付費(fèi)會(huì)員經(jīng)濟(jì)學(xué)

會(huì)員經(jīng)濟(jì)或是流量困境的解藥。

下傳統(tǒng)零售業(yè)，付費(fèi)會(huì)員模式成為眾多巨頭企業(yè)標(biāo)配，麥德龍、Costco、沃爾瑪、山姆會(huì)員商店等均廣泛應(yīng)用;在線上平臺(tái)，付費(fèi)會(huì)員發(fā)展迅速，成為衡量服務(wù)和盈利能力的關(guān)鍵指標(biāo)，如阿里88VIP、愛奇藝/騰訊視頻VIP、知乎鹽選會(huì)員….

在AARRR模型中，付費(fèi)會(huì)員體系在活躍、留存、收入端是最常見的運(yùn)營手段，由此出發(fā)，本文試圖通過較為完整的視角對付費(fèi)會(huì)員體系進(jìn)行分析。

如何理解付費(fèi)會(huì)員體系

在AARRR模型中，會(huì)員體系主要分為兩種類型：

一是付費(fèi)會(huì)員體系：通過付費(fèi)，購買高價(jià)值、差異化的權(quán)益。例：阿里88VIP、京東PLUS、騰訊視頻VIP、知乎鹽選會(huì)員等。

二是成長會(huì)員體系：通過特定用戶行為帶來的積累，獲得等級成長及差異化權(quán)益（一般為低價(jià)值）。例：大眾點(diǎn)評會(huì)員、滴滴橙長會(huì)員、支付寶會(huì)員等。

會(huì)員體系的核心目標(biāo)，是拉升付費(fèi)用戶比例、用戶生命周期、ARPU（每用戶平均收入）;在用戶價(jià)值層面體現(xiàn)為LTV（生命周期總價(jià)值）的提升，在用戶收入層面則體現(xiàn)為NDR（收入留存）的提升，最終推動(dòng)ARR達(dá)到更高的水平。

其中，ARR（Annual Recurring Revenue）表示年度經(jīng)常性收入;NDR（Net DollarRetention）=用戶群在本周期的ARR÷用戶群在上一周期的ARR。

因?yàn)楣教橄螅覀兣e例說明：Eric在成為得到聽書VIP后，因心疼365元會(huì)員費(fèi)的他天天都泡在得到上學(xué)習(xí)。2周后，他不滿足于聽書，陸續(xù)購買了得到熱門課程《梁寧增長思維三十講》《薛兆豐的經(jīng)濟(jì)學(xué)課》等內(nèi)容，此后一年，Eric都沉浸在得到的知識海洋中。

這一年Eric累計(jì)消費(fèi)851元，如果沒有購買聽書VIP，他在得到平臺(tái)的消費(fèi)應(yīng)該不會(huì)超過150元。不僅如此，因加入了得到聽書，他還停止訂閱了《吳曉波頻道》。

總結(jié)下來：付費(fèi)會(huì)員不僅能提升平臺(tái)的ARPL、留存，并且每個(gè)新增會(huì)員可能都意味著相似競品付費(fèi)會(huì)員的流失，在業(yè)務(wù)競爭期顯得尤為重要。

1.付費(fèi)會(huì)員VS成長會(huì)員

（1）付費(fèi)會(huì)員體系

一個(gè)好的付費(fèi)會(huì)員體系，用戶的效用訴求非常明確：更多的流量傾斜、肉眼可見的優(yōu)惠、專屬的VIP資源等。

總體來看，付費(fèi)會(huì)員獲取權(quán)益的實(shí)施成本較低，付錢即可，不需要行為積累，并且付費(fèi)換來的服務(wù)通常都是效用較高的服務(wù)。

隨著國內(nèi)用戶付費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成以及盜版打擊力度的加強(qiáng)，付費(fèi)會(huì)員已經(jīng)成為很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的核心運(yùn)營項(xiàng)目。

如2018年8月8日，阿里推出88VIP計(jì)劃，試圖通過這張“一卡通”打通阿里巴巴生態(tài)，包括購物、本地生活以及大文娛，被稱為阿里的“一號工程”。

（2）成長會(huì)員體系

絕大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，其“成長會(huì)員體系”對用戶行為的影響力都相對較低，主要有兩點(diǎn)原因：

