如果對手不在既定名單里，那么他們在哪

梁將軍

我們回看中國企業(yè)幾十年的敗亡史，會發(fā)現還真沒幾家企業(yè)是被競品殺死的。

比如，打敗娃哈哈的不是樂百氏；打敗小霸王學習機的也不是步步高學習機。而網上更為經典的案例是：滴滴打敗了廣播，餓了么搶了方便面生意，摩拜治理了非法摩托車。在商戰(zhàn)里，你在明處對手在暗處，即便你一直在領跑，背后也始終有股冷風飄過。這種感覺讓很多大佬如坐針氈，那么如果真正的對手不在既定名單里，他們到底在哪里？

為什么你看不到真正的對手

不久前，有一則新聞火了——《西藏唯一一名新冠肺炎患者治愈出院》。

有網友這樣調侃：當湖北疫情暴發(fā)，大家都擁向醫(yī)院的時候，這位老兄卻非常冷靜地買了最后一班飛往拉薩的機票，下了飛機直奔去醫(yī)院，成了西藏唯一的新冠肺炎患者！更絕的是，他從湖北隨州出發(fā)，一直到進西藏拉薩第三人民醫(yī)院，自我隔離措施做得非常好，全程合計接觸24人，無一人被感染！

上面這段話只是網友的調侃，但如果這次西藏之行真的是張某某的刻意為之，那么作為一個營銷人，我不得不說，他非常具有戰(zhàn)略思維。不過他的做法和“逆向思維”沒啥關系，關鍵是他清晰地界定了競爭對手。

患了新冠肺炎的病人，都以為病毒是最大的敵人，但在湖北省醫(yī)療物資、設備、人員都緊缺的情況下，病人最大的敵人不是病毒，而是病友。誰能被優(yōu)先確診、被優(yōu)先治療、被更多的專家呵護，誰才有可能贏得這場和死亡的賽跑。引用這個不太恰當的“案例”，我想說明一件事：我們發(fā)現不了真正對手的原因，是我們常常用慣性思維去界定競品。

也就是說，如果你習慣在二維世界里看待問題，由于少了一個維度的思考，你永遠不可能看到三維世界里的路線。我們看待競爭關系也是如此，如果你總是用慣常思維去定義你的競品，你也不可能發(fā)現隱藏的Boss。

大多數人對競品的定義就是：產品雷同、區(qū)域和用戶重疊、變現方式也差不多，等于雙方在同一個鍋里搶食。所以，我們認為淘寶的競品是京東，蘋果的競品是華為，愛奇藝的競品是優(yōu)酷。也就是說，我們慣常定義競品的原則是“相似性”。

如果別人和我們做的事一樣，實力還旗鼓相當，那么人們就默認對方是競品。事實上，當我們考慮未來的對手時，不要只看“相似性”，還要看“同根性”。所謂同根性，就是你們是不是都在滿足同一種用戶需求，如果你們在根兒上是一樣的，他就是你的競品。

比如，愛奇藝的競品不只是優(yōu)酷，還有抖音，因為它們都是在滿足人們的日常娛樂需求，占據的都是人的休閑時間；

比如，星巴克的競品不只是瑞幸和Costa，還有喜茶；

比如，拼多多的競品可能不是淘寶，而是快手。因為它們的主要變現方式都是下沉地域的電商，拼多多正通過“多多果園”等計劃，布局農產品的電商產業(yè)鏈，但這塊也是快手的蛋糕之一，快手電商完全有能力憑借海量的前端用戶、雄厚的資本實力去搶更大的電商份額。

隱藏最深的對手是誰

假如你是一個精釀啤酒的創(chuàng)業(yè)者，你計劃拓展中高端的餐飲渠道。因為啤酒是伴餐消費品，而精釀又是其中的高端品類。如果在2017年，你帶著這樣的想法和海底撈談合作，你會敗興而歸，因為海底撈正在推出自己的精釀啤酒品牌。

這兩款啤酒是海底撈聯(lián)合臺灣金色三麥公司研發(fā)，由德國優(yōu)布勞公司代工的產品。

2019年，海底撈大約有700～800家連鎖店，它一年的啤酒消費額是4.32億元！4.32億元是個什么概念？啤酒上市公司蘭州黃河2018年的全年營收是5.09億元。也就是說，海底撈光啤酒消費，已經抵得上一家小型的上市啤酒企業(yè)！也許4億元或5億元的銷量，在青島、雪花等啤酒巨頭眼里不算什么。但是海底撈的這款啤酒是2017年8月份推出的，僅僅不到2年時間，銷量做到4億+。隨著海底撈開店規(guī)模的擴展，銷量穩(wěn)定增長，這種專銷渠道賣專供酒水的模式，才值得啤酒品牌們警惕。

