新常態(tài)下國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究

安娜

摘 要 在國有體制改革持續(xù)推進(jìn)的背景下，我國國有企業(yè)的管理模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的重要組成部分。隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，人工智能技術(shù)被廣泛運(yùn)用到各行業(yè)，而這一新常態(tài)也對國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了新的要求，如智能化、科學(xué)化要求。針對這一發(fā)展環(huán)境，在未來發(fā)展中，國有企業(yè)要積極創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員創(chuàng)新能力，促使其在快速感知市場變化、高度凝練變化概念基礎(chǔ)上進(jìn)行高度創(chuàng)新，以保證企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)核算型財(cái)務(wù)向管理型與戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變過程中，國有企業(yè)需明確自身發(fā)展方向，創(chuàng)新商業(yè)模式，構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)管控體系，搭建財(cái)務(wù)管理基本框架，實(shí)施成本精細(xì)化管控;科學(xué)開展項(xiàng)目管理，借助信息技術(shù)構(gòu)建信息互商模式，并打造業(yè)財(cái)融合新格局，最終增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力?；诖?，本文主要探析新常態(tài)下國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，并提出財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型優(yōu)化策略，以促進(jìn)國有企業(yè)的良性發(fā)展。

關(guān)鍵詞 新常態(tài) 國有企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

一、新常態(tài)下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的相關(guān)概述

（一）新常態(tài)概述

新常態(tài)，就是指經(jīng)過一段不正常狀態(tài)后重新恢復(fù)正常狀態(tài)。人類社會(huì)就是從常態(tài)到非常態(tài)再到新常態(tài)的否定之否定中發(fā)展，人對社會(huì)的認(rèn)識就是從常態(tài)到非常態(tài)再到新常態(tài)的否定之否定中上升。新常態(tài)不同以往的相對穩(wěn)定的狀態(tài)。當(dāng)前，我國新常態(tài)主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)、政治方面，其中，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)指經(jīng)濟(jì)增長速率要從高速增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚僭鲩L，發(fā)展方向由以往的規(guī)模速度型轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量效率型。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，由注重增量擴(kuò)張轉(zhuǎn)為存量與增量兼顧，即調(diào)整存量，優(yōu)化增量，發(fā)展動(dòng)力也由過去的要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。各企業(yè)也面臨轉(zhuǎn)型新時(shí)期，提質(zhì)增效成為新常態(tài)本質(zhì)。政治新常態(tài)下，國家加大反腐力度，制約權(quán)力，加強(qiáng)法制建設(shè)，推進(jìn)政治體制改革，群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)也不斷深入。隨著信息化時(shí)代的到來，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)被廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。人工智能技術(shù)迅速發(fā)展，給企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員帶來較大的挑戰(zhàn)與壓力，各企業(yè)財(cái)務(wù)管理也面臨轉(zhuǎn)型新時(shí)期。新常態(tài)下，國有企業(yè)作為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要力量，要積極順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢，及時(shí)掌握新時(shí)期市場變化特點(diǎn)，明確發(fā)展過程中面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型、改革與創(chuàng)新。

（二）財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型方向概述

工作重點(diǎn)由傳統(tǒng)的企業(yè)外部服務(wù)轉(zhuǎn)向?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部管理服務(wù)，工作模式由以往的重核算、輕管理轉(zhuǎn)為以核算為基礎(chǔ)，核算為管理服務(wù)，指導(dǎo)思想以效益為中心，以財(cái)務(wù)管理為手段，全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。[1]企業(yè)財(cái)務(wù)管理由核算型轉(zhuǎn)為管理型，需要財(cái)務(wù)人員在做好核算工作的同時(shí)重視財(cái)務(wù)預(yù)測、決策、控制與分析等工作，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求，為企業(yè)追求利潤最大化目的服務(wù)。

二、國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步推進(jìn)，當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)均創(chuàng)新了財(cái)務(wù)管理模式。但就其財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀來看，仍存在不完善之處。

