三只松鼠決戰(zhàn)良品鋪子，休閑零食界誰將稱王?

陸斌

2020年開年，休閑零食行業(yè)上演了一場大戲：良品鋪子上市，連續(xù)15個漲停，市值超過三只松鼠。

百草味擬作價7.5億美元賣身百事可樂。

來伊份被爆“凍薪裁員”，其純直營商業(yè)模式遭受新冠疫情重大考驗。

至此，休閑零食行業(yè)新貴間的較量，聚焦在良品鋪子與三只松鼠兩位“幸存者”身上，二者對零食界王位的爭奪一觸即發(fā)。

淘寶零食巨頭

因發(fā)跡于線上渠道，良品鋪子、三只松鼠和百草味被稱作“淘寶零食三巨頭”。

良品鋪子的創(chuàng)始人楊紅春，曾是科龍的地方銷售冠軍?？讫埍缓Ｐ攀召徍?，楊紅春選擇辭職，并結(jié)識了原樂百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)的助理、創(chuàng)辦了連鎖鴨脖品牌“久久丫”的顧青。正是受顧青啟發(fā)，楊紅春2006年在武漢開了第一間良品鋪子門店，“賣全國最好吃的零食”。

良品鋪子早期的商業(yè)模式，可以理解為零食界的海瀾之家，同樣無生產(chǎn)環(huán)節(jié)，專注整合上游供應(yīng)鏈，在下游做“直營+加盟”的線下渠道商。

2012年，良品鋪子成立專門的電子商務(wù)公司，入駐天貓發(fā)力線上渠道。這成為良品鋪子公司史上的轉(zhuǎn)折點，其渠道模式最終構(gòu)建為線上+線下的全渠道模式，包括直營模式、加盟模式、團購模式和電商模式。

2018年，良品鋪子線上平臺銷售額達到28.78億元，占比45.52%，與線下并駕齊驅(qū)。

與良品鋪子從線下到線上的發(fā)展經(jīng)歷不同，成立于2012年的三只松鼠始終以線上渠道為主，2018年，其線上銷售額為62.27億元，占比89.24%。

三只松鼠的創(chuàng)始人章燎原，屬于草根出身，曾在安徽的零食公司詹氏擔(dān)任董事總經(jīng)理。

章燎原創(chuàng)業(yè)受天貓、淘寶的線上模式影響很大，其以堅果為突破品類，幾乎以一己之力開創(chuàng)了“線上買零食”的消費浪潮，成功地創(chuàng)造了“松鼠家”IP。

值得一提的是，自三只松鼠成立以來，其始終把持業(yè)內(nèi)線上銷售額第一的位置，占據(jù)“雙11”品類冠軍多年。

憑借線上的持續(xù)發(fā)力，從2016年開始，三只松鼠的總營收規(guī)模超過良品鋪子，且領(lǐng)先規(guī)模越來越大。

2017-2019年第二季度，三只松鼠營收分別為55.54億元、70.01億元和45.11億元;良品鋪子分別為54.24億元、63.78億元和35.05億元，可以看出三只松鼠在營收規(guī)模上全面領(lǐng)先。

不過，良品鋪子也有其獨特的優(yōu)勢，其品類結(jié)構(gòu)風(fēng)險更低。在三只松鼠的營收結(jié)構(gòu)中，堅果占比超過50%;而良品鋪子的品類更全面，分布較為均勻。

考慮到良品鋪子線下市場仍以華中作為主要市場，尚有全國擴張的增長潛力，其營收規(guī)模未來有望縮小與三只松鼠的差距。

但雙方起點的差異，必然帶來未來戰(zhàn)略的不同。

三只松鼠近年來致力于從堅果品類向全品類發(fā)展，構(gòu)建包括堅果類、烘焙類、肉制品類在內(nèi)的核心品類群。同時，三只松鼠開始在線下嘗試布局“投食店”，主張渠道下沉，接觸更多的消費群體。

良品鋪子的經(jīng)營戰(zhàn)略則向“高端”轉(zhuǎn)移，從采購環(huán)節(jié)精益化挑選SKU，執(zhí)行高要求和高標準，押注消費升級。

