制勝下一個十年：用技術(shù) 人才與初心設(shè)計未來組織

新技術(shù)、不斷變化的業(yè)務(wù)需求、不斷演變的人才市場以及更高的員工期望等多方力量正在重塑企業(yè)的運(yùn)行方式。大多數(shù)企業(yè)都沒有跟上當(dāng)下商業(yè)社會的變化速度。蓋洛普（Gallup）的一項研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中只有15%的員工全身心地投入自己的工作，而我們自己的研究也表明，全球生產(chǎn)率增長已經(jīng)從20世紀(jì)70年代的平均5%下降至如今的不足1%。面對這樣的逆境，企業(yè)需要找到重返成功的新方法。

僅對現(xiàn)有的組織模式進(jìn)行局部調(diào)整是不夠的。過去，企業(yè)旨在通過嚴(yán)格明確職位、層級和企業(yè)邊界來取得穩(wěn)定性、效率和可預(yù)測性。然而，隨著新興技術(shù)的崛起以及新人才帶來的新期望和新技能，我們一個多世紀(jì)以來所依賴的組織機(jī)制正在被顛覆。

為了理解這些關(guān)于企業(yè)結(jié)構(gòu)的假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者需要從根本上重新思考企業(yè)存在的原因和運(yùn)作方式。他們需要將技術(shù)視為一種促進(jìn)個人和生態(tài)系統(tǒng)發(fā)揮潛力、積極影響社會的手段，而不是一種取代人力勞動的方式。他們需要摒棄過去曾主導(dǎo)整個世紀(jì)的企業(yè)機(jī)械論觀點，并把未來的企業(yè)想象成一個強(qiáng)大、更具仿生性且不斷進(jìn)化的組織（見圖1）。只有這樣的企業(yè)才能夠利用技術(shù)和人才的變化，實現(xiàn)超越利潤和現(xiàn)有商業(yè)模式的崇高目標(biāo)。

變革的關(guān)鍵驅(qū)動力：數(shù)字時代普及的技術(shù)、數(shù)據(jù)與人才

如今，每家企業(yè)都是科技企業(yè)。企業(yè)再也無法將技術(shù)部門視為一個割裂、獨立、封閉的存在。企業(yè)需要將技術(shù)和必要的職能融入所有業(yè)務(wù)當(dāng)中。企業(yè)不再只是簡單的技術(shù)賦能;而是要轉(zhuǎn)型為“技術(shù)優(yōu)先”。這是一個根本性的轉(zhuǎn)變，必須反映在領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的看法以及人與技術(shù)的協(xié)作方式上。

員工結(jié)構(gòu)也在不斷變化。萬寶盛華集團(tuán)（Manpower Group）的數(shù)據(jù)顯示，到2020年，千禧一代（80后、90后）和Z世代（95后）員工將占到總員工數(shù)的59%。與此同時，這些員工對敬業(yè)度和工作模式的預(yù)期并不相同——我們的研究顯示，67%的千禧一代希望雇主有明確目標(biāo)，并且期待工作可以產(chǎn)生一定的社會影響。蓋洛普的一項研究表明，到2028年，73%的團(tuán)隊將擁有遠(yuǎn)程成員。新一代員工的想法超越了傳統(tǒng)的全職工作，他們愿意從事零工、臨時工、合同工和自營職業(yè)，甚至可以同時從事幾項不同種類的工作。同時，我們的研究表明，目前大約45%的零時工作者選擇非全職工作，相比之下，只有20%的人傾向于選擇全職工作。隨著自動化在工作場所的普及，所有員工都將需要數(shù)字化技能來設(shè)計、維護(hù)機(jī)器并與機(jī)器協(xié)作。與此同時，企業(yè)也需要人類的獨特技能，如創(chuàng)造力、判斷力、同理心和想象力。

在轉(zhuǎn)型的大背景下，企業(yè)需要從根本上重新思考工作方式，即利用技術(shù)來發(fā)掘人和生態(tài)系統(tǒng)的潛力，因為生態(tài)系統(tǒng)可以服務(wù)于企業(yè)的利益相關(guān)者和整個社會。這不僅可以幫助企業(yè)獲得商業(yè)成功，還能夠引領(lǐng)商業(yè)世界和社會走向一個更加美好的未來。