（一）財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型理念缺失

國有企業(yè)作為政府投資或參與控制的企業(yè)，具有一定的營利性與公益性。企業(yè)追求國有資產(chǎn)保值增值、為國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)等目標(biāo)，使得企業(yè)強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展，而忽視財(cái)務(wù)管理等內(nèi)部控制工作的實(shí)施。當(dāng)前，多數(shù)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層受傳統(tǒng)發(fā)展理念影響，對財(cái)務(wù)管理仍存在錯(cuò)誤認(rèn)知，如認(rèn)為財(cái)務(wù)管理主要是單純分析投資與籌資獲利工作，沒有管理價(jià)值，對財(cái)務(wù)管理重視度不足。同時(shí)，企業(yè)較強(qiáng)的行政屬性，也使得其在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中多受國家與政府的支持和指導(dǎo)，市場化程度偏低，促使企業(yè)市場競爭壓力遠(yuǎn)低于非國有企業(yè)。而政府決定企業(yè)行為的現(xiàn)象也導(dǎo)致企業(yè)忽視市場導(dǎo)向企業(yè)行為機(jī)制的制定，甚至財(cái)務(wù)管理體系缺乏轉(zhuǎn)型升級動(dòng)力。非市場競爭背景下，國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系缺陷已逐漸顯現(xiàn)，降低了企業(yè)財(cái)務(wù)管理價(jià)值，使得企業(yè)適應(yīng)新常態(tài)的能力較弱，制約了國有企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

（二）業(yè)財(cái)融合程度偏低

業(yè)財(cái)融合程度偏低也是當(dāng)前國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理普遍存在的問題之一。業(yè)財(cái)融合指財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)與信息技術(shù)的三位一體，即企業(yè)以信息化建設(shè)為支撐，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。在這一過程中，企業(yè)需調(diào)整組織架構(gòu)，完善相關(guān)制度，確保流程制度與業(yè)財(cái)融合模式的兼容，并加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)。但當(dāng)前，多數(shù)國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合模式建設(shè)中存在流程制度不兼容和信息系統(tǒng)建設(shè)落后等問題。其中，流程制度不兼容方面，企業(yè)崗位職能體系架構(gòu)不完善。例如，未明確各部門的權(quán)責(zé)邊界，且內(nèi)控制度中規(guī)定財(cái)務(wù)部門為業(yè)財(cái)融合牽頭部門，業(yè)財(cái)融合考核評估也以財(cái)務(wù)部門為主要對象，責(zé)任認(rèn)定多傾向財(cái)務(wù)部門。對業(yè)務(wù)部門責(zé)任認(rèn)定、考核的欠缺，使得其對業(yè)財(cái)融合參與度、積極性偏低。[2]同時(shí)，在信息化時(shí)代下，多數(shù)國有企業(yè)雖引進(jìn)了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)等信息管理系統(tǒng)，但其系統(tǒng)間的銜接性不足，業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能時(shí)時(shí)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)共享，財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)滯后，出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象，制約了企業(yè)對財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)信息的集中管理。

（三）財(cái)務(wù)組織體系不科學(xué)

新常態(tài)下，國有企業(yè)要推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，就需加強(qiáng)組織體系與財(cái)會(huì)人員的轉(zhuǎn)型。但當(dāng)前，多數(shù)國有企業(yè)管理層受傳統(tǒng)管理理念影響，忽視財(cái)務(wù)管理工作的開展，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理組織體系建設(shè)缺乏科學(xué)性。例如，當(dāng)前企業(yè)多數(shù)財(cái)務(wù)人員從事財(cái)務(wù)核算等相關(guān)工作，且其主要財(cái)務(wù)功能是記錄與報(bào)告，一人多崗現(xiàn)象嚴(yán)重。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)參差不齊，如部分人員對新會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)動(dòng)態(tài)、新會(huì)計(jì)處理方法等了解不足，會(huì)計(jì)核算中易出現(xiàn)各種紕漏，加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，財(cái)務(wù)人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識，無法及時(shí)探知行業(yè)變動(dòng)趨勢，未及時(shí)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念，降低了企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理水平。此外，企業(yè)各部門的財(cái)務(wù)權(quán)限、職責(zé)等界定不清晰，雖設(shè)置了內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)等職能機(jī)構(gòu)，但機(jī)構(gòu)人員配備不健全，部門職責(zé)存在交叉現(xiàn)象，制約了企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率的提高。