三只松鼠下沉，良品鋪子向上，企業(yè)戰(zhàn)略的成敗關(guān)鍵，在于二者商業(yè)模式的成熟度和執(zhí)行力。

生產(chǎn)外包

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，良品鋪子和三只松鼠都不約而同地選擇了生產(chǎn)外包，即不承擔(dān)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以O(shè)EM模式做產(chǎn)品采購，屬于輕資產(chǎn)模式。

生產(chǎn)外包、OEM模式，最大的優(yōu)點在于省去了生產(chǎn)和原材料采購產(chǎn)生的費用，企業(yè)可以把有限的精力投入到研發(fā)、營銷和渠道建設(shè)上。這符合日本著名管理學(xué)家大前研一先生有關(guān)商業(yè)模式進化方向的闡釋：轉(zhuǎn)移成本與掌握客戶。

休閑零食行業(yè)并不缺少供應(yīng)商和產(chǎn)能，唯缺品牌，而在一個沒有品牌的行業(yè)里建立品牌，相當(dāng)于占領(lǐng)了整個行業(yè)的流量人口。在輕資產(chǎn)的商業(yè)模式下，供應(yīng)商可以借助良品鋪子、三只松鼠的品牌流量銷貨，良品鋪子、三只松鼠則借助供應(yīng)商實現(xiàn)產(chǎn)品交付。

反映在財報中，最大表現(xiàn)就是良品鋪子和三只松鼠的固定資產(chǎn)規(guī)模較小，占總資產(chǎn)比重較低。

和產(chǎn)銷一體的洽洽食品相比，良品鋪子和三只松鼠的固定資產(chǎn)在3億元左右，只有洽洽食品的30%水平。同時，良品鋪子、三只松鼠的固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重均在10%左右，洽洽食品則在20%左右。

資本市場對不同行業(yè)的生產(chǎn)外包模式持不同態(tài)度。比如，對服裝行業(yè)如海瀾之家，態(tài)度較為樂觀、積極;對家電業(yè)如小狗電器，態(tài)度則較為負面、抵觸。

其中評價的標準在于，制造環(huán)節(jié)是否具有更多的價值。在服裝行業(yè)，成衣制造環(huán)節(jié)的價值低，生產(chǎn)外包具有成本轉(zhuǎn)移的積極意義;而在家電行業(yè)，制造環(huán)節(jié)對品控、技術(shù)制高點、供應(yīng)鏈成熟度的影響深遠，具有較大價值，生產(chǎn)外包帶有核心競爭力不足的隱憂，一般都需要研發(fā)方面的補充。

對良品鋪子、三只松鼠所在的休閑食品行業(yè)而言，外界對生產(chǎn)外包的態(tài)度較為中性，關(guān)注點在于選貨能力、食品安全等方面。

良品鋪子擁有大數(shù)據(jù)分析的能力，結(jié)合消費數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)，綜合考慮消費者的生理、口味、口感、營養(yǎng)健康等方面，制定出包括品類、工藝和口味特點等的需求清單，交由供應(yīng)商完成生產(chǎn)。

良品鋪子的創(chuàng)始人楊紅春對選品非常執(zhí)著。他曾到全球各地親自考察核桃品類，國內(nèi)跑了20多個省、60多個加工廠最終選定50多個優(yōu)質(zhì)核桃品類。在選中“頂級長壽核桃”的產(chǎn)地后，良品鋪子使用比重機、游標尺等進行篩選，只選擇長6厘米的南非野生核桃。

良品鋪子的以上機制，本質(zhì)是制定產(chǎn)品標準，基于用戶需求和任務(wù)反向指導(dǎo)上游供應(yīng)商完成產(chǎn)品加工，即在一定程度上實現(xiàn)了C2M。

但由于與線上結(jié)合更為緊密，三只松鼠在C2M的實踐上更為深入。

三只松鼠建設(shè)了一套云系統(tǒng)，連接500多家供應(yīng)商及供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)。消費者的每一次反饋和要求，都能以數(shù)據(jù)形式實時傳輸給供應(yīng)商，倒逼上游改進，并通過消費者的最新反饋驗證改進結(jié)果。

