國有企業(yè)建立職業(yè)經(jīng)理人制度的路徑分析

張芳芳

摘 要 為促進新型業(yè)務發(fā)展、激發(fā)企業(yè)管理人才的活力和動力，同時為了國有企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展以及轉(zhuǎn)型，進行新時代新一輪國資企業(yè)改革刻不容緩。而作為新一輪國企改革的重要舉措之一，建立職業(yè)經(jīng)理人制度在此次改革中發(fā)揮著重要作用。本文立足于現(xiàn)今國企中的企業(yè)制度，進一步分析在當前經(jīng)濟和制度條件下，制度建設存在的一些問題和警示及處理方法。

關鍵詞 職業(yè)經(jīng)理人制度 路徑設計 優(yōu)化

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國有企業(yè)為了實現(xiàn)自身的發(fā)展目標和發(fā)展利益，落實在國家戰(zhàn)略條件下被賦予的責任和要求，推行職業(yè)經(jīng)理人制度刻不容緩。其目的是使國有企業(yè)的管理人才能夠更加專業(yè)、系統(tǒng)地與市場接軌，使國有經(jīng)濟充滿活力，在面對各大風險及挑戰(zhàn)時有更強的應對能力。

職業(yè)經(jīng)理人制度于十八屆三中全會中被明確提出，于2016年成為十項改革試點之一，在2018年全國國有企業(yè)改革座談會又進一步強調(diào)應加快建立職業(yè)經(jīng)理人制度。

二、國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的成效和建設問題

國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度有利于提高企業(yè)的核心競爭能力，使企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路。選擇合理的職業(yè)經(jīng)理人制度，能夠使企業(yè)內(nèi)部意識到自身的不足及經(jīng)營壓力，不斷完善自身的結(jié)構(gòu)和用人機制，提升決策的科學性和有效性，使企業(yè)利益最大化。

與此同時，建立職業(yè)經(jīng)理人制度仍然存在一些問題。第一，受到部分試點的相關政策和機制的束縛，加上國有企業(yè)自身體制不夠完善，部分企業(yè)的利潤和利益分配計劃受到制約，企業(yè)人才價值與個人收益不匹配。第二，國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人市場尚處在萌芽階段，國有企業(yè)自身的企業(yè)文化和企業(yè)要求根深蒂固，導致外部職業(yè)經(jīng)理人的入駐需求與企業(yè)文化存在偏差，難以實現(xiàn)利益最大化。第三，國有企業(yè)內(nèi)部在薪資分配和投資決策上，往往存在規(guī)范和限定，導致董事會難以將職權(quán)落到實處，職業(yè)經(jīng)理人也因此不能完全履行自身的職責。

三、建立國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的主要路徑

（一）多方位推行市場化選聘機制

從選聘機制上來看，現(xiàn)階段有3種不同的方式。第一種是企業(yè)內(nèi)部委任制，基于不改變國有企業(yè)既有班底，通過對既有決策層設定績效目標并進行年度考核評價，以年度契約管理的形式進行聘任。這從本質(zhì)上來說并沒有改變企業(yè)既有管理和決策模式，更多是一種類職業(yè)經(jīng)理人的形式。第二種是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)選拔制。綜合判定骨干人員的專業(yè)素養(yǎng)、管理能力、過往業(yè)績以及各方面成績，最終確定合適的人選。這對部分上升通道較為狹窄的國有企業(yè)來說，無疑有助于激發(fā)企業(yè)員工“想干事”的積極性，使企業(yè)形成有利的價值導向。第三種方式是分類選聘，即考慮企業(yè)集團的實際情況，將內(nèi)部選聘及外部招聘相結(jié)合。既面向員工，發(fā)揮員工的主動性;也面向社會，借助外部優(yōu)勢資源。通過不同層次的搭配來激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力和外部競爭力。

這3種方式的共同點在于必須滿足同步實現(xiàn)身份市場化，并對職業(yè)經(jīng)理人的決策力和領導力都提出了較高要求。究其差異，第一種方式，既有班底的職業(yè)經(jīng)理人在合約到期后，依舊保存原有身份和相應崗位，在此情況下，其薪酬的確定則成為制度設計的難點。第二種方式，選拔使內(nèi)部激勵作用更為明顯，但培養(yǎng)周期較長，時間成本高;同時，內(nèi)部選拔有助于企業(yè)文化的傳承和融合，但易缺乏創(chuàng)新意識。第三種方式，能夠有效引入市場化薪酬，弱化國有企業(yè)內(nèi)部決策層的“行政色彩”，充分與市場接軌，但外部職業(yè)經(jīng)理人融入企業(yè)文化的效率以及對企業(yè)的忠誠度有可能打折扣，需要設計更好的激勵機制留住高端人才。

對比3種方式，國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的選聘，應該在合理設計相應機制的前提下，更多對接市場，通過市場化選聘機制挑選人才。

（二）提高企業(yè)自主決策能力

現(xiàn)階段，國有企業(yè)自主決策的一種思路是明確重大責任和決策邊界，避免出現(xiàn)一家獨大的情況。因此需要使用分級授權(quán)、分階管理的模式，使各層級的戰(zhàn)略決策、各項指令能夠落到實處，最終使各個層級都能夠發(fā)揮出最大的作用，這一思路的前提是設計合理的分級管理體制。與此相對應的另一種決策思路是將權(quán)力集中于董事會，對公司戰(zhàn)略、人力資源、經(jīng)營模式進行決策部署，使公司的利益達到最大化。此種方式的最大好處是能夠使決策得到充分的部署，并能夠使責任和管理能力落到實處，但其設計的前提是構(gòu)建合理的法人治理結(jié)構(gòu)，同時加強企業(yè)內(nèi)部各項職能的探索和優(yōu)化，設計合理的競爭機制及考核制度。

隨著國有企業(yè)混合所有制改革的深化，通過構(gòu)建完善的公司治理結(jié)構(gòu)，以與市場化接軌的形式，提高企業(yè)自主決策能力，無疑更有助于全面發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

四、啟示和方略

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和進步，我國已經(jīng)邁入了經(jīng)濟由高速增長向高質(zhì)量增長的關鍵階段，國有企業(yè)通過建立與之相適應的職業(yè)經(jīng)理人制度，可以滿足對關鍵人才的需求和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。這就要求在通過小范圍的建設試點后，逐步推廣卓有成效的經(jīng)驗做法，完善治理結(jié)構(gòu)與職業(yè)經(jīng)理人制度設計，形成機制，切實發(fā)揮國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的作用。

（作者單位為中房資產(chǎn)管理有限責任公司）

參考文獻

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