工程項目團(tuán)隊內(nèi)知識轉(zhuǎn)移影響因素研究
——基于社會交換視角

岳亞軍 李準(zhǔn) 李康華

（1.中國計量科學(xué)研究院 北京 102200 2.中交瑞通建筑工程有限公司 北京 101149）

0 引言

在不確定日益增大的知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，知識作為一種核心資源，已經(jīng)成為企業(yè)維持競爭力和創(chuàng)造力的關(guān)鍵因素（Argote，Ingram，2000）[1]。企業(yè)吸收的新知識主要來源于內(nèi)部知識創(chuàng)造和外部獲取，而相比于外部知識，內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移和利用更能創(chuàng)造出獨一無二的價值。尤其是對于工程項目而言，項目內(nèi)知識的流動和轉(zhuǎn)移尤為重要。工程項目是為了完成同一目標(biāo)而形成的臨時性組織，實施過程中所產(chǎn)生的核心知識主要以經(jīng)驗和記憶的方式存在于團(tuán)隊成員的大腦中。而工程推進(jìn)過程中伴隨成員流動，如果成員沒有及時的總結(jié)并完整的轉(zhuǎn)移這些知識，隨著團(tuán)隊成員的離開，其所擁有的知識將會流失，對項目建設(shè)產(chǎn)生不利影響。

工程項目團(tuán)隊內(nèi)的知識轉(zhuǎn)移不僅受到轉(zhuǎn)移主體本身特質(zhì)的影響，也受到其所處項目工作情境的影響。根據(jù)社會交換理論，工作中良好的人際交換關(guān)系尤其是領(lǐng)導(dǎo)成員交換和團(tuán)隊成員交換關(guān)系能夠創(chuàng)造舒適、高效的工作環(huán)境，更能夠創(chuàng)造知識共享的團(tuán)隊氛圍（Liu，Keller&Shih，2011）[2]。高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系有利于成員感知到來自整個團(tuán)隊的支持，并提升知識分享意愿（Wayne，2002）[3]；高質(zhì)量的團(tuán)隊成員交換能夠促進(jìn)對彼此專長的了解，有利于提高成員知識轉(zhuǎn)移的自我效能（Liao，2010）[4]，從而形成輕松的知識交換氛圍。在工程項目中不僅存在縱向的上下級領(lǐng)導(dǎo)成員交換，也存在橫向的團(tuán)隊成員交換，而現(xiàn)有研究大多單純用一種交換關(guān)系描述整個團(tuán)隊的交換過程，這顯然是不夠全面的。另外，也有學(xué)者認(rèn)為個體進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移需要一定的動機(jī)（Lin，2007）[5]。自我效能感（Hu，2010）[6]和組織支持感（King，2008）[7]分別作為個體進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移的直接內(nèi)在和外在動因越來越到學(xué)者的關(guān)注?；诖耍疚膹纳鐣粨Q關(guān)系的視角出發(fā)，探討工程項目團(tuán)隊內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)成員交換、團(tuán)隊成員交換關(guān)系如何作用于知識轉(zhuǎn)移，成員的自我效能感和組織支持感在其中又發(fā)揮了怎樣的作用。

1 文獻(xiàn)綜述

1.1 領(lǐng)導(dǎo)成員交換

基于社會交換理論，Graen 等（1975）提出了領(lǐng)導(dǎo)成員交換（leadermember exchange，簡稱LMX）的概念[8]。領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論是一種基于關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者理論，領(lǐng)導(dǎo)對待下屬不再是統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而是在工作中領(lǐng)導(dǎo)基于能力、可信程度、責(zé)任感以及性格等因素對團(tuán)隊成員進(jìn)行職責(zé)劃分，從而區(qū)別對待成員，并由此建立不同質(zhì)量的交換關(guān)系。建立高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系的成員會得到更多的資源及情感生活方面的關(guān)照，他們發(fā)展成為領(lǐng)導(dǎo)的“圈內(nèi)人（in-group）”；而另一部分成員僅僅和領(lǐng)導(dǎo)維持正式的契約關(guān)系，他們不受領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和重視，處于邊緣化的地位，這部分成員屬于領(lǐng)導(dǎo)的“圈外人（out-gtoup）”。另外，國內(nèi)學(xué)者李小兵（2015）等基于社會交換理論，將領(lǐng)導(dǎo)成員交換定義為領(lǐng)導(dǎo)和其下屬在互動過程中形成不同質(zhì)量的關(guān)系[9]。

