成了管理者，還能和下屬做朋友嗎？

鄭晶敏

管理層次越少越好—企業(yè)家杰克·韋爾奇曾這樣告誡管理者們。這位通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)，將公司內(nèi)部原有的350個(gè)業(yè)務(wù)組重組成38個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，讓通用電氣龐大的身軀得以靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

如今，有不少公司踐行了這一理念，人們習(xí)慣將這種精簡(jiǎn)的管理模式稱(chēng)為扁平化管理。在互聯(lián)網(wǎng)公司，扁平化管理似乎成了一種政治正確。而在相對(duì)扁平的管理模式下成長(zhǎng)起來(lái)的這一代年輕管理者們，更會(huì)把這種模式發(fā)揮到極致。

裘祺愷在深圳一家技術(shù)公司擔(dān)任品牌營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，并帶領(lǐng)著一支9人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。雖然是名義上的“領(lǐng)導(dǎo)”，但裘祺愷在團(tuán)隊(duì)成員面前幾乎沒(méi)有管理者的架子。1990年出生的裘祺愷和團(tuán)隊(duì)其他成員年齡相當(dāng)，甚至比其中幾個(gè)更加年輕，這讓他更能站在同齡人的角度為其他人考慮?！拔耶?dāng)執(zhí)行者的時(shí)候不愛(ài)被領(lǐng)導(dǎo)管得太緊，他們也一樣?！濒渺鲪鹫f(shuō)。

朋友般的相處模式在表面上消除了職級(jí)差異，但在公司組織層面上，裘祺愷終歸還是個(gè)管理層。作為一個(gè)中層管理者，他需要在公司高層與執(zhí)行團(tuán)隊(duì)之間做好銜接，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，他就是第一個(gè)要站出來(lái)為團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任的人。漸漸地，裘祺愷發(fā)現(xiàn)自己陷入了一種矛盾—在上級(jí)面前要表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)能力，但在團(tuán)隊(duì)中卻難以建立威信。造成這個(gè)局面的根源，正是之前扁平到?jīng)]有層級(jí)差異的管理模式。

消除管理層級(jí)能讓每個(gè)成員都擁有充分的自主權(quán)，但這種自主權(quán)也可能會(huì)反過(guò)來(lái)吞噬管理者的職權(quán)。裘祺愷并非沒(méi)有想過(guò)制度化，只是在和團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期相處過(guò)程中積累的“好說(shuō)話(huà)”的形象難以改變。“我沒(méi)法制度化，交代下去的事他們可能會(huì)有各種借口說(shuō)搞不定或者拖時(shí)間。”這種情況下，到了項(xiàng)目交付的時(shí)候，拖欠的工作只能由裘祺愷自己完成。

裘祺愷的困擾并不是個(gè)例。做朋友還是做領(lǐng)導(dǎo)？在許多年輕管理者看來(lái)，這不是一個(gè)單選題。但要知道，把兩個(gè)選項(xiàng)中的任何一個(gè)做到令人滿(mǎn)意都不是件容易的事。在制度和情緒之間找到微妙的平衡，是他們面臨的難 題。

可能是全球最扁平的大公司Google曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)試驗(yàn)。2002年，Google取消了工程師管理者職位，在公司內(nèi)部營(yíng)造出一種大學(xué)氛圍般的工作環(huán)境。而這種將扁平管理做到極致的后果并不是激發(fā)了自由和創(chuàng)新，而是失控—所有大小瑣事都進(jìn)了CEO的耳朵，員工們則誰(shuí)也不聽(tīng)誰(shuí)的。試驗(yàn)不出意外以失敗告終。

這個(gè)嘗試的有趣之處在于一向奉行扁平化管理的公司給出了反駁扁平化管理的有力證據(jù)，同時(shí)證明了無(wú)論多開(kāi)放的團(tuán)隊(duì)都需要適當(dāng)?shù)膶蛹?jí)和制度來(lái)約束。

如果把管理看作一張網(wǎng)，團(tuán)隊(duì)人數(shù)就是這張網(wǎng)的邊界。而邊界的遠(yuǎn)近，取決于管理者的方法和能力。扁平化管理表面上看是一種“無(wú)為而治”，實(shí)際上它對(duì)管理者提出了更高的要求—既要具備出眾的業(yè)務(wù)能力，還要扮演好亦師亦友的雙重角色。

A小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，還能做朋友

在團(tuán)隊(duì)只有3個(gè)人的時(shí)候，扁平化管理曾讓裘祺愷嘗過(guò)甜頭，也為他帶來(lái)了不少便利。他有意模糊了上下級(jí)的關(guān)系，任何人有需求都可以直接說(shuō)，既提高了溝通效率也讓團(tuán)隊(duì)更加靈活。

