經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化考核在業(yè)績管理中的運用

徐融容

摘 要 本文以西南銅業(yè)的業(yè)績管理制度為研究對象，通過總結(jié)運行過程中的問題及經(jīng)驗，展現(xiàn)運行效果，為同類企業(yè)提供參考。公司通過將經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為利潤核算這一理念運用到業(yè)績考核管理中，在公司范圍內(nèi)劃小責(zé)任中心，推行內(nèi)部關(guān)聯(lián)市場交易模式，一步步科學(xué)設(shè)立考核指標(biāo)，建立有效的考核體系，推行全面預(yù)算管理，充分調(diào)動全員參與管理的熱情，為“提質(zhì)增效，強化績效考核”打基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞 經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化 業(yè)績管理 業(yè)財融合

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)新體制下，追求經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)永恒的主題，是企業(yè)在激烈的市場競爭中賴以生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的最終目的。國有企業(yè)要在激烈的市場競爭中創(chuàng)造價值，就必須改變觀念.將經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化核算考核融入企業(yè)經(jīng)營管理中是西南銅業(yè)走出的第一步。

一、西南銅業(yè)的基本情況

云銅股份西南銅業(yè)分公司（簡稱“西南銅業(yè)”）前身為云銅股份冶煉加工總廠（簡稱“總廠”）。始建于1958年，原為“云南冶煉廠”，是國家“一五”計劃156個重點項目之一——東川礦務(wù)局的配套項目，是新中國建廠最早的3家銅冶煉廠之一。1998年6月，云南冶煉廠改制，成立云南銅業(yè)股份有限公司（簡稱“云銅股份”）。2008年6月，根據(jù)云南銅業(yè)（集團(tuán)）有限公司管控模式調(diào)整要求成立總廠，總部設(shè)在王家橋主生產(chǎn)區(qū)。按照上級單位深化改革相求，總廠更名為西南銅業(yè)，2017年5月5日注冊成立。

西南銅業(yè)在銅以及相關(guān)有色金屬領(lǐng)域擁有冶煉、加工、綜合回收為一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品主要為銅、金、銀、硫酸，同時綜合回收鉛、鋅、鉍、鎳、硒、碲、鉑、鈀、錸等多種有色金屬和稀貴/稀散金屬及化工產(chǎn)品。

為了適應(yīng)中鋁集團(tuán)公司深化市場化開放型改革的需要，西南銅業(yè)從原來的非獨立核算冶煉加工工廠轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒑怂?、獨立?jīng)營的分公司，從傳統(tǒng)的金字塔形組織管理模式向“C管理模式”，即智慧型組織模式轉(zhuǎn)變。

隨著組織管理模式的轉(zhuǎn)變，業(yè)績管理模式隨之發(fā)生改變。通過經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化考核的運用，預(yù)算執(zhí)行層由被動執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃雨P(guān)心成本、創(chuàng)造生產(chǎn)價值。生產(chǎn)目標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、安全指標(biāo)與利潤、成本指標(biāo)得以完美結(jié)合，解決了預(yù)算執(zhí)行僅到財務(wù)部的問題，為公司全面預(yù)算管理工作打下了堅實的基礎(chǔ)。

二、將經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化考核運用到業(yè)績管理中的原因

（一）成本管控壓力大

加工成本高低是決定制造類企業(yè)競爭力的先決條件，也是決定企業(yè)盈利能力的決定性因素，所以如何降本是企業(yè)一直以來研究的課題。西南銅業(yè)目前面臨較高的環(huán)保要求，無形中增加了企業(yè)生產(chǎn)成本，需要通過更符合企業(yè)特質(zhì)的業(yè)績管理方法踐行降本方案。

（二）增強成本管理意識

為了改變分廠管理層不關(guān)心、不算賬的現(xiàn)狀，使分廠人員主動關(guān)心、積極分析成本，西南銅業(yè)將經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化考核運用到業(yè)績管理中。這樣能夠?qū)⒓夹g(shù)類指標(biāo)與分廠內(nèi)部利潤掛鉤，更直觀地感受到生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)對企業(yè)利潤的影響，從而影響員工的績效收入。