（四）管控體系落實(shí)不到位

隨著近年來我國各項(xiàng)政策的出臺，當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)已制定了全面的內(nèi)部控制制度、財(cái)務(wù)管理機(jī)制等管控體系，為后期企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供了良好的制度環(huán)境。但由于企業(yè)內(nèi)部管理意識淡薄，管理層與執(zhí)行層未建立有效的協(xié)調(diào)、溝通途徑，且人員綜合素質(zhì)存在差異，致使企業(yè)有內(nèi)部管控體系卻無法落實(shí)。這在一定程度上加大了企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式變革的難度，阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。例如，企業(yè)雖制定了資金管理制度，但實(shí)際管理中未對資金進(jìn)行嚴(yán)格管控，資金配置缺少計(jì)劃性，出現(xiàn)資金浪費(fèi)現(xiàn)象。甚至因無法準(zhǔn)確預(yù)測現(xiàn)金流量，致使企業(yè)后期運(yùn)行中出現(xiàn)資金鏈斷裂問題，陷入財(cái)務(wù)困境。企業(yè)雖在相關(guān)文件指導(dǎo)下構(gòu)建了內(nèi)部控制體系，且設(shè)置了相應(yīng)的組織體系，但內(nèi)部審計(jì)制度等監(jiān)督機(jī)制落實(shí)不到位，部門職責(zé)不清晰，決策領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行人員等不相容職務(wù)沒有有效分離。企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督人員易受上級主管影響減小監(jiān)督力度，監(jiān)督人員權(quán)威性與獨(dú)立性的缺失，使得監(jiān)督機(jī)制流于形式。

三、新常態(tài)下國有企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略

針對上述國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，在新常態(tài)下，國有企業(yè)要順應(yīng)時(shí)代需求，優(yōu)化相關(guān)管控體系，加強(qiáng)成本控制，實(shí)施項(xiàng)目管理，構(gòu)建信息互商模式，打造業(yè)財(cái)融合新局面，以積極實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展，最終推動(dòng)國有企業(yè)的健康發(fā)展。

（一）加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型

在新常態(tài)下，各國有企業(yè)管理層要正確認(rèn)識財(cái)務(wù)管理工作，并樹立效益觀念、市場觀念、法制觀念等，以市場為導(dǎo)向構(gòu)建新型財(cái)務(wù)管理模式。由傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇拓?cái)務(wù)與戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)，明確管理會(huì)計(jì)的會(huì)計(jì)工作與財(cái)務(wù)工作內(nèi)容，規(guī)范管理會(huì)計(jì)的管理內(nèi)容，包括日常資金管理、投融資管理、應(yīng)收賬款管理、固定資產(chǎn)管理、成本管理、預(yù)算管理、審計(jì)管理及內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理等，并構(gòu)建資產(chǎn)管理體系、財(cái)務(wù)控制管理體系及財(cái)務(wù)組織體系等。在具體管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型中，企業(yè)需在內(nèi)部建設(shè)信息化聯(lián)動(dòng)性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理體系加強(qiáng)信息數(shù)據(jù)的整合，據(jù)此編制目錄清單，并要求會(huì)計(jì)人員依據(jù)會(huì)計(jì)規(guī)范等制度整理數(shù)據(jù)，以促使管理會(huì)計(jì)及時(shí)獲取并掌握企業(yè)運(yùn)行中反映的各項(xiàng)信息，細(xì)化基礎(chǔ)會(huì)計(jì)工作，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)目標(biāo)的落實(shí)。