裘祺愷相信在職場(chǎng)上能交到真朋友，白山云科技的前端工程師吳鵬飛也這么認(rèn)為。同樣管理一支3人團(tuán)隊(duì)，吳鵬飛的做法和裘祺愷最初接手團(tuán)隊(duì)時(shí)出奇一致—不拿自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，只是一個(gè)“接頭人”，把上級(jí)交代的任務(wù)拆解之后分配給團(tuán)隊(duì)，然后把控進(jìn)度。吳鵬飛認(rèn)為所謂的管理者只是比其他人掌握了更多信息，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部則是完全平等的，“只不過(guò)大家分工不同，沒(méi)有上下級(jí)的概念?！惫ぷ髦獾臅r(shí)間，吳鵬飛和“下屬”還會(huì)像朋友一樣聚餐打游戲。

VR技術(shù)公司Jaunt的中國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)徐薈朋也和自己的下屬成了好朋友。她幾乎每個(gè)月都會(huì)在公司的休息室里跟同事一起看電影?！捌綍r(shí)我有愛(ài)好都會(huì)跟大家分享，其他人也會(huì)分享自己的東西?！毙焖C朋說(shuō)。

徐薈朋所在的外資企業(yè)本身就非常扁平，“沒(méi)有單獨(dú)的辦公室，CEO都跟我們坐一起?！毙焖C朋自然也跟團(tuán)隊(duì)成員坐在一起，誰(shuí)有需求，像聊天一樣就說(shuō)出來(lái)了。到了正式的開(kāi)會(huì)場(chǎng)合，也是有什么問(wèn)題都直接提出，“不擺架子，也不怕吵架，就像大學(xué)同學(xué)一樣交流”。這種方式讓徐薈朋感到舒服。

與其說(shuō)是一種管理方式，能和下屬成為朋友對(duì)于徐薈朋而言并不是刻意而為?！拔矣X(jué)得不是一定要在公司里面交到朋友，交得到是好，找不到也無(wú)所謂。”徐薈朋說(shuō)。她認(rèn)為沒(méi)必要把生活和工作分得太開(kāi)，當(dāng)然也不想為了表面和平而故意跟下屬親近。

B團(tuán)隊(duì)規(guī)模增加，沒(méi)有制度約束可能會(huì)一團(tuán)亂

從3人到9人，隨著團(tuán)隊(duì)人數(shù)的增加，裘祺愷逐漸感受到事情變得難以控制，原本自由靈活的管理方式有時(shí)變成了阻礙。但這個(gè)時(shí)候再建立制度，并不是件容易的事，裘祺愷正在制度和扁平化之間尋找平衡，“之前我把這個(gè)制度扁平化得這么厲害，接下來(lái)怎么找到有效的方法去制約他們，這很難?！币?yàn)楹拖聦偬炝?，裘祺愷并不打算?shí)行太強(qiáng)硬的調(diào)整，而是想“去摸透每個(gè)人的內(nèi)心，然后通過(guò)柔和的方式做出轉(zhuǎn)變”。

裘祺愷人性化的調(diào)整或許可以在他的9人團(tuán)隊(duì)中起到效果，而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)一家500人規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司的陳曉亮來(lái)說(shuō)，與每個(gè)人都成為朋友是不可能完成的事。

陳曉亮是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司兌吧的創(chuàng)始人兼CEO。出生于1990年的他是一個(gè)不折不扣的90后，身上存在許多90后的共同點(diǎn)，不愛(ài)擺架子、追求平等。但隨著公司規(guī)模從不到20人擴(kuò)大到如今的超過(guò)500人，陳曉亮逐漸觸摸到了扁平化管理的邊界。

為了提升管理效率，陳曉亮?xí)r尚為公司制定管理制度犯愁。他開(kāi)始思考扁平化的意義究竟是什么。所有的管理方法目的都是提升公司的效率，“不是為了追求扁平而扁平。”陳曉亮說(shuō)。目前兌吧公司的職級(jí)大致分為4層，這樣一來(lái)，陳曉亮直接管理的人數(shù)減少到了20人以?xún)?nèi)—管理學(xué)認(rèn)為，最有效的管理幅度最好不超過(guò)20人。

增加了職級(jí)，陳曉亮的扁平化管理更多體現(xiàn)在放權(quán)，以及給下屬絕對(duì)的信任和空間。他將各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的決策權(quán)交給業(yè)務(wù)總裁，并最大限度地發(fā)揮每個(gè)部門(mén)的能動(dòng)性。作為CEO，陳曉亮將自己的角色定位成掌握方向的人?！拔沂紫纫勒w的戰(zhàn)略方向，再跟業(yè)務(wù)總裁明確下一步的執(zhí)行節(jié)奏?！标悤粤琳f(shuō)。至于具體每個(gè)部門(mén)如何執(zhí)行，內(nèi)部如何管理，除非遇到業(yè)務(wù)總裁搞不定的狀況，否則基本全權(quán)由其負(fù)責(zé)。