（三）提升成本管控能力

分廠人員通過對經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的觀察，可以發(fā)現(xiàn)成本管控的漏洞，由不知如何分析問題轉(zhuǎn)變?yōu)檎J(rèn)真分析問題，積極查找漏洞并尋找解決辦法。

（四）提高成本數(shù)據(jù)質(zhì)量

為了提高成本數(shù)據(jù)質(zhì)量，能夠及時、準(zhǔn)確地掌握成本變化，為生產(chǎn)經(jīng)營提供數(shù)據(jù)參考，通過職責(zé)劃分板塊，確立各核算單元，有效控制了成本。

（五）促進(jìn)管理改革

為了促進(jìn)內(nèi)部管理改革，西南銅業(yè)不斷調(diào)整和完善業(yè)績考核辦法，更科學(xué)地制定指標(biāo)的計算、考核辦法，逐步實現(xiàn)西南銅業(yè)內(nèi)部管理更加精細(xì)化、精準(zhǔn)化。

三、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化考核運用情況

（一）西南銅業(yè)使用經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化考核模式運行的目標(biāo)

通過經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化考核，明確責(zé)任主體，將經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)層層分解到分廠、班組和個人，橫向到邊、縱向到底，做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，個個頭上有指標(biāo)”，加強責(zé)任、凝聚共識，并通過嚴(yán)格的績效考核，推進(jìn)管理提升，體現(xiàn)“企業(yè)增利、員工增收”，最終實現(xiàn)打造“一流銅冶煉企業(yè)”的愿景。

（二）西南銅業(yè)使用經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化考核的總體思路

1.明確責(zé)任主體

按照生產(chǎn)工藝和組織架構(gòu)劃分成本中心和利潤中心，按“責(zé)、權(quán)、利”對等原則明確責(zé)任主體。

2.制定合理的考核辦法

（1）各專業(yè)管理部門按職責(zé)分工，財務(wù)部負(fù)責(zé)組織各內(nèi)部責(zé)任單位成本類目標(biāo)指標(biāo)的制定，生產(chǎn)運行部負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)目標(biāo)值的制定。財務(wù)部與生產(chǎn)運行部協(xié)同匯總后，形成完整的考核指標(biāo)目標(biāo)值。

（2）財務(wù)部、生產(chǎn)運行部根據(jù)公司整體盈利目標(biāo)的要求，收集、整理以前年度的成本類、經(jīng)濟(jì)技術(shù)類指標(biāo)實際完成數(shù)據(jù)，結(jié)合公司下達(dá)的年度生產(chǎn)、經(jīng)營計劃及公司實際情況，于每年11月制定下一年度目標(biāo)考核方案，經(jīng)公司預(yù)算委員會審查后，于12月上報公司總經(jīng)理辦公會，經(jīng)批準(zhǔn)后貫徹執(zhí)行最終預(yù)算考核辦法。

（3）收支平衡試算盈虧是執(zhí)行責(zé)任中心考核的重要手段。按照每年下達(dá)的考核指標(biāo)，運用“收支平衡表”模式，每月根據(jù)當(dāng)月實際成本費用、技術(shù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行收支平衡試算，最終得出各分廠部門盈利虧損情況。

（4）將試算利潤運用到績效考核中。財務(wù)部把最終與各被考核單位確認(rèn)后的成本類、生產(chǎn)類指標(biāo)考核利潤匯總提交人力資源部進(jìn)行績效工資核算。做到“月考核”“季平衡”“年結(jié)算”，定期召開內(nèi)部業(yè)績對話會，并對完成目標(biāo)較好的分廠實行超額利潤獎勵。