同時(shí)，打造專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，依據(jù)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型對財(cái)會(huì)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)型。優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，普通財(cái)務(wù)人員向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，復(fù)合型財(cái)務(wù)人員向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。規(guī)劃各部門員工培訓(xùn)計(jì)劃，如組織財(cái)務(wù)人員參與外部專業(yè)培訓(xùn)教育，學(xué)習(xí)相關(guān)法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，熟悉業(yè)務(wù)流程等，以開闊財(cái)務(wù)人員視野，實(shí)現(xiàn)知識資源高效轉(zhuǎn)換，組建熟知國際慣例、行業(yè)規(guī)范、快速感知市場變化、高度凝練變化并快速創(chuàng)新的管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)，從而提高企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作水平。

（二）優(yōu)化財(cái)務(wù)管控體系

在新常態(tài)下，國有企業(yè)還需進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)管控體系，完善財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)，并健全管控制度，加強(qiáng)制度執(zhí)行監(jiān)督，確保內(nèi)部管控制度的有效落實(shí)。

其中，財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)優(yōu)化中，企業(yè)需明確管理會(huì)計(jì)體系中財(cái)務(wù)人員角色的轉(zhuǎn)變，將會(huì)計(jì)核算工作與財(cái)務(wù)管理工作分離，組織架構(gòu)也需逐漸向提供全面信息方向發(fā)展。這一環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門要進(jìn)一步細(xì)化內(nèi)部崗位配置，在財(cái)務(wù)部門內(nèi)設(shè)置資金內(nèi)控小組、管理會(huì)計(jì)小組、控制事業(yè)部財(cái)務(wù)小組，并明確各小組的管控職責(zé)。如要求資金內(nèi)控小組負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)資金收支，登記現(xiàn)金、銀行賬，辦理銀行業(yè)務(wù)，開具承兌匯票，完善風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控與內(nèi)控審計(jì)等工作。管理會(huì)計(jì)小組負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)處理，編制企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表、預(yù)算報(bào)表，項(xiàng)目申報(bào)，預(yù)算管理，財(cái)務(wù)分析、資產(chǎn)管理與信用管理等?？刂剖聵I(yè)部財(cái)務(wù)小組主要負(fù)責(zé)下屬子公司會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一處理，并協(xié)助事業(yè)部實(shí)施信用管理。

針對當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系落實(shí)不到位現(xiàn)象，新常態(tài)下，國有企業(yè)還需進(jìn)一步完善相關(guān)制度，促進(jìn)財(cái)務(wù)管控制度的高效執(zhí)行。在具體財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中，國有企業(yè)需進(jìn)一步健全資金運(yùn)營和評估機(jī)制，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理激勵(lì)制度，依據(jù)層級職責(zé)需求構(gòu)建全面的績效考核評價(jià)體系，并將考核結(jié)果與崗位調(diào)配、薪酬福利制度等掛鉤，以充分發(fā)揮薪酬彈性杠桿作用。隨著智能財(cái)務(wù)的建設(shè)，企業(yè)還需適當(dāng)減除冗員負(fù)擔(dān)，降低企業(yè)運(yùn)營的勞務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)降本增效目的。針對人力資源、項(xiàng)目組織、企業(yè)投資等活動(dòng)制定管理制度，以規(guī)范各業(yè)務(wù)流程。此外，還需加強(qiáng)內(nèi)部管控機(jī)制建設(shè)，健全全面預(yù)算管理制度，打造以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)、貫穿價(jià)值鏈、體現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃向成果財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)換的橋梁?？茖W(xué)測算企業(yè)各部門的各項(xiàng)預(yù)算，依據(jù)國家相關(guān)法規(guī)、行業(yè)及地區(qū)政府規(guī)定，構(gòu)建企業(yè)各部門的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，包括針對重要任務(wù)、各部門管理事項(xiàng)制定的各類量、價(jià)、金額與比率標(biāo)準(zhǔn)，并在全面的預(yù)算考核中確保預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)、內(nèi)部控制系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，加大對戰(zhàn)略財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的支持力度，進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)構(gòu)崗位及人員的配備。加強(qiáng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測與監(jiān)督，以精準(zhǔn)評估、預(yù)測企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)國企財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。[3]