1.2 團(tuán)隊成員交換

在領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系的基礎(chǔ)上，Seers 于1989 年提出了團(tuán)隊成員交換（Team-member exchang，簡寫為TMX）[10]。并基于社會交換理論對團(tuán)隊成員交換給予解釋，將其定義為“團(tuán)隊個體成員對其與其他成員形成的交換關(guān)系的整體感知”。1995 年，Seers 又從互惠的角度對其概念進(jìn)一步進(jìn)行解釋：“成員與成員之間在觀點傳遞、幫助他人以及與之對應(yīng)的在觀點接受、獲取他人幫助等方面形成的互惠關(guān)系”。同時強(qiáng)調(diào)了擁有低質(zhì)量團(tuán)隊成員交換的個體與其他成員之間僅維持工作業(yè)務(wù)方面的來往，與其他成員之間缺乏合作；而擁有高質(zhì)量的團(tuán)隊成員交換的個體除了與其他成員之間進(jìn)行工作方面的交換，還包括情感、生活等方面，其更愿意為團(tuán)隊付出，也能獲得來自他人的回報和支持。

1.3 知識轉(zhuǎn)移動因分析

動因是個體進(jìn)行一般行為的關(guān)鍵所在。當(dāng)個體認(rèn)為知識轉(zhuǎn)移有必要而且自身具備知識轉(zhuǎn)移能力的時候才會投入到知識轉(zhuǎn)移行為中。Lin（2007）認(rèn)為知識轉(zhuǎn)移的動因包括內(nèi)在動因和外在動因[5]。

內(nèi)在動因是指個人在幫助別人后一種自我實現(xiàn)和成就感。Hu（2011）[6]和Lin（2007）[5]等人提出自我效能感強(qiáng)的個人認(rèn)為自己貢獻(xiàn)的知識非常有價值，對組織能夠產(chǎn)生積極的幫助。自我效能感是指個人對自身能力的感知，屬于個體自主性激勵。自主性激勵的個體更傾向于對知識轉(zhuǎn)移產(chǎn)生積極態(tài)度，而且越是自發(fā)的激勵越能促使個體積極主動的投入到知識整合和分享活動中。外在動因指能夠獲得來自組織的報酬、支持和認(rèn)同。組織支持感是個體知識轉(zhuǎn)移的外在動因，當(dāng)個體知道組織對知識轉(zhuǎn)移行為非常支持時，會把這種支持當(dāng)做一種動力（Connelly&Kelloway，2003）[11]。Eisenberger 等（1986）提出，組織支持感是指員工感知到的有關(guān)組織是否尊重他們的工作成果、重視和關(guān)注他們的需求并且適當(dāng)給予獎勵和支持等，是一種由組織行為而產(chǎn)生的個人感知[12]。從互惠的角度出發(fā)，組織支持感強(qiáng)的員工對組織更加忠誠、有責(zé)任心，從而做出有利于組織發(fā)展的行為。那么員工會主動通過知識經(jīng)驗的分享和學(xué)習(xí)，幫助其他員工解決問題，提高團(tuán)隊績效。

2 研究假設(shè)