在工作之外，陳曉亮為不同職級(jí)的員工制定了培養(yǎng)計(jì)劃。比如包括他自己在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)會(huì)定期參加迷你商學(xué)院活動(dòng)。這樣做一方面是為了提升團(tuán)隊(duì)能力，另一方面，離開(kāi)了辦公室，也讓陳曉亮有更多機(jī)會(huì)與核心成員像朋友一樣交流。

C管得太細(xì)，反而會(huì)使管理失靈？

抱著與下屬平等交流的心態(tài)，年輕管理者容易走進(jìn)一個(gè)誤區(qū)：管理就是要關(guān)心每個(gè)下屬?gòu)墓ぷ鞯缴畹姆椒矫婷妗５珜?shí)際上，很少有人愿意被管得太細(xì)。

裘祺愷就曾因此陷入過(guò)兩難的局面。一開(kāi)始，他為了快速融入到團(tuán)隊(duì)中，經(jīng)常組織聚餐，也會(huì)去了解每一個(gè)成員的家庭背景。但漸漸地，他意識(shí)到這可能是一個(gè)錯(cuò)誤的做法。飯局上說(shuō)的話(huà)很難被聽(tīng)進(jìn)去，又因?yàn)榛斓锰?，該認(rèn)真的時(shí)候嚴(yán)肅不起來(lái)，所謂的親切反倒成了某些團(tuán)隊(duì)成員逃避工作的理由。

同為90后，裘祺愷很理解下屬追求平等職場(chǎng)關(guān)系的心態(tài)。但作為管理者，裘祺愷忽略的一點(diǎn)是，管得太細(xì)不僅無(wú)法提升員工的能力，同時(shí)在員工看來(lái)可能是一種不信任的表現(xiàn)。

除了生活方面的關(guān)心，裘祺愷在工作中也屬于盯進(jìn)度盯得比較細(xì)的類(lèi)型?！拔視?huì)去看每一個(gè)環(huán)節(jié)，跟每一個(gè)成員明確任務(wù)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在時(shí)間節(jié)點(diǎn)之前的兩三天還要當(dāng)面溝通一次。”裘祺愷說(shuō)。如果預(yù)感這個(gè)任務(wù)可能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成不了，他還會(huì)直接親自接手完成后面的工作。

裘祺愷承認(rèn)自己對(duì)團(tuán)隊(duì)多少存在著一些“不信任感”。究其根源，這種不信任來(lái)自于其職位所帶來(lái)的壓力?！拔覍儆谥袑庸芾?，下面有團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)最終只會(huì)問(wèn)我拿結(jié)果?！濒渺鲪鹫f(shuō)。因此，協(xié)助團(tuán)隊(duì)完成工作成了裘祺愷的管理任務(wù)之一。

盡管已經(jīng)有公司前輩提出“這樣管理太累，這不是你的工作任務(wù)”的建議，但已經(jīng)開(kāi)了先例，想要重新調(diào)整過(guò)來(lái)并不容易。隨著時(shí)間推移，裘祺愷也感受到了管理過(guò)細(xì)的反作用：團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人能力提升太慢，身為管理者的自己無(wú)法抽身去做更加重要的事。

D理解下屬?zèng)]錯(cuò)，但“度”在哪？

自由、平等是年輕管理者最引以為傲，認(rèn)為自己有別于資深管理者的地方，他們從制度中走出來(lái)，因此也排斥制度的約束，但管理了一段時(shí)間后，他們發(fā)現(xiàn)，失去該有的基本約束，事情開(kāi)始有點(diǎn)失控。

徐薈朋上一次有這種感覺(jué)是從她發(fā)現(xiàn)自己“管不住”下屬開(kāi)始。團(tuán)隊(duì)中有一位成員經(jīng)常遲到早退，還會(huì)在沒(méi)有跟她匯報(bào)的情況下就私自離開(kāi)公司。作為“朋友”，徐薈朋直接找到她了解情況，才知道她因?yàn)榧依镉惺碌⒄`了自己的工作，并且這種情況還要持續(xù)至少一個(gè)月?！澳嵌螘r(shí)間我有一種失控的感覺(jué)?！毙焖C朋說(shuō)。讓她感到失控的，不是下屬耽誤工作的事實(shí)，而是對(duì)方有這種情況卻不事先跟她打招呼，這讓她意識(shí)到自己作為管理者的失職—既沒(méi)有被當(dāng)作上級(jí)來(lái)尊重，也沒(méi)有被看作朋友來(lái)信任。徐薈朋產(chǎn)生了困擾，做到理解下屬是沒(méi)錯(cuò)，畢竟每個(gè)人都有時(shí)間緊迫的時(shí)候，但理解的限度在哪兒，她還沒(méi)有完全把握。“我做不到用很強(qiáng)硬的手段制止她繼續(xù)這么做，但也不能不作出改變。”在一番深思之后，徐薈朋最終選擇的處理方法是利用休息時(shí)間幫助下屬盡快把事情處理好，“在行動(dòng)上支持她，以保證正常的工作進(jìn)度?！钡瑫r(shí)，也給她足夠的時(shí)間去處理家里的事。徐薈朋知道在很多成熟的管理者眼里，這或許并不是一個(gè)最佳解決方案，但以她和團(tuán)隊(duì)相處的模式來(lái)看，這是能平衡感性和理性的最好方法。