同時，三只松鼠建立了別具一格的“廉政公署”機構(gòu)，以其指定的供應(yīng)商標準選擇和約束供應(yīng)商，從而實現(xiàn)對品控、食品安全等問題的監(jiān)管。

“廉政公署”機構(gòu)集中體現(xiàn)了章燎原對品控的鐵腕把控，曾因某供應(yīng)商向三只松鼠采購人員發(fā)送了l元錢的微信紅包，就勒令取消其供貨資格。

在歷史上，良品鋪子、三只松鼠都曾發(fā)生過食品質(zhì)量問題，凸顯了生產(chǎn)外包模式對品控管理的不足。但總體而言，近年來伴隨管理、技術(shù)改進，良品鋪子和三只松鼠的食品安全風(fēng)險尚在可控范圍。

由于掌握品牌和流量，且供應(yīng)商數(shù)量眾多，良品鋪子和三只松鼠面對上游供應(yīng)商的話語權(quán)都比較強大，實際采購執(zhí)行先貨后款，即對供應(yīng)商占用資金，具體表現(xiàn)為應(yīng)付賬款高企。同時，兩家公司都有一定規(guī)模的預(yù)付賬款，但預(yù)付對象主要是廣告商、房東和互聯(lián)網(wǎng)平臺等其他供應(yīng)商，而非產(chǎn)品的供應(yīng)商。

但是，對上游供應(yīng)商的話語權(quán)再強，也無法改變一個事實：良品鋪子和三只松鼠的毛利率偏低，均在30%左右，低于行業(yè)平均的>35%。

主要原因在于，零食行業(yè)采購成本下降的空間，以及銷售價格上漲的空間都非常有限，用戶在線上進行消費時對價格較為敏感。總體來說，產(chǎn)銷一體，以及線下銷售占比更高的零食企業(yè)，毛利率更高。這得益于對生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的合并和壓縮，以及用戶對線下消費場景價格的敏感度稍低。

全渠道PK線上王

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)趨同，良品鋪子和三只松鼠在渠道模式環(huán)節(jié)則呈現(xiàn)出截然不同的態(tài)勢。

談到良品鋪子，華中地區(qū)的消費者會認為它是一家線下的休閑零食零售門店，對華中地區(qū)以外的消費者而言，它是一家淘品牌，一家線上的休閑零食電商。

由此，良品鋪子的銷售渠道可以概括為線下、線上兩部分。

線下部分，主要分為2種：

1.直營店。

良品鋪子直接面向C端進行銷售。截至2019年上半年，良品鋪子直營店布局達747家。

2.加盟店。

良品鋪子利用加盟商的資金、資源開店，擴大銷售范圍。

在加盟模式中，良品鋪子可以收到3筆錢。一是貨款，良品鋪子以批發(fā)價與加盟商門店結(jié)算;二是門店輔助管理服務(wù)費，良品鋪子向加盟商門店提供信息服務(wù)、庫存維護等服務(wù)，向加盟商收取的服務(wù)費;三是加盟費，即特許經(jīng)營許可費。

截至2019年上半年，良品鋪子加盟店數(shù)量達到l490家。

需要特別注意的是，良品鋪子對加盟商的管理實施的是類直營模式，即良品鋪子全面掌控門店的經(jīng)營，加盟商可以做“甩手掌柜”。

參照海瀾之家的類直營模式，具體有兩個特點：其一是加盟店存貨歸海瀾之家所有，加盟商不需要同貨，體現(xiàn)在財報中即發(fā)出商品：其二是海瀾之家不向加盟商收取加盟費。