（5）為了揭示生產(chǎn)、成本管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，充分暴露矛盾，制定降低成本的具體措施，保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)，每月根據(jù)各分廠部門“收支平衡表”盈利虧損情況進(jìn)行分項明細(xì)分析，找出并與被考核單位確認(rèn)差異的原因。經(jīng)濟(jì)運行、生產(chǎn)成本管理的確認(rèn)和分析方式采取靈活多樣的形式，如采用全面分析與專題分析、分項分析與總項分析相結(jié)合的方式，或是考核部門與各分廠各部門自上而下的溝通協(xié)調(diào)方式，以及每月定期召開“一對一經(jīng)濟(jì)運行分析會”的方式進(jìn)行分析。

（6）進(jìn)一步修正、完善考核。財務(wù)部和生產(chǎn)運行部根據(jù)一段時期的考核結(jié)果，結(jié)合當(dāng)年實際生產(chǎn)運行情況，半年進(jìn)行考核目標(biāo)值的調(diào)整，以保證考核結(jié)果的客觀性、真實性以及公司領(lǐng)導(dǎo)層決策依據(jù)的可靠性。

（三）經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化考核機制運行的具體辦法

1.成本類指標(biāo)考核辦法

運用加工費預(yù)算化考核指標(biāo)模式，即“收支平衡表”模式，財務(wù)收支利潤+指標(biāo)收支利潤+專項收支利潤=考核利潤。

（1）財務(wù)收支利潤=分廠財務(wù)月收入-分廠財務(wù)月支出，利潤持平，即：

分廠財務(wù)月收入=加工費收入+其他收入

加工費收入=主產(chǎn)品加工費收入+副產(chǎn)品收入（副產(chǎn)品產(chǎn)量×副產(chǎn)品預(yù)算核定單位成本±副產(chǎn)品超欠產(chǎn)分成）

分廠財務(wù)月支出=加工費支出+其他支出

加工費支出=財務(wù)系統(tǒng)實際當(dāng)月發(fā)生額-各分廠扣減費用

（2）指標(biāo)收支利潤：由生產(chǎn)技術(shù)部具體提供。

（3）專項收支利潤=專項收入-專項支出，其中專項收入等于對生產(chǎn)有利的獎勵性補貼、收入等，專項支出等于因非計劃性停產(chǎn)導(dǎo)致的罰款等。

2.技術(shù)指標(biāo)價值化考核辦法

（1）經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)類型分為金屬損失指標(biāo)、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)四大類，指標(biāo)經(jīng)過價值化計算后作為各責(zé)任單位月度/年度利潤。

（2）生產(chǎn)運行部根據(jù)各責(zé)任單位實際生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)完成情況，針對每一項技術(shù)指標(biāo)均制定詳細(xì)的計算規(guī)則及目標(biāo)值，最終形成指標(biāo)收支考核利潤。

（四）經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化考核機制運行的創(chuàng)新點

1.充分發(fā)揮“五個體系”和“兩個中心”相輔相成的作用

“五個體系”包括預(yù)算指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評價對標(biāo)體系和考核激勵體系;“兩個中心”即利潤中心和成本（費用）中心。公司通過不斷探索，深化制度到“五個體系”建設(shè)再到“兩個中心”管理，一步步科學(xué)設(shè)立考核指標(biāo)，建立有效的考核體系，充分調(diào)動全員參與管理的熱情，把“五個體系”與“兩個中心”結(jié)合起來，相輔相成，融會貫通。

2.劃小核算單位，將各分廠部門設(shè)置為責(zé)任中心

公司根據(jù)不同分廠的職能，劃小責(zé)任中心，針對性地制定完善的定額，建立完善的原始記錄，制定內(nèi)部結(jié)算價格，及有關(guān)工資管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等方面的規(guī)章制度。通過這些規(guī)章制度，明確各責(zé)任中心的責(zé)任、義務(wù)，同時也賦予、保障其應(yīng)有的權(quán)利。

考核執(zhí)行過程中緊緊抓住效益考核這一主線，并通過強化成本意識教育，形成降低成本的原動力。各分廠、部門嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)，加強經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)在績效管理中的運用。

