的，子公司眾多也決定了財務(wù)資金管理方式和模式具有多樣性，導(dǎo)致集團化企業(yè)資金的分散，資金難以在集團內(nèi)及時有效流轉(zhuǎn)，更無法進行統(tǒng)一調(diào)度和分配，集團企業(yè)內(nèi)部資金的不平衡導(dǎo)致了存貸兩高的局面，這在集團化企業(yè)的合并報表中就體現(xiàn)為資產(chǎn)方資金眾多，但也負(fù)債累累。除此之外，資金管理統(tǒng)一性不足的問題同時還導(dǎo)致了資金利用效率低下，生產(chǎn)經(jīng)營、管理費用和成本相對比較高。

二、集團化企業(yè)財務(wù)管理方式分析

從實踐看，集團化企業(yè)的財務(wù)管理方式主要3種：分散式財務(wù)管理方式、集中式財務(wù)管理方式與混合式財務(wù)管理方式。這些方式各有利弊，對其的簡要分析如下：

（一）分散式財務(wù)管理方式

該方式的要點在于集團企業(yè)將每一項財務(wù)管理的決策權(quán)都按其管理目標(biāo)分配給各子公司，使其獨立地開展自身的財務(wù)管理工作，這實際上一種間接管理的方式，利用子公司的合力來進行集團化企業(yè)的管理。這種方式的優(yōu)點是子公司權(quán)力較大，工作積極性非常高，靈活性也非常強，能夠充分發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力，而且還能使投資經(jīng)營決策的周期、程序大幅縮減，財務(wù)管理效率進一步提升。另外，分散的財務(wù)管理方式也能夠分散相應(yīng)的風(fēng)險，使企業(yè)的決策與市場變化相適應(yīng)，提高決策的科學(xué)性和可行性。當(dāng)然，任何事物都有兩面性，這種方式的弊端也十分明顯，即子公司權(quán)力過大而追求利益最大化，忽視集團企業(yè)的整體利益與長遠(yuǎn)利益，集團企業(yè)對子公司的調(diào)控能力被削弱，無法發(fā)揮制約作用，資源利用和配置極不合理。

（二）集中式財務(wù)管理方式

這種方式在于集團企業(yè)將財務(wù)管理工作攬于一身，由集團企業(yè)制定全部的財務(wù)決策，不賦予子公司財務(wù)決策權(quán)，如此一來，有利于集團企業(yè)對各子公司進行監(jiān)控和管理，能夠統(tǒng)一財務(wù)管理制度，提高制度的可行性和貫徹性。集團企業(yè)可以借助該方式統(tǒng)一、均衡分配財務(wù)，并按照市場變化和集團總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)進行財務(wù)分配，這能夠加強集團企業(yè)對子公司的控制，防止局部利益損害整體利益。但這可能會損害子公司的獨立法人地位，且會導(dǎo)致系統(tǒng)臃腫、效率低下等問題。

（三）混合式財務(wù)管理方式

這種方式是綜合上述兩種財務(wù)管理方式而得，在分權(quán)的基礎(chǔ)上集中，在集中的前提下實現(xiàn)分權(quán)。這樣一來，可以平衡分散式財務(wù)管理方式與集中式財務(wù)管理方式的利弊。當(dāng)然，這種方式不是片面的分散，亦不是片面的集中，而是依據(jù)集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)章程，對集團與各子公司之間的財務(wù)管理權(quán)力進行分配，集團企業(yè)負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的會計制度，建立不同層級的財務(wù)部門，以實施科學(xué)有效的財務(wù)管理和控制，這種管理方式能夠隨著企業(yè)的需要而不斷演進和改變。以集團企業(yè)中財務(wù)管理集中的程度為依據(jù)進行劃分，可以將該種方式進一步劃分為相對集權(quán)型與相對分權(quán)型。相對集權(quán)型的優(yōu)勢就是集中式財務(wù)管理方式的優(yōu)點，同理，相對分權(quán)型也與分散式財務(wù)管理相對應(yīng)。但是，在實際應(yīng)用時，這兩種相對的財務(wù)管理方式的標(biāo)準(zhǔn)是極難把握的。