2.1 領(lǐng)導(dǎo)成員交換與知識轉(zhuǎn)移

領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系決定了團(tuán)隊中能否形成良好的知識共享氛圍，對知識轉(zhuǎn)移產(chǎn)生重要影響（潘鳳，2015）[13]。在工程項目中，與項目領(lǐng)導(dǎo)建立了高質(zhì)量交換關(guān)系的員工，能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的重視、關(guān)心、信任和部分授權(quán)。而項目領(lǐng)導(dǎo)為了表達(dá)對員工的關(guān)心和信任，經(jīng)常指導(dǎo)成員，促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)成員之間的知識轉(zhuǎn)移。另外，在項目領(lǐng)導(dǎo)和成員的交互過程中，成員對項目的責(zé)任感和歸屬感會加強(qiáng)，對組織更加忠誠。而對組織的忠誠和責(zé)任感將促使項目成員積極投入工程建設(shè)中，主動整理自己的經(jīng)驗和資料，幫助他人解決問題和技術(shù)難題；也通過正式或非正式的會議，分享自己的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗，從而提升知識轉(zhuǎn)移效果。

項目領(lǐng)導(dǎo)作為組織的代言人，對成員的重視、信任和認(rèn)可，是成員自我效能感提升的重要來源。項目領(lǐng)導(dǎo)與成員建立高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系，成員會獲得領(lǐng)導(dǎo)不斷的支持和信任，從而加強(qiáng)了成員對自己專業(yè)能力的肯定，相信自己能夠針對項目問題提出建設(shè)性意見和方案，并得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和反饋（Lin，2007）[6]。并且領(lǐng)導(dǎo)與成員之間的關(guān)系質(zhì)量較高時，會授權(quán)于成員，而這種授權(quán)在一定意義上就表達(dá)了領(lǐng)導(dǎo)對成員能力的認(rèn)可，而不是僅僅給予權(quán)力和資源（Conger，1988）[14]，進(jìn)而提升了成員的自我效能感。因此，工程項目中高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系能夠加強(qiáng)成員的自我效能感。

Eisenberger（1986）等人提出團(tuán)隊成員通常會把組織“人格化”，而領(lǐng)導(dǎo)通常被視為組織代言人，成員會根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)對其的態(tài)度來判斷組織的支持程度[12]。當(dāng)項目領(lǐng)導(dǎo)與成員建立了高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)會與成員更多的溝通項目目標(biāo)和進(jìn)度要求，幫助項目成員理解項目的各項決策和計劃；為成員提供更多的培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)建議，引導(dǎo)成員在自己的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)一步提升。另外，領(lǐng)導(dǎo)成員交換質(zhì)量越高，項目領(lǐng)導(dǎo)和成員的溝通交流機(jī)會越多，自己的建議和想法也更能得到重視，成員的組織支持感就會越強(qiáng)。同時，項目領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)評價員工的績效并授予獎金，這樣團(tuán)隊成員會把領(lǐng)導(dǎo)對其貢獻(xiàn)的態(tài)度和評價當(dāng)作組織支持的信號。所以高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系能夠加強(qiáng)員工對組織支持的感知。

由此，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)1：工程項目團(tuán)隊內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系對成員的知識轉(zhuǎn)移效果產(chǎn)生正向影響。

假設(shè)2：工程項目團(tuán)隊內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系對成員的自我效能感產(chǎn)生正向影響。

假設(shè)3：工程項目團(tuán)隊內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系對成員的組織支持感產(chǎn)生正向影響。

2.2 團(tuán)隊成員交換與知識轉(zhuǎn)移

團(tuán)隊成員交換關(guān)系能夠促進(jìn)成員之間的知識轉(zhuǎn)移（Liu，Kelle&Shih，2011）[2]。工程項目中的團(tuán)隊成員關(guān)系質(zhì)量越高，成員越愿意跟其他成員進(jìn)行溝通交流和分享經(jīng)驗。另外，項目中高質(zhì)量的團(tuán)隊成員交換也可以有效消除團(tuán)隊成員對分享知識后會失去競爭力的顧慮。成員會感受到平等舒適的團(tuán)隊氛圍，他們之間彼此信任，不會擔(dān)心自己的知識分享后被他人剽竊盜用。所以項目成員會根據(jù)工程中遇到的問題，整理自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗，并分享給需要的人。接收到知識的成員解決了遇到的難題并提高自己的能力，從而提升了知識轉(zhuǎn)移意愿。這樣的團(tuán)隊氛圍將有助于促進(jìn)整個團(tuán)隊形成知識共享氛圍。因此，高質(zhì)量的團(tuán)隊成員交換有利于促進(jìn)工程項目團(tuán)隊內(nèi)的知識轉(zhuǎn)移。