一是成長體系是全局的運(yùn)營系統(tǒng)，且沒有收入，如果補(bǔ)貼率過高，會(huì)隨著規(guī)模增長抬高運(yùn)營成本。例如：2018年滴滴積分還可以兌換快車券，現(xiàn)在只能兌換豪華車券。

二是因?yàn)槊赓M(fèi)的緣故，成長體系的正反饋難以是高頻的、無限的，更適合以中低頻的形式出現(xiàn)。

如星巴克的金星級會(huì)員，每滿9顆星（消費(fèi)滿450元）可兌換一杯指定飲品;

支付寶的鉆石會(huì)員，每月可領(lǐng)取3張快捷登機(jī)券。

綜上，相比付費(fèi)會(huì)員，成長會(huì)員體系想要獲得效用，用戶的實(shí)施成本更高，且權(quán)益的效用也低很多。這就注定了成長會(huì)員大部分情況下僅能作為一種補(bǔ)充運(yùn)營手段，搭配積分體系，合理消耗累積值，有針對性地補(bǔ)貼高活躍/價(jià)值用戶。

（3）付費(fèi)會(huì)員與成長會(huì)員的混合實(shí)踐

以星巴克為例，其推出的星享卡是將付費(fèi)會(huì)員與成長會(huì)員融合得比較好的會(huì)員體系。

付費(fèi)就有優(yōu)惠？當(dāng)然不是。星巴克98元的星享卡，并非像騰訊視頻VIP那樣可以持續(xù)地享受權(quán)益，而是通過預(yù)存現(xiàn)金，獲得“6張消費(fèi)優(yōu)惠券+直升玉星級會(huì)員”。

那用戶能省多少錢呢？6張消費(fèi)優(yōu)惠券分別為：

2張“買一贈(zèng)一”，以消費(fèi)4杯拿鐵為例，32×2-64元。

1張“30元優(yōu)惠券”，最低消費(fèi)160元，抵扣后實(shí)際消費(fèi)130元。

3張“早餐半價(jià)券”，以消費(fèi)可頌為例，（16÷2） x3=24元。

在所有消費(fèi)優(yōu)惠券全部使用的情況下，合計(jì)消費(fèi)為218+98=316元，而在非會(huì)員購買的情況下，合計(jì)消費(fèi)為32x4+160+48=336元。優(yōu)惠率僅為20÷336=5.95%。

那星巴克賺了嗎？當(dāng)然。

據(jù)星巴克2018年財(cái)報(bào)披露的數(shù)據(jù)顯示，2018年星巴克有約16億美元的“儲(chǔ)值卡負(fù)債”（stored value card liabilities），即星享卡，約占公司負(fù)債的6%。也就是說星巴克負(fù)債中的約6%，其實(shí)是由咖啡愛好者們“借”給其供應(yīng)商的“零息貸款”。

星享卡作為經(jīng)典的“成長會(huì)員體系”，它的設(shè)計(jì)核心在于：一是對有效行為的定義，即消費(fèi)，針對星禮卡（儲(chǔ)值卡）在成長累積上做了加速處理，積極引導(dǎo)用戶儲(chǔ)值。二是在等級及權(quán)益的設(shè)計(jì)上，等級僅劃分為銀星、玉星、金星三級，用戶認(rèn)知成本低;權(quán)益可概括為升級獎(jiǎng)勵(lì)、保級獎(jiǎng)勵(lì)、高級用戶兌換權(quán)，其中升級、保級獎(jiǎng)勵(lì)均為按年觸發(fā)，補(bǔ)貼周期長，成本壓力小。

2.付費(fèi)下的“用戶分層”與“厭惡損失”

（1）搶下那個(gè)付費(fèi)的人

當(dāng)前，市場面臨增量枯竭的困境，競爭策略從過去的免費(fèi)換流量，轉(zhuǎn)變?yōu)楦顿M(fèi)換質(zhì)量，是一場高價(jià)值用戶的爭奪戰(zhàn)。

爭奪付費(fèi)用戶是零和博弈的壓力所迫，因?yàn)橛脩艉茈y為相似服務(wù)多平臺(tái)付費(fèi)，而愿意付費(fèi)的用戶，大多是高價(jià)值用戶。