啟明星：超越利潤的初心

新一代的人才和消費者都希望企業(yè)能夠超越利潤目標(biāo)，對社會產(chǎn)生積極的影響。企業(yè)必須將關(guān)注重點從短期的股東總回報（僅衡量財務(wù)收益）轉(zhuǎn)向長期的總社會影響力（縮寫為TSI，即企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)營、核心能力和行動對經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境所產(chǎn)生的綜合影響）。初心及其對戰(zhàn)略的影響是這一轉(zhuǎn)變的核心。企業(yè)需要一個以人為本的真實初心。波士頓咨詢公司（BCG）和布萊特豪斯（BrightHouse）進(jìn)行的一項研究發(fā)現(xiàn)，初心明確的企業(yè)更有可能取得高于平均水平的業(yè)績表現(xiàn)。對初心的需求給企業(yè)提出了幾項基本要求。

獨一無二的企業(yè)初心。企業(yè)需要制造機(jī)會幫助員工從個人層面理解企業(yè)初心，而不是僅將其描述為簡單的一句話。如果企業(yè)初心可以直接影響到員工的工作任務(wù)和團(tuán)隊，員工就會賦予初心以情感，相信自己可以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，并為之奮斗。

采取有意義的立場。如今的消費者不僅希望企業(yè)能夠分享他們對社會問題的看法，而且要求企業(yè)可以在市場上表明立場?？肆_格公司（Kroger）推出了一個名為“零饑餓、零浪費”的社會影響平臺，該公司承諾到2025年在其運(yùn)營的社區(qū)內(nèi)消除饑餓，并在全公司范圍內(nèi)杜絕浪費?？肆_格也因此榮登了《財富》雜志“2018 年改變世界的公司”榜單。

做出大膽的決定。初心應(yīng)該幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略審視，指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些業(yè)務(wù)或不應(yīng)該經(jīng)營哪些業(yè)務(wù)，即使這些決定會帶來短期的損失。例如，連鎖藥店CVS在2014年做出了一個大膽的決定，停止銷售所有煙草制品，這些產(chǎn)品的年收入可以高達(dá)20億美元。這使得CVS更加專注于擴(kuò)展其平價醫(yī)療服務(wù)，真正實現(xiàn)“幫助人們走上更健康之路”的企業(yè)初心。

未來組織的特征

為了制勝下一個十年，組織需要專注于能使自己適應(yīng)環(huán)境并蓬勃發(fā)展的六個特征。具有這些特征的組織可以更快地進(jìn)行創(chuàng)新，與客戶建立更深入、更具個性化的關(guān)系，釋放人與技術(shù)結(jié)合的巨大力量。

人工與技術(shù)結(jié)合

大多數(shù)技術(shù)討論主要集中在自動化對人類的影響上，特別是它將取代的職位數(shù)量。然而，認(rèn)為技術(shù)可以取代人工是對未來的一個局限性認(rèn)知。組織需要決定員工和技術(shù)的協(xié)作方式，從而利用各自的獨特優(yōu)勢來發(fā)掘雙方潛能。

企業(yè)正在通過實現(xiàn)自動化來提高生產(chǎn)率，減少失誤，并提高產(chǎn)出質(zhì)量。但企業(yè)也應(yīng)該有更高的追求，致力于解決意料之外的問題，并讓員工可以專注于創(chuàng)造力、提高和重塑。例如，擁有1500億美元資產(chǎn)的美國投資管理機(jī)構(gòu)橋水公司（Bridgewater Associates）將投資原則編入邏輯流和交易算法中，自動生成輔助員工決策的機(jī)器人教練。人工干預(yù)則主要用于測試和改進(jìn)邏輯流。

未來，企業(yè)將能夠更進(jìn)一步地利用人工與技術(shù)協(xié)作來重塑工作方式，并重新思考以前困難無解的問題。例如，麻省理工學(xué)院的研究人員正在探索將交通數(shù)據(jù)、購物數(shù)據(jù)和人類活動數(shù)據(jù)與城市設(shè)計模型相結(jié)合的方法，從而為城市提供一種綜合測試的方法，可以在實施各種實地城市規(guī)劃之前就進(jìn)行模擬測試。這將從根本上重塑城市規(guī)劃的工作方式。