Liao 等人（2010）指出高質(zhì)量的團(tuán)隊成員交換關(guān)系能夠使成員得到他人的認(rèn)可和鼓勵，從而加強(qiáng)其自我效能感[4]。當(dāng)工程項目上遇到問題，項目成員會主動尋找關(guān)系更好、專業(yè)能力更強(qiáng)的成員去尋求幫助或者協(xié)商。這個過程就是對其專業(yè)能力的認(rèn)可和信任，相信對方的專業(yè)技術(shù)和管理能力，促使其自我效能感的增加。同時，李婧婷（2015）提出成員之間的這種認(rèn)可和信任能夠增強(qiáng)成員自我肯定[15]。在這樣的多次交互過程中，不僅增進(jìn)了成員之間的信任和合作默契，更能增加成員的自我效能感。另外，工程項目成員之間高質(zhì)量的關(guān)系能夠使項目團(tuán)隊更加融洽，合作更加密切，在這樣的團(tuán)隊氛圍中，成員的自我效能感不斷增加。

項目成員構(gòu)成了整個工程項目組織，團(tuán)隊成員交換的質(zhì)量從一定程度上反映了成員間相互信任、關(guān)愛及互惠的程度，那么團(tuán)隊成員之間的關(guān)系質(zhì)量就不可避免的影響了成員對組織支持的感知（李璨，2014）[16]。在團(tuán)隊成員共同協(xié)作、互相幫助的過程中，成員會感受到來自團(tuán)隊方面的支持和幫助。同時，在高質(zhì)量的團(tuán)隊成員關(guān)系中，每個成員的想法和意見會得到大家的尊重和重視，成員可以在工程中分享自己的一些技術(shù)經(jīng)驗和學(xué)習(xí)心得，也會在分享中獲得他人的知識和靈感，在不斷被團(tuán)隊成員認(rèn)可和幫助的過程中，組織支持感和責(zé)任感不斷加強(qiáng)。

由此，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)4：工程項目團(tuán)隊內(nèi)團(tuán)隊成員交換關(guān)系對成員間的知識轉(zhuǎn)移效果產(chǎn)生正向影響。

假設(shè)5：工程項目團(tuán)隊內(nèi)團(tuán)隊成員交換關(guān)系對成員的自我效能感產(chǎn)生正向影響。

假設(shè)6：工程項目團(tuán)隊內(nèi)團(tuán)隊成員交換關(guān)系對成員的組織支持感產(chǎn)生正向影響。

2.3 自我效能感、組織支持感與知識轉(zhuǎn)移

自我效能感能夠影響人們的思維方式、動機(jī)和行為。自我效能感通過影響個體對自身能力的認(rèn)知來做出相應(yīng)的行為。當(dāng)個體認(rèn)為自己分享的知識對組織能夠產(chǎn)生積極幫助時，會產(chǎn)生很強(qiáng)的自我效能感，對自己的能力充滿信心，并主動整合自己的知識經(jīng)驗與他人共享（Lin，2007）[5]。尤其是在工程項目執(zhí)行過程中會遇到比較棘手的問題，自我效能感強(qiáng)的員工在這樣的情境下會主動與其他項目成員協(xié)商和討論。并運用自己專業(yè)知識和經(jīng)驗，幫助組織解決困難，這無疑會促進(jìn)工程項目內(nèi)的知識轉(zhuǎn)移（Hu，2011）[6]。