根據(jù)阿里提供的數(shù)據(jù)，88VIP會(huì)員購買的客單是普通用戶的2倍，購買寬度是普通用戶的6倍。

另據(jù)京東公布的數(shù)據(jù)，其PLUS會(huì)員35歲以下年輕人占比65%，近60%的會(huì)員居住在—二線城市，會(huì)員中89%是本科及以上高學(xué)歷人群，會(huì)員中的忠誠型用戶占比達(dá)98%。

從平臺(tái)的角度來看，付費(fèi)會(huì)員不僅搶占了高價(jià)值用戶的“行為注意力”，更為服務(wù)的供給端（商戶）提供了有效的用戶標(biāo)簽，便于其做精準(zhǔn)營銷，進(jìn)而提升商業(yè)效率。

（2）用戶心理分析

為什么付費(fèi)會(huì)員如此有效？因?yàn)橛脩舳肌皡拹簱p失”。相對免費(fèi)的獲得，用戶對失去更為敏感，尤其是客單價(jià)高的年費(fèi)會(huì)員，買了不用，就虧大了。所以一旦付費(fèi)，用戶的行為注意力自然向會(huì)員相關(guān)的服務(wù)集中，這也決定了拉新的鉤子設(shè)計(jì)非常重要。

值得注意的是，“厭惡損失”與“風(fēng)險(xiǎn)厭惡”是不同的。

“風(fēng)險(xiǎn)厭惡”即用戶對風(fēng)險(xiǎn)持反感態(tài)度，不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，代表在相同風(fēng)險(xiǎn)下，用戶需要更多的補(bǔ)償。

我們舉例說明：

選擇一：如果硬幣正面朝上，參與者獲得100元;如果背面朝上，則什么都沒有。

選擇二：不參與游戲，直接獲得50元。

兩種選擇根據(jù)概率進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，預(yù)期得到的回報(bào)是一致的：選擇第一種選項(xiàng)可以得到100×0.5+0×0.5=50元;第二種選項(xiàng)則直接獲得50元。

風(fēng)險(xiǎn)厭惡者往往選擇二，直接拿50元;風(fēng)險(xiǎn)偏好者則會(huì)選擇一，賭一把;風(fēng)險(xiǎn)中性者，選擇一或選擇二對其都一樣。

對風(fēng)險(xiǎn)偏好的應(yīng)用，常常體現(xiàn)在積分系統(tǒng)的運(yùn)營實(shí)踐中，例如：抽獎(jiǎng)、轉(zhuǎn)盤等。

“厭惡損失”代表的是相比風(fēng)險(xiǎn)，用戶更厭惡損失。我們用“得到”與“失去”對比進(jìn)行舉例，在“得到實(shí)驗(yàn)”下：

選擇一：肯定得到900美元。

選擇二：80%的可能性會(huì)得到1000美元，20%可能性得到0元。

很多人在實(shí)驗(yàn)中選擇了一選項(xiàng)，完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，100%得到900美元。

在“失去實(shí)驗(yàn)”下：

選擇一：肯定損失900美元。

選擇二：80%的可能性會(huì)損失1000美元，20%損失O元。

在失去實(shí)驗(yàn)中，選擇一意味著確定損失900美元，而僅需多冒100美元的風(fēng)險(xiǎn)就可能換回0損失，這種情況下很多人選擇冒險(xiǎn)一博。

實(shí)踐證明，當(dāng)沒有理想選擇時(shí)，人們更愿意去碰運(yùn)氣。因?yàn)槿藗兤毡閷κサ膮拹撼潭纫h(yuǎn)大于得到的喜歡程度，“失去”比“得到”給人的感受更強(qiáng)烈。這在股市套牢現(xiàn)象中非常常見，即只要不賣出，就不是實(shí)質(zhì)的虧損，意味著就還有機(jī)會(huì)。

付費(fèi)會(huì)員體系設(shè)計(jì)

付費(fèi)會(huì)員體系設(shè)計(jì)主要包括，會(huì)員形式、定價(jià)策略、權(quán)益設(shè)計(jì)等。

1.會(huì)員形式

（1）儲(chǔ)值型

使用該種會(huì)員形式的商業(yè)模式以影院、健身房、游泳館、火鍋店、理發(fā)店最為普遍，通過儲(chǔ)值行為換取會(huì)員特權(quán)，優(yōu)惠行為與儲(chǔ)值卡綁定。