E 4條給年輕管理者的建議

抓住展現(xiàn)機(jī)會(huì)，樹(shù)立管理者形象

一個(gè)比較理想的管理者狀態(tài)是，“不一定要明顯的上下級(jí)關(guān)系，但你說(shuō)話(huà)是要有分量的?！毙焖C朋認(rèn)為適當(dāng)展現(xiàn)出一些領(lǐng)導(dǎo)的樣子，有助于提高管理效率。當(dāng)然，這不是指擺擺領(lǐng)導(dǎo)架子，而是讓下屬看到你的能力。

徐薈朋樹(shù)立威信的方法之一就是練習(xí)演講。一次和同事出差，徐薈朋臨時(shí)頂替缺席嘉賓做了演講。半個(gè)小時(shí)的演講只準(zhǔn)備了不到兩天時(shí)間，最后的效果還算不錯(cuò)。與徐薈朋同行的下屬也驚訝于她在如此短暫的時(shí)間里做到的成果?！把葜v能力能感染人，管理者的形象一下就立起來(lái)了。”徐薈朋說(shuō)。除了正經(jīng)的演講，平時(shí)公司層面的會(huì)議發(fā)言也是表現(xiàn)能力的好機(jī)會(huì)。

拆分團(tuán)隊(duì)，形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)張，裘祺愷逐漸觸及自己的管理邊界，也慢慢摸索出一些規(guī)律。“團(tuán)隊(duì)只有三五個(gè)人的時(shí)候，每個(gè)人之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，人一旦多起來(lái)就容易抱成一團(tuán)，差距縮小導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體進(jìn)步緩慢。”按照這個(gè)規(guī)律，裘祺愷將團(tuán)隊(duì)拆分成3個(gè)小組，形成組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和組間競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以提升工作效率。

明確自己的位置，然后找到優(yōu)勢(shì)

管理者可以沒(méi)有上級(jí)的架子，但一定要明確知道，在這個(gè)管理位置上的為什么是自己，而不是別人—清楚自己的位置，是避免無(wú)效管理的前提。

模糊邊界的結(jié)果就是自己當(dāng)了管理者還要干下屬的活，徐薈朋對(duì)這一點(diǎn)很清楚。“我能當(dāng)管理者，肯定有些能力是比他們強(qiáng)的。”徐薈朋說(shuō)。團(tuán)隊(duì)3人各有分工，或許在具體的某個(gè)領(lǐng)域，徐薈朋不如其他人專(zhuān)業(yè)，但她清楚自己的優(yōu)勢(shì)—全局觀以及領(lǐng)導(dǎo)力。

管理者不一定是所有事情都做到最好的人，而是能為每個(gè)崗位找到最合適的人選的人。徐薈朋正在努力往這個(gè)方向發(fā)展。這需要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員和業(yè)務(wù)線(xiàn)都充分了解。

管理大團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵要建立期待

面對(duì)大團(tuán)隊(duì)，陳曉亮的管理更多需要系統(tǒng)的激勵(lì)方法。陳曉亮將管理內(nèi)容分為公司業(yè)務(wù)和人才兩個(gè)方面。對(duì)公司，要把握好發(fā)展方向，對(duì)人才，則要激勵(lì)以及幫助其成長(zhǎng)?！皢T工沒(méi)有等級(jí)差別，要建立起他們對(duì)未來(lái)的期待?！标悤粤烈恢眻?jiān)持著扁平化的管理風(fēng)格，不同的是，這個(gè)階段的他明白扁平化并不是無(wú)為而治，而是避免過(guò)多的管理。陳曉亮自認(rèn)是一個(gè)有耐心的管理者—對(duì)每一個(gè)員工都給予了足夠的成長(zhǎng)空間和時(shí)間。員工出現(xiàn)偏差時(shí)，更多地用引導(dǎo)的方式讓他意識(shí)到錯(cuò)誤而非直接指出。在陳曉亮看來(lái)，這有助于幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。