已有研究表明組織支持感對項目團(tuán)隊內(nèi)知識轉(zhuǎn)移能夠產(chǎn)生顯著影響。團(tuán)隊成員感受到來自項目組織的尊重、關(guān)心和認(rèn)同，就會與項目建立公平互惠的交換關(guān)系。成員會對工程項目組織更加忠誠并產(chǎn)生組織公民行為，除了做好本職工作外，也會積極的與項目其他成員進(jìn)行合作與知識共享，幫助整個項目實現(xiàn)知識積累（Connelly&Kelloway，2003）[11]。另外，根據(jù)組織支持理論，如果成員感受到項目重視他們的貢獻(xiàn)，對他們的知識轉(zhuǎn)移行為給予鼓勵和獎勵，那么項目成員就會更加積極的進(jìn)行知識經(jīng)驗的整合和分享，也會為工程項目建設(shè)提供自己的想法和建議（King&Marks，2008）[7]。

由此，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)7：工程項目團(tuán)隊內(nèi)成員的自我效能感對成員間的知識轉(zhuǎn)移效果產(chǎn)生正向影響。

假設(shè)8：工程項目團(tuán)隊內(nèi)成員的組織支持感對成員間的知識轉(zhuǎn)移效果產(chǎn)生正向影響。

2.4 領(lǐng)導(dǎo)成員交換與團(tuán)隊成員交換

領(lǐng)導(dǎo)成員交換對高質(zhì)量的團(tuán)隊成員交換有較強(qiáng)的預(yù)測作用。在工程項目中，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系能夠使成員獲得更多的支持和關(guān)注（Wayne，1993）[3]。尤其是成員在積極配合領(lǐng)導(dǎo)或在項目中不斷做出貢獻(xiàn)時可以得到更多資源和利益，例如：增加薪酬、職位提升、心理支持和情感慰藉，這樣的體驗?zāi)軌虼偈构こ添椖砍蓡T將高質(zhì)量的交換關(guān)系發(fā)展至團(tuán)隊層面，形成高質(zhì)量的團(tuán)隊成員交換關(guān)系。另外，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系在項目中形成輕松的交換氛圍，使得交換不僅發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊成員之間，成員與成員之間也會互助合作，頻繁互動，從而建立友好的團(tuán)隊關(guān)系（任秀麗，2011）[17]。

由此，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)9：工程項目團(tuán)隊內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系對團(tuán)隊成員交換關(guān)系產(chǎn)生正向影響。

基于以上分析，得出假設(shè)模型如圖1 所示。

圖1 假設(shè)模型

3 研究設(shè)計與數(shù)據(jù)分析

3.1 樣本選取與數(shù)據(jù)收集

本研究為工程項目團(tuán)隊內(nèi)的知識轉(zhuǎn)移，而建筑企業(yè)作為典型的項目型企業(yè)，其生產(chǎn)和經(jīng)營活動主要以工程項目為基本單元，并且在工程項目各個階段都會產(chǎn)生豐富的經(jīng)驗和知識，知識轉(zhuǎn)移不可避免的發(fā)生在項目領(lǐng)導(dǎo)成員、以及成員之間。因此本文的調(diào)查對象主要以工程項目的項目成員如項目經(jīng)理、技術(shù)主管和相關(guān)部門職能人員為主。

本次問卷調(diào)查主要通過兩種渠道發(fā)放：①以電子問卷的形式，聯(lián)系本科的參與項目工作的同學(xué)，他們已經(jīng)在施工企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)等工作了近3 年，委托他們填寫并以點帶面拓展到他們的同事和朋友。②項目上的實地發(fā)放，通過前往多個城市的不同項目進(jìn)行實地考察調(diào)研，將問卷發(fā)放給現(xiàn)場的成本經(jīng)理、工程經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理以及部門的相關(guān)人員，請他們現(xiàn)場填寫并回收。通過以上渠道共發(fā)放問卷280 份，回收264 份。對回收的問卷進(jìn)行篩選后，剔除了37 份無效作答問卷，最后獲得有效問卷227 份，有效回收率為85.9%。