一位精釀啤酒的創(chuàng)業(yè)者，原定的對手只有兩類，一類是雪花、青島、百威這些巨頭旗下的精釀啤酒產品，另一類是國外粉象、白熊、羅斯福這樣的小眾精釀啤酒品牌。

可讓他沒想到的是，連鎖餐飲機構居然成了他的威脅，不僅搶了他的市場份額，還切斷了他的售賣渠道。要找到名單之外的對手，除了“同根性”之外，第二個思路就是“相關性”，和你業(yè)務相關的企業(yè)反而要額外小心。也就是說你的未來殺手，很可能是你的合作方，而不是競爭方！

以零售行業(yè)便利蜂的自有品牌“蜂質選”為例。蜂質選大多為生活消費品，例如豬肉脯、牛肉干、水果、山楂條、電池等。每款產品的包裝都寫著這樣一句話：“從尋找產地、到原料甄選，再到資質審核，為品質生活層層把關，只為質選優(yōu)品。”

這種商業(yè)模式下，商家直接和工廠合作消滅中間商、用平臺品牌為產品賦能、借助終端銷售數據反向定制產品線。這種模式不會殺死你的業(yè)務，卻可以殺死品牌，讓很多品牌淪為代工廠。沒有品牌的產品就沒有溢價，沒有溢價就沒有更高的利潤，掙的就是辛苦錢。

便利蜂把蜂質選和同類型的品牌們放在一個貨架上賣，小品牌就毫無競爭力可言，大品牌也會遭遇蜂質選的強勢威脅。

當你和合作方的資源不對等時，你的話語權就會越來越低，處處都是“被乙方”的人，只能漸漸交出節(jié)操和利潤。海底撈、便利蜂、BAT以及其他行業(yè)里，我們發(fā)現很多企業(yè)都可以跨界去侵占另一個行業(yè)的市場份額。為什么其他行當品牌可以跨到你的行業(yè)，還可以打敗多年精耕細作的你？

對手可以跨界的秘密

一個問題：如果有一天小米做房地產，你會考慮買它的房子嗎？我想很多人都會說“買！”，而且他們并不覺得小米做房地產有違和感。但如果有一天vivo做房地產，你會考慮買它的房子嗎？很多人就會猶豫了。

同樣是跨界做房地產，為什么小米讓你覺得靠譜，而vivo讓你猶豫了？因為小米是用戶資源企業(yè)，它最大的資源是10萬米粉，而vivo是生產資源企業(yè)，它最大的資源是科技專利。我們以前定義行業(yè)的標準是生產商品的類型，比如，這是食品行業(yè)，這是汽車行業(yè)，這是電器行業(yè)……之所以這么定義行業(yè)，是因為過往社會物質不豐富，在大家的意識里，生產商品才是最重要的商業(yè)行為，整個社會都是從產業(yè)鏈的角度去看待行業(yè)。

隨著工廠和賣場越來越發(fā)達，每個人消費水平在提高，大家就會越來越多地消費；但隨著媒體越來越多，每個人能記住的商品廣告數量卻是有限的。

所以，在這個商業(yè)鏈條上，代表用戶注意力資源的媒體和賣場成了稀缺資源，而代表生產資源的工廠企業(yè)成了供大于求的普通資源。

在目前的商業(yè)生態(tài)里，占據用戶注意力資源的企業(yè)就在食物鏈的上游，占據生產資源的企業(yè)其實是食物鏈的下游。所以，便利蜂、海底撈、BAT們對其他行業(yè)的侵吞，就是食物鏈上游企業(yè)對下游企業(yè)的控制。

我們不應該站在生產者角度，從產業(yè)鏈上看待競爭，而是應該站在用戶角度，從營銷鏈上去看待競爭，營銷鏈和產業(yè)鏈的最大不同就是：上游和下游顛倒了。

誰占據食物鏈的上游，誰才是真正的王者。他們可以通過占據用戶資源，反向延展產業(yè)鏈，從而侵蝕另一個“行業(yè)”。

新競爭思維，如何應用在你的生意上

很多人在商業(yè)經營上，都喜歡對標競品，普通人慣常的思維都是競品做了，我要比它做得更好。

舉個例子，你認為抖音的競品是快手嗎？看上去它們的產品十分相似，又很符合我說的同根性，它們都在獲取一樣的視頻用戶。但我想說，它們不應該再把彼此當成最主要的競爭對手。