（三）實(shí)施精益化成本控制

在激烈的市場競爭中，國有企業(yè)要以持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以精益化成本控制為核心，在精準(zhǔn)的成本分析與毛利分析中明確企業(yè)成本驅(qū)動(dòng)因素。深挖業(yè)務(wù)價(jià)值，在保證企業(yè)正常運(yùn)營中針對人力資源成本、生產(chǎn)成本、采購成本等成本費(fèi)用，制定相應(yīng)的成本控制制度，以擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)量規(guī)模，增加經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)成本的精益管理，最終推動(dòng)企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。在具體的成本控制精益化轉(zhuǎn)型中，企業(yè)要高效開展戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)財(cái)務(wù)部門及人員需正確認(rèn)識戰(zhàn)略成本控制的重要性，并將成本管控理念深入價(jià)值鏈、生產(chǎn)鏈、市場鏈及營銷鏈等，對各財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全生命周期成本管理。其中，在成本核算中，財(cái)務(wù)人員要全面深入分析采購、研發(fā)、制造、營銷及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，以實(shí)施事前規(guī)劃、事中監(jiān)督控制與事后分析調(diào)整。

在新常態(tài)下，國企要保證國有資產(chǎn)的保值增值，就需充分分析影響成本關(guān)鍵因素，深入挖掘業(yè)務(wù)價(jià)值，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與市場占比。在具體成本控制中，企業(yè)需樹立新型經(jīng)營價(jià)值理念，即注重成本控制的延伸，重視上下游企業(yè)的重要作用。將相關(guān)企業(yè)看作價(jià)值鏈，利用價(jià)值鏈信息工具，與上下游企業(yè)建立合作關(guān)系，以將成本控制延伸至企業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈，形成整合優(yōu)勢，從而借助產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈信息提高產(chǎn)品價(jià)值，降低運(yùn)作成本。[4]

（四）科學(xué)開展項(xiàng)目管理

在新常態(tài)下，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，還需科學(xué)開展項(xiàng)目管理，以提高企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)效率。在具體實(shí)施中，企業(yè)首先需依據(jù)項(xiàng)目內(nèi)容將其分為投資項(xiàng)目、科研項(xiàng)目等，并組建專業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，針對各項(xiàng)目制定項(xiàng)目化管理模式。在項(xiàng)目管理中，企業(yè)需建設(shè)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，如在企業(yè)決策層下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室，由決策層直接領(lǐng)導(dǎo)，并規(guī)定其直接負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)控，制定維護(hù)企業(yè)項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)及流程，負(fù)責(zé)項(xiàng)目相關(guān)職能機(jī)構(gòu)工作的績效考核。例如，H高科技公司作為國有企業(yè)，目前公司的主營產(chǎn)品涵蓋了以石化和體育休閑產(chǎn)品為主的鈦合金精密鑄件、民用飛機(jī)剎車材料及裝置、以人體植入物為主的生物醫(yī)學(xué)工程制品和以體育運(yùn)動(dòng)器材為主的碳纖維復(fù)合材料制品。

在新常態(tài)下，企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化項(xiàng)目管理工作，實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即在各項(xiàng)目內(nèi)設(shè)置項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師，由其負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作。如依據(jù)工作需要配置項(xiàng)目管理經(jīng)理，成套項(xiàng)目中設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、采購經(jīng)理及銷售經(jīng)理，并明確規(guī)定各管理經(jīng)理職責(zé)范疇;之后借助項(xiàng)目會(huì)議及項(xiàng)目管理平臺對項(xiàng)目進(jìn)展、執(zhí)行情況等實(shí)施跟蹤，以確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。[5]