3.2 變量測量

本文題項采用的量表都是基于現(xiàn)有成熟的量表，并進(jìn)行修改后通過預(yù)調(diào)研，證明有較高的信度和效度后發(fā)放。領(lǐng)導(dǎo)成員交換、團(tuán)隊成員交換和組織支持感分別參考Graen 和Uhl-Bien（1995）[18]、Seers（1989）[10]、Daw ley（2010）[19]和陸玲玲（2010）[20]的量表，并結(jié)合項目團(tuán)隊情境，對題項進(jìn)行了部分語句的調(diào)整和整合后分別形成6 個題項；自我效能感和知識轉(zhuǎn)移效果分別參考Bock&zmud（2005）[21]、晏姿（2016）[22]的量表，形成4 個題項。

3.3 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

3.3.1 信度與效度檢驗

本研究利用SPSS19.0 和AMOS21.0 軟件對各變量的測量指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行了信度和信度檢驗，得出的結(jié)果如表1 所示。各個變量的Cronbach’sα值均＞0.7，屬于很可信的信度水平，表明本研究收集的數(shù)據(jù)真實可靠。各變量的測量題項標(biāo)準(zhǔn)化因子載荷均大于0.7，而且平均變異抽取量AVE＞0.5，組合信度CR＞0.7，各變量的測量題項一致性較高，有較好的收斂效度。

表1 信度和收斂效度

另外，通過對各變量之間的相關(guān)性分析，發(fā)現(xiàn)相關(guān)系數(shù)均小于平均變異抽取量AVE 值的平方根，說明各個變量都表達(dá)了不同的含義，區(qū)別度較大，模型滿足研究要求，如表2 所示。

表2 區(qū)別效度檢驗

3.3.2 擬合優(yōu)度檢驗

對假設(shè)模型進(jìn)行擬合檢驗，其結(jié)果如表3 所示。各變量擬合指數(shù)中的χ2/df＜2（模型擬合成功就要求χ2/df 值在1～3 之間，更嚴(yán)格為1～2 之間），GFI、AGFI＞0.8（該值處于0.8～0.9 比較合理，大于0.9 就表示擬合情況很好），RMR、RMSEA＜0.05（小于0.05 表示模型擬合很好），NFI、TLI、CFI 等指標(biāo)均大于0.9，表示模型擬合較好。綜上，各個擬合指標(biāo)均滿足要求，說明本文構(gòu)建的模型是有效的。

表3 假設(shè)模型的擬合指標(biāo)

3.3.3 路徑關(guān)系檢驗及結(jié)果

通過對工程項目團(tuán)隊內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系、團(tuán)隊成員交換關(guān)系、成員的自我效能感、組織支持感和成員的知識轉(zhuǎn)移效果之間的關(guān)系進(jìn)行檢測，路徑關(guān)系見圖2 所示。結(jié)果表明：①項目團(tuán)隊內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系和團(tuán)隊成員交換關(guān)系對成員間的知識轉(zhuǎn)移效果產(chǎn)生顯著影響（P＜0.05）。②項目成員的自我效能感和組織支持感能夠提升成員間知識轉(zhuǎn)移的效果（P＜0.01）。③項目團(tuán)隊內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系和團(tuán)隊成員交換關(guān)系有助于成員的自我效能感和組織支持感的提升（P＜0.01）。④項目團(tuán)隊內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系能夠顯著影響團(tuán)隊成員交換關(guān)系（P＜0.001）。各變量之間的假設(shè)關(guān)系檢驗結(jié)果及路徑系數(shù)如表4 所示。