而在良品鋪子的類直營模式中，加盟店存貨在銷售前歸良品鋪子所有，但是一一良品鋪子對加盟商照收加盟費。

2016-2018年，良品鋪子收取的加盟費收入分別為0.64億元、0.91億元、1.01億元，顯示其品牌對加盟商的“強勢”。

近年來，良品鋪子直營模式收入占比逐年下滑，從2016年的34.48%下降到2018年的21.09%。這顯示其直營店在戰(zhàn)略層面正向品牌輸出的任務(wù)發(fā)展，而加盟店、線上電商則承擔(dān)起支撐營收增長的任務(wù)。

線上部分，義可細分為2種：

1.B2C。

良品鋪子通過天貓、京東等電商平臺直接面向C端進行銷售。

2.B2B。

良品鋪子向天貓超市、京東白營店等線上B端客戶進行銷售，即B282C。

B2C可理解為良品鋪子在線上的直營、白營，B2B則可理解為在線上的經(jīng)銷模式。通過良品鋪子招股說明書，我們可以得到其線上銷售的大致情況。

2018年，B2C模式中，良品鋪子的天貓旗艦店營收14.75億元，京東旗艦店售出3.93億元;B2B模式中，良品鋪子面向天貓超市營收3.29乙元，面向京東白營營收3.30億元。

無論是B2C還是B2B，良品鋪子的營收都需要經(jīng)電商平臺“過手”，由此產(chǎn)生應(yīng)收賬款。

令人感到意外的是：雖然良品鋪子天貓平臺的營收是京東平臺的2倍有余，但應(yīng)收賬款卻是京東平臺扛大頭。截至2019年上半年，良品鋪子面向京東平臺的應(yīng)收賬款為0.66億元，占到應(yīng)收賬款的37.28%，而天貓平臺為20.04%。

同樣的情況也發(fā)生在三只松鼠的身上。截至2018年底，京東平臺是三只松鼠應(yīng)收賬款的第一大客戶，金額為1.35億元，占比44.45%，而天貓平臺為29.22%。

這似乎證明了：京東平臺賬期更長。

與良品鋪子不同，三只松鼠幾乎完全倚重線上銷售，只有10%左右來自線下直營。

一塊為B2C模式。2018年，三只松鼠在天貓平臺營收33.15億元，占主營業(yè)務(wù)收入的47.35%;在京東平臺營收6.02億元，占比8.6%。

另一塊為B2B模式。2018年，三只松鼠面向天貓超市營收6.82億元，占主營業(yè)務(wù)收入的9.74%;面向京東白營營收10.25億元，占比14.64%。

值得一提的是，三只松鼠在財務(wù)報表中，明確提到B2B模式主要采取人倉模式。

入倉模式相當(dāng)于寄售，指三只松鼠直接向合作平臺發(fā)出產(chǎn)品，產(chǎn)品進入平臺倉庫進行管理，所有權(quán)仍歸三只松鼠（計入發(fā)出商品），后續(xù)由平臺負責(zé)向終端消費者進行銷售、發(fā)貨和收款，三只松鼠不參與對消費者的物流配送及售后環(huán)節(jié)。同時，三只松鼠與平臺約定結(jié)算機制，定期確認周期內(nèi)的銷售額并進行相應(yīng)款項的劃撥。

在入倉模式下，三只松鼠不需要承擔(dān)運輸費、平臺服務(wù)費，僅需支付少量推廣費，因此可以適當(dāng)降低銷售費用。但是，三只松鼠需要向平臺提供更高的折扣，由此導(dǎo)致毛利率更低。

以堅果產(chǎn)品為例，2018年，在B2C模式下，三只松鼠毛利率為29.97%，在入倉模式下僅為23.34%。

顯然，入倉模式是一種犧牲毛利率、做高營收規(guī)模的手段。

良品鋪子的B2B業(yè)務(wù)同樣有部分采取入倉模式，比如曾對唯品會開設(shè)“入倉店”，但其在招股說明書中并未對入倉模式進行明確闡釋。

事實上，入倉模式以“白紙黑字”清楚地揭示了B2B模式中超級電商平臺的強勢地位一一三只松鼠指出，入倉模式的結(jié)算賬期通常在30-90天。電商平臺可謂“空手套白狼”，借堅果賣堅果。