抖音和快手都是幾億級別的日活，是全民級的應用了，彼此之間都很難去動搖各自的地位。他們之間的競爭應該從早期的攻城略地，變?yōu)榇蛟旄髯缘淖o城河。這個時候，我們可以用相關性去搜尋他們目前的競爭者。

我們先看一下，抖音所涉獵的相關產業(yè)鏈是什么。目前，抖音平臺滲透得最深、影響力最大的產業(yè)應該是音樂。僅兩年，幾乎所有火爆的流行歌曲，都是發(fā)源于抖音平臺。比如，2020年的《野狼disco》《芒種》《你看起來真好看》……抖音對整個音樂行業(yè)的影響力，已經超過了QQ音樂、網易云音樂這種音樂播放工具，以及傳統(tǒng)的各大音樂廠牌。

但目前，抖音對音樂產業(yè)的貢獻更多地停留在“神曲制造機”上，對很多歌手的意義在于歌曲宣傳。抖音應該把焦點更多地落實在孵化原創(chuàng)音樂人上，徹底激活音樂產業(yè)最上游的生產資源，孵化出更多的隔壁老樊、摩登兄弟。抖音比不上微信的原因不是日活數量，而是抖音始終是娛樂，而人們對娛樂都是喜新厭舊的，但微信是人類的剛需。如果抖音能把音樂產業(yè)吃透，成為音樂上的剛需，那么抖音才有了真正的護城河。

而不管是同根性還是相關性，我們始終要在一條營銷鏈路上去審視競爭。所以，新時代創(chuàng)業(yè)者應該在創(chuàng)業(yè)之初，就想辦法盡量成為營銷鏈上游的玩家。這就是為什么薇婭、李佳琦、張沫凡可以在短短幾年間發(fā)家，而傳統(tǒng)的實體經濟卻仍在苦哈哈地掙辛苦錢。

但假如你已經是個有規(guī)模的下游玩家，那么要怎么辦呢？

首先，如果上游的注意力資源沒有被完全壟斷，你應該嘗試布局上游產業(yè)鏈，盡力擺脫上游玩家對你的流量束縛。比如，傳統(tǒng)出版商看到了得到APP風光之后，也嗅到了危險和商機，他們也試圖從下游往上游布局。2017年，中信出版社上線了中信書院APP，里面有聽書、音/視頻課程、數字閱讀三類產品。僅一年之后，就為中信帶來了7000萬元的營收，300萬的用戶。

其次，并非所有的上游企業(yè)都能侵蝕下游企業(yè)的利益，下游企業(yè)雖然失去了先手，但如果它所霸占的環(huán)節(jié)極難被他人模仿，下游企業(yè)依然有巨大的競爭力。

比如，如果商場和電商平臺推出自己的品牌，最有可能侵害哪些服飾品牌的利益？又對哪些品牌沒有影響？我認為他們最容易侵害優(yōu)衣庫、ZARA、H&M這些快時尚服飾品牌的利益，但是對李寧、喬丹、LV這些品牌的傷害很小。因為優(yōu)衣庫、ZARA、H&M無論從質量、設計還是品牌調性都更容易被模仿，但你幾乎無法再復制一個中國李寧。最后，如果您的企業(yè)正在被名單外的對手絞殺，那么你怎么辦呢？你需要站在新的維度，主動破壞自己原有的根性。

例如，你是一家方便面企業(yè)，現在因為餓了么這樣的外賣興起，所以你的銷量一直在下滑。

以往人們吃方便面，是因為方便，而人們不吃方便面的原因是它既不健康又不如外賣好吃。于是，很多方便面品牌都在打健康牌，這是完全錯誤的思路，因為方便面再健康也沒有點一碗西貝的張爺爺手工拉面健康，這個定位毫無競爭力可言。

我認為方便面品牌要拋棄方便或是健康的定位，而是聚焦在美味上，做美食控的方便面定位。方便面經過這么多年的普及，全球有很大一部分方便面的發(fā)燒友，他們是真心喜歡方便面的味道和感覺。

總結一下，我們會被看不到的對手殺得片甲不留，是因為我們定義競品的方法錯了。不要找相似性，而是去思考同根性和相關性；不要向左右看，而是應該向前后看。盡量去成為營銷鏈上游的玩家，如果不是，那就讓自己某一環(huán)節(jié)變得不可模仿。