圖2 假設(shè)模型的實證結(jié)果

表4 各變量間的路徑關(guān)系分析結(jié)果

4 研究結(jié)論與管理建議

4.1 研究結(jié)論

通過以上實證結(jié)果可知，工程項目團(tuán)隊中，不僅存在縱向的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系，還存在橫向的團(tuán)隊成員交換關(guān)系。工程項目團(tuán)隊內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)成員交換和團(tuán)隊成員交換關(guān)系，成員本身的自我效能感和組織支持感都是知識轉(zhuǎn)移的重要影響因素。高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換和團(tuán)隊成員交換能夠促進(jìn)團(tuán)隊成員的溝通交流和知識轉(zhuǎn)移，在團(tuán)隊中形成知識分享的氛圍。自我效能感能夠加強(qiáng)團(tuán)隊成員對自我能力的認(rèn)可，是知識轉(zhuǎn)移的直接內(nèi)在動因，組織支持感是成員感知到的組織對其工作的認(rèn)可和支持，是成員知識轉(zhuǎn)移的外在動因，這兩種感知能夠直接影響成員知識轉(zhuǎn)移的效果。

4.2 提升項目團(tuán)隊內(nèi)知識轉(zhuǎn)移效果的建議

（1）提高工程項目團(tuán)隊內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系水平。在工程項目中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該與成員建立起高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系，關(guān)注項目成員的個人發(fā)展和學(xué)習(xí)，才能充分挖掘他們的潛能。同時，在工作中要給予下屬充足的資源和支持，并適當(dāng)授權(quán)，讓成員在項目執(zhí)行中擁有自主權(quán)，提高其工作積極性。這樣團(tuán)隊成員就會積極主動的進(jìn)行信息分享和知識轉(zhuǎn)移，主動配合領(lǐng)導(dǎo)并幫助項目組織解決問題。另外，領(lǐng)導(dǎo)要時刻關(guān)注團(tuán)隊成員的需求，關(guān)心了解他們的生活，使其充滿歸屬感和被重視感。謹(jǐn)慎的提出負(fù)面的評價，盡量多的鼓勵和肯定項目成員，這樣他們的自我效能感才會提高，會更加自信的投入到工作中，并且會為達(dá)成工程目標(biāo)提出合理的建議。

（2）營造良好的工程項目團(tuán)隊成員知識交換氛圍。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在工程項目中建立一種輕松自由的團(tuán)隊成員知識交換氛圍。只有在相對平等自由的環(huán)境中，項目成員才不會拘束，會愿意提出自己的想法并且分享從其他相似項目獲得的經(jīng)驗。另外，項目管理者可以為團(tuán)隊成員的溝通交流搭建平臺，例如：定期召開經(jīng)驗分享會、培訓(xùn)會和拓展訓(xùn)練，也可以就工程某個重大節(jié)點任務(wù)建立討論小組等。這些平臺可以增加項目團(tuán)隊成員溝通交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會。通過互動合作和情感交流，從而建立起彼此信任的關(guān)系，良好的團(tuán)隊成員知識交換氛圍也會逐漸形成，這樣更有利于工程項目經(jīng)理管理團(tuán)隊，促進(jìn)項目及時完工。

（3）建立促進(jìn)知識轉(zhuǎn)移的組織支持機(jī)制。促進(jìn)工程項目團(tuán)隊內(nèi)知識轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵就是在項目內(nèi)營造組織支持的氛圍，讓團(tuán)隊成員感知到來自組織的認(rèn)同和支持。所以在工程項目中建立促進(jìn)知識轉(zhuǎn)移的組織支持機(jī)制非常必要。組織支持不僅包括對員工的物質(zhì)利益獎勵，包括獎金、薪資的提升等；也包括在精神上給予情感支持和關(guān)注。另外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)鼓勵并支持團(tuán)隊成員進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，對項目提出合理化建議和分享經(jīng)驗的成員給予公開獎勵。設(shè)立知識轉(zhuǎn)移考核機(jī)制，將其納入團(tuán)隊成員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)中，激勵項目團(tuán)隊成員進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，并且提高轉(zhuǎn)移知識的質(zhì)量。