（五）搭建信息共享平臺

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，國有企業(yè)還需順應(yīng)信息化時(shí)代要求，積極運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集、分析、轉(zhuǎn)換、組合與實(shí)時(shí)共享，以及時(shí)獲取企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和市場信息，通過調(diào)整管理制度及時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，在大數(shù)據(jù)應(yīng)用中，企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)信息技術(shù)，打造財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，促進(jìn)成本控制與資金流管理、會(huì)計(jì)核算與預(yù)算管理、營銷管理與投融資項(xiàng)目管理等的互聯(lián)互通。并統(tǒng)一不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，樹立“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”管理思維，打造智能財(cái)務(wù)，建設(shè)共享財(cái)務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)過程管理向信息導(dǎo)向化的轉(zhuǎn)型。

同時(shí)，企業(yè)可依據(jù)自身發(fā)展構(gòu)建“4+5”信息一體化平臺，即將會(huì)計(jì)核算中心、資金結(jié)算中心、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控中心、管理決策服務(wù)中心等信息中心與主數(shù)據(jù)管控平臺、預(yù)算控制平臺、收款認(rèn)領(lǐng)平臺、集中化發(fā)票平臺、集約化合同平臺等進(jìn)行整合，并針對不同層級的信息需求建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)。例如，管理層建立預(yù)算管理、報(bào)表系統(tǒng)、績效管理、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理等信息管理系統(tǒng);核算層設(shè)立共享外延系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)、共享核心系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、資金系統(tǒng);業(yè)務(wù)層設(shè)立合同管理平臺、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等。

（六）打造業(yè)財(cái)融合新格局

新常態(tài)下，國有企業(yè)還需轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)工作思維方式，規(guī)范工作流程，打造業(yè)財(cái)融合新格局。在業(yè)財(cái)融合新格局中，企業(yè)要正確認(rèn)識業(yè)財(cái)融合的重要性，通過定期輪崗制度、專業(yè)培訓(xùn)等方式促使財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)活動(dòng)，了解業(yè)務(wù)流程及內(nèi)容。積極與業(yè)務(wù)人員交流，及時(shí)獲取真實(shí)完整的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，促進(jìn)財(cái)務(wù)審核的事前、事中審核，并將內(nèi)控管理與風(fēng)險(xiǎn)管控提至業(yè)務(wù)前端。業(yè)務(wù)人員也需樹立財(cái)務(wù)管理意識，通過制度約束與自我要求高效執(zhí)行財(cái)務(wù)管理機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的融合。

在業(yè)務(wù)流程規(guī)范中，企業(yè)可借助信息化技術(shù)重建財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)管理流程，將財(cái)務(wù)工作嵌入業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的前移，以在業(yè)務(wù)前端把控?cái)?shù)據(jù)，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)完整性。同時(shí)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同能力，打通系統(tǒng)間業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換處理通道，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)信息融合，推進(jìn)財(cái)務(wù)部門多位數(shù)據(jù)中心的建設(shè)。[6]

強(qiáng)化以管理會(huì)計(jì)為核心的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的主要職能是在公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)下，深入業(yè)務(wù)前端，針對企業(yè)研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)和營銷等各環(huán)節(jié)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、預(yù)測、規(guī)劃、監(jiān)控、激勵(lì)和評價(jià)等，加快業(yè)財(cái)融合，為管理者提供財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)信息，以促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能主要是通過管理會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)的，管理會(huì)計(jì)運(yùn)用適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒ǎ瑓f(xié)助業(yè)務(wù)對標(biāo)、管理風(fēng)險(xiǎn)、激勵(lì)和服務(wù)業(yè)務(wù)，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。

四、結(jié)語

現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式弊端不斷凸顯，制約了企業(yè)的健康發(fā)展。在新常態(tài)下，政治環(huán)境、市場環(huán)境等均對國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了新的要求。企業(yè)要增強(qiáng)自身的市場競爭力，就需積極實(shí)施財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，通過加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型、優(yōu)化財(cái)務(wù)管控體系、實(shí)施精益化成本控制、科學(xué)開展項(xiàng)目管理、構(gòu)建信息互商模式、打造業(yè)財(cái)融合新格局等，以確保國有資產(chǎn)的保值增值。

（作者單位為北京百慕航材高科技有限公司）

參考文獻(xiàn)

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