3.技術(shù)指標(biāo)利潤化

將生產(chǎn)技術(shù)類指標(biāo)價值化計算成利潤，并且融合財務(wù)利潤的理念，有利于分廠生產(chǎn)人員將指標(biāo)和利潤緊密結(jié)合，使各項生產(chǎn)指標(biāo)更直觀地反映對利潤的影響。

4.采用彈性預(yù)算方法制定目標(biāo)考核值

通過測算多種經(jīng)營、產(chǎn)品產(chǎn)出情況下各分廠、部門利潤完成情況，同時完善公司價值鏈建立，實現(xiàn)考核體系閉合，便于公司更好地對未來進(jìn)行財務(wù)規(guī)劃和預(yù)測，合理配置自身的經(jīng)營和財務(wù)資源，防范可能出現(xiàn)的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。

5.內(nèi)部關(guān)聯(lián)市場化

成本管控和績效管理體系是一個環(huán)環(huán)相扣的整體體系，各責(zé)任中心之間必然存在利益關(guān)聯(lián)，因此考核中公司不僅設(shè)置各責(zé)任中心獨立的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值，還考慮責(zé)任中心互相配合過程中的利益分配值，相關(guān)聯(lián)的責(zé)任中心在模擬核算經(jīng)濟(jì)效益時，獎懲共擔(dān)，根據(jù)實際生產(chǎn)工藝的關(guān)聯(lián)性，形成一個相互影響、相互監(jiān)督、共同促進(jìn)的聯(lián)動考核機制。

6.指標(biāo)覆蓋全面化

自2017年績效考核體系完整執(zhí)行一年后，成本類考核指標(biāo)由原產(chǎn)品單位成本考核變?yōu)榘粗鞲碑a(chǎn)品成本項下的單耗考核;經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化考核指標(biāo)由原58個增加至104個，覆蓋各個分廠的重要技術(shù)指標(biāo)。

四、取得的成效

（一）減少了預(yù)算考核執(zhí)行的障礙，提高了執(zhí)行力

通過經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化的應(yīng)用，成功將預(yù)算方式由集權(quán)式轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c式，有效激發(fā)了員工的潛力，促使管理層和執(zhí)行層相互溝通達(dá)成共識，減少了預(yù)算考核執(zhí)行的障礙，從而最大限度提高了執(zhí)行力。

（二）強化了各專業(yè)部門的溝通協(xié)調(diào)，為實現(xiàn)業(yè)財融合、提升精益管理打下了堅實的基礎(chǔ)

將經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化應(yīng)用到預(yù)算考核中，是將價值鏈嵌入各個生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)，從而給企業(yè)的精確管理提出了更高的要求。各專業(yè)部門之間必須打破各自為政、各持己見的管理壁壘，摒棄門戶之見及本位主義，同心協(xié)力、通力合作，逐步實現(xiàn)業(yè)財融合，使預(yù)算編制更合理、科學(xué)、全面，使預(yù)算考核執(zhí)行更合理，真正使全面預(yù)算管理成為企業(yè)增收、控潛增效、提高效益和競爭力的有效手段。同時，通過建立預(yù)算指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評價對標(biāo)體系、考核激勵體系，制定整套的績效考核辦法，明確各管理層級的責(zé)任，使公司內(nèi)部的管理更精細(xì)化。

（三）提升公司管理水平

通過每月績效考核的分析，使全員、全系統(tǒng)的績效管理水平逐步提升，促使各層級形成科學(xué)的分工和職責(zé)劃分，同時也加強了業(yè)績管理組織實施的環(huán)境建設(shè)。經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)價值化考核管理方式具有很好的科學(xué)性和先進(jìn)性，有利于企業(yè)培養(yǎng)懂經(jīng)營、善管理的后備干部隊伍，增強企業(yè)員工的向心力和凝聚力，充分調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營單位經(jīng)營者和員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)有效培養(yǎng)員工市場觀念提供寶貴的經(jīng)驗。

（作者單位為云南銅業(yè)股份有限公司西南銅業(yè)分公司）

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