三、集團化企業(yè)財務(wù)管理方式的選擇與完善

通過上文的介紹，可見各種方式都有其利弊，想要選擇一種最完美的財務(wù)管理方式難度極大。要想真正地解決集團企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)管理工作的困境，必須根據(jù)集團企業(yè)自身特點與發(fā)展目標(biāo)選擇最合適的財務(wù)管理方式。在選擇好財務(wù)管理方式后，可以從以下3個階段對其進行完善，以提升、優(yōu)化財務(wù)管理水平與效果。

（一）財務(wù)資金管理階段

財務(wù)資金管理要集中資金的籌集、流動和融資決策，然后憑借資金預(yù)算、定期資金分析報告以及資金權(quán)利分配或者統(tǒng)一融資的方式對資金進行管理和控制。要嚴(yán)格管理各子公司的銀行賬戶。集團化企業(yè)一定要加強對子公司開戶的管理，子公司開戶必須依據(jù)企業(yè)規(guī)章制度提前向企業(yè)申請和報備。

（二）資金監(jiān)測階段

資金監(jiān)測的工作屬于財務(wù)管理中較為重要的一部分，主要內(nèi)容有監(jiān)控資金與預(yù)測資金兩項，集團化企業(yè)的財務(wù)管理機構(gòu)要全面、系統(tǒng)地掌握子公司在各時間節(jié)點所能支付的資金，根據(jù)企業(yè)自身要求制定相應(yīng)的資金預(yù)算和監(jiān)控制度，設(shè)立相應(yīng)的資金預(yù)算機構(gòu)。

（三）籌資管理階段

集團企業(yè)要有效、實時地監(jiān)控各子公司籌集資金的渠道、方式等，避免子公司私自籌資而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。每一個子公司在需要籌集資金前要向在銀行開戶一樣，提前依據(jù)相關(guān)規(guī)章制度向集團企業(yè)提交申請，在得到集團企業(yè)同意時才能開始籌資，同時，集團企業(yè)還要定期考核和審查子公司的籌資資格、方式、渠道，防止其籌資損害集團企業(yè)整體利益。

四、結(jié)語

財務(wù)管理工作作為集團企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是落實管理效果與提升管理質(zhì)量的重要措施，在企業(yè)集團化這個必然趨勢下，企業(yè)的財務(wù)管理方式也應(yīng)該隨著實踐變化而不斷改進。

（作者單位為廣匯汽車服務(wù)集團股份公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 王瓊.新時期國有企業(yè)加強集團化財務(wù)管理淺析——以

LSJT公司為例[J].納稅，2019，13（32）：106+108.

[2] 伍俊蕓.關(guān)于企業(yè)集團化過程中財務(wù)管理模式創(chuàng)新的探索[J].湖南科技學(xué)院學(xué)報，2018，39（10）：118-119+150.

[3] 張全.集團化財務(wù)監(jiān)管模式探討——淺談上海煙草集團對下屬企業(yè)財務(wù)人員的管理模式[A].中國煙草學(xué)會2005年論文集（中國煙草學(xué)會）[C]. 2005：97-100.

[4] 王瑋，曹勝利.鐵路分局多種經(jīng)營實施集團化經(jīng)營戰(zhàn)略過程中財務(wù)管理的特征[J].鐵道經(jīng)濟研究，2003（05）：43-44.

[5] 宋國平.集團化企業(yè)的財務(wù)管理模式——中國電信省級公司財務(wù)管理模式初探[J].湖北郵電技術(shù)，2002（03）：28-30.

[6] 寧興建.淺談集團化企業(yè)會計核算工作如何滿足內(nèi)部財務(wù)管理的需要[J].對外經(jīng)貿(mào)財會，1998（12）：33.