儲(chǔ)值型付費(fèi)會(huì)員，產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)滿足：

首先，消費(fèi)者獲取服務(wù)需要持續(xù)付費(fèi)，且付費(fèi)是多次的、長期的。故儲(chǔ)值型會(huì)員難以適用于教育類產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品。

其次，客單價(jià)不能過高，否則用戶儲(chǔ)值門檻太高，模式無法成立。

最后，商戶即服務(wù)提供者，現(xiàn)金的預(yù)存是用戶購買商戶遠(yuǎn)期提供服務(wù)的行為。

但儲(chǔ)值型會(huì)員也有不少弊端，一是對現(xiàn)金流敏感的用戶不友好，用戶更希望只對優(yōu)惠的部分付費(fèi)（訂閱型會(huì)員就是這種思路）;二是針對有服務(wù)多樣性需求的用戶，其主觀上不愿意將較大額的現(xiàn)金套在單一服務(wù)商身上，導(dǎo)致轉(zhuǎn)化率難以突破瓶頸。

（2）訂閱型

常見的互聯(lián)網(wǎng)付費(fèi)會(huì)員體系以訂閱型居多。其中，內(nèi)容平臺(tái)（新聞、音樂、視頻、知識等）、電商平臺(tái)、020平臺(tái)最為典型。

內(nèi)容平臺(tái)，用戶的核心行為是消費(fèi)內(nèi)容而非消費(fèi)服務(wù)，故訂閱更符合邏輯。

電商平臺(tái)，客單價(jià)偏高且頻率高，使用儲(chǔ)值模式將反復(fù)、大量占用用戶的現(xiàn)金流，體驗(yàn)較差，而使用訂閱型會(huì)員，用戶需要通過消費(fèi)才能兌換優(yōu)惠，這對平臺(tái)GMV能起到更好的促進(jìn)作用。

O2O平臺(tái)，客單價(jià)低且頻率較高，理論上也可以采用儲(chǔ)值型會(huì)員。低費(fèi)率的訂閱會(huì)員，更有利于將更多用戶轉(zhuǎn)化為付費(fèi)用戶，同時(shí)提升補(bǔ)貼的有效性。

2.產(chǎn)品策略

付費(fèi)會(huì)員的產(chǎn)品策略，可以從4個(gè)維度展開：

（1）多樣化的會(huì)員服務(wù)

針對不同需求的用戶打包出不同類型的付費(fèi)會(huì)員產(chǎn)品。例如：知乎提供“鹽選會(huì)員”“讀書會(huì)員”兩種付費(fèi)會(huì)員，其中鹽選會(huì)員可享受800+課程、300+雜志;讀書會(huì)可享受600+語音書、20000+電子書。

（2）權(quán)益的用戶分層

針對不同付費(fèi)程度的會(huì)員，提供不同梯度的服務(wù)。例如：印象筆記免費(fèi)賬戶、標(biāo)準(zhǔn)賬戶、高級賬戶、專業(yè)賬戶每月可上傳的流量分別為60M、1GB、10GB、20GB.

（3）價(jià)格歧視

價(jià)格歧視義分為一級價(jià)格歧視、二級價(jià)格歧視、三級價(jià)格歧視。

①一級價(jià)格歧視

如果廠商可以針對每個(gè)消費(fèi)者愿意出具的最高價(jià)格進(jìn)行售賣，那將是受益最大化，我們把這種模式稱為“一級價(jià)格歧視”。

例如：一瓶可口可樂，成本是1元。A最多愿意支付2元，B為6元，C為1.5元。如果定標(biāo)準(zhǔn)價(jià)2元，則A、B共支付4元，C放棄購買，廠商利潤為2×2-lx2=2元。

如果實(shí)施“一級價(jià)格歧視”，則A定價(jià)2元，B為6元，C為1.5元。廠商利潤為2+6+1.5-1x3=6.5元。

現(xiàn)實(shí)生活中“一級價(jià)格歧視”是很少見的，部分超大電信運(yùn)營企業(yè)在與超級大客戶交易時(shí)，會(huì)應(yīng)用“一級價(jià)格歧視”。

②二級價(jià)格歧視