結(jié)合兩家公司全部渠道模式，我們能夠得到一個整體印象：

良品鋪子55%的收入來自C端，35%的收入來自加盟商，10%的收入來自電商平臺。

三只松鼠超過70%的營收來自C端，不到30%來自電商平臺。

在輕資產(chǎn)模式下，以C端和電商平臺為主的渠道模式，總是會帶來一個結(jié)果：較高的銷售費用。

零食大王的痛點

良品鋪子和三只松鼠都受累于巨額的銷售費用。

良品鋪子的銷售費用前3項，是促銷費用、運輸及倉儲費用、租賃費用;三只松鼠銷售費用前3項，是運輸費、推廣費和平臺服務(wù)費。

2016-2018年，良品鋪子銷售費用分別為9.52億元、10.55億元、12.40億元，占營收的比重始終在20%左右，占全部期間費用的2/3。

2016-2018年，三只松鼠的銷售費用分別為9.18億元、10.75億元、14.61億元，占營收的比重也在20%左右，占全部期間費用的大約90%。

在低毛利的情況下，高額的銷售費用直接沖減了良品鋪子和三只松鼠的凈利率。

2018年，良品鋪子在取得63.78億元營收的情況下，凈利潤僅剩2.48億元，凈利率為3.89%;三只松鼠在營收高達70.01億元的情況下凈利潤僅剩3.04億元，凈利率為4.34%。

良品鋪子和三只松鼠都將面臨一個局面：一旦電商平臺提高平臺服務(wù)費，或物流快遞費用進一步上升，銷售費用會進一步提高，吃掉本就低微的凈利潤，而兩家公司對這兩筆費用的議價權(quán)不高。

較明確的突破口有兩個。

第一，提高線下模式的杠桿及銷售比例。

2016-2019年，良品鋪子直營店數(shù)量基本為下降趨勢，2016年減少170家，2017年減少130家，2018年增加70家，2019年前2個季度減少28家。相反，加盟店數(shù)量持續(xù)上升，3年時間增長1倍。

在加盟模式中，良品鋪子的商業(yè)模式話語權(quán)更強，占用加盟商資金實現(xiàn)銷貨。當(dāng)良品鋪子以其自身App與線下銷售網(wǎng)絡(luò)聯(lián)動，即可實現(xiàn)自身完全掌控的020模式。

除開設(shè)自營、直營的投食店，三只松鼠2018年開始布局“聯(lián)盟店”松鼠小店。

松鼠小店介于直營和加盟之間，由加盟商出資開店，三只松鼠不收加盟費、保證金，而是依靠為小店賦能收取年費。

三只松鼠對小店同樣具有較強的話語權(quán)，一次性的加盟費改為持續(xù)的年費，也使整個加盟體系更具想象力。

第二，高端化。

除良品鋪子明確地定位為高端化，三只松鼠也開啟了個別品類的高端路線。比如2019年三只松鼠推出高端堅果小瓶果，其在阿里88VIP渠道銷售較好。

高端化有利于繞開同質(zhì)競爭，實現(xiàn)更高毛利。不過，休閑零食行業(yè)的高端化很難通過“研發(fā)”實現(xiàn)，更可靠的路徑是選品。

良品鋪子2019年把選品做到極致，只選擇7年才結(jié)果的冬棗樹作為其脆冬棗產(chǎn)品的來源。而且，為了保證供應(yīng)鏈的積極性，良品鋪子干脆以遠高于市場價的價格向棗農(nóng)收購，直接抬升“高端性”。

原本每500克2.5元的冬脆棗，經(jīng)良品鋪子優(yōu)中選優(yōu)后，在京東平臺的價格是每500克60多元，溢價24倍，即便這樣良品鋪子的冬脆棗仍累計賣了10多億元。

上游選品高端化，下游渠道杠桿化，已成為良品鋪子與三只松鼠的顯然趨勢，雙方品牌間、公司間的較量正逐漸向兩條產(chǎn)業(yè)鏈之間的較量發(fā)展。

巧合的是，兩家公司均剛剛IPO，正是彈藥充足的當(dāng)口。