從根本上轉(zhuǎn)變，然后持續(xù)調(diào)整工作方式。在企業(yè)運(yùn)營更多依賴于人為設(shè)計而不是人為操控的商業(yè)社會中，要想取得成功，就要從根本上重新設(shè)計工作方式。隨著人類與技術(shù)之間的邊界不斷演變，企業(yè)要為持續(xù)調(diào)整預(yù)留足夠的空間。這將需要企業(yè)定期重新思考組織結(jié)構(gòu)，加速員工規(guī)劃周期，從而跟上工作、技能和技術(shù)需求的發(fā)展步伐;還需要持續(xù)不斷地對員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，而非階段性;最后，還需要在設(shè)計上更具迭代性、跨職能、以人為本，并且更依賴于授權(quán)團(tuán)隊中分散決策的整體工作方式。以下，我們將審視新工作方式的不同方面。

動態(tài)與平臺型結(jié)構(gòu)

隨著技術(shù)的飛速進(jìn)步，組織設(shè)計的許多核心原則需要進(jìn)化。當(dāng)今組織的特點是嚴(yán)格的匯報層級、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆毼幻枋?，以及過于官僚化的流程。負(fù)責(zé)治理、監(jiān)控、啟動和執(zhí)行的人員之間有清晰的分別。但在未來組織中，以上提到的許多要素都可以去中心化、更貼近客戶，從而使員工能夠在有技術(shù)支持和互通有無的團(tuán)隊中工作，重塑自身以響應(yīng)不斷變化的需求。

為了支持這一轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)需要變得更加動態(tài)。正確的解決方案取決于所處環(huán)境，但總體而言，理想的是由三個部分組成的平臺結(jié)構(gòu)。底層是模塊化核心數(shù)據(jù)層和技術(shù)架構(gòu)層。中間是端到端的“工作單元”，或核心業(yè)務(wù)流程。最上層是利用這些業(yè)務(wù)流程的小型敏捷團(tuán)隊。其中一些團(tuán)隊由員工組成，還有一些由零時工、合作伙伴、自由職業(yè)者和其他類型的臨時員工組成，從而使企業(yè)能夠利用更廣泛的人才生態(tài)系統(tǒng)（見圖2）。該結(jié)構(gòu)中有幾個方面值得進(jìn)一步討論。

盡可能打造精簡、敏捷的團(tuán)隊。技術(shù)有助于打破規(guī)?；a(chǎn)與定制之間的折中方案。企業(yè)將能夠在不喪失規(guī)模優(yōu)勢的情況下，滿足個人和當(dāng)?shù)匦枨?。但是，這種解決方案需要投資于敏捷平臺，支持小型、靈活、數(shù)字化互聯(lián)的一線團(tuán)隊。這些團(tuán)隊可以采用全新的工作方式，比傳統(tǒng)企業(yè)中的員工更具創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神。他們可以更貼近客戶，打破傳統(tǒng)價值鏈，并尋求更具個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。與此同時，他們可以充分利用業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)/技術(shù)平臺并與之積極互動。例如，亞馬遜（Amazon）獨創(chuàng)了一個3D打印移動卡車部門，把制造、分銷、營銷和銷售分解為小型、靈活和跨職能的團(tuán)隊，從根本上顛覆了傳統(tǒng)的工作模式。

重新思考職業(yè)發(fā)展。要構(gòu)建動態(tài)與平臺型結(jié)構(gòu)，組織必須擺脫過時的層級制度、僵化的部門結(jié)構(gòu)、森嚴(yán)的界限和匯報線。相反，員工將組成跨職能團(tuán)隊，共同致力于完成具有特定業(yè)務(wù)目標(biāo)的項目。項目結(jié)束后，團(tuán)隊會解散并為實現(xiàn)新的目標(biāo)而重組。

在這種情況下，職業(yè)發(fā)展道路不一定遵循單一的上升直線，而是一個包含各種職責(zé)、更大的團(tuán)隊和不同類型問題的新網(wǎng)絡(luò)。例如，總部位于加利福尼亞州的番茄加工企業(yè)Morning Star，它的年銷售額達(dá)9億美元，企業(yè)內(nèi)部沒有層級、頭銜和職業(yè)階梯。相反，企業(yè)主要的架構(gòu)方式是任務(wù)角色網(wǎng)，每張網(wǎng)會包含20到30個獨立的角色、職責(zé)、交付成果、評估標(biāo)準(zhǔn)和其他要素。

成功不僅限于依靠剛性結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的成功與否，既取決于構(gòu)建工作環(huán)境的“人工操作系統(tǒng)”，包括激勵機(jī)制、職業(yè)道路、績效管理、決策權(quán)、反饋循環(huán)、信息流、資源分配等，也取決于設(shè)計和維護(hù)該操作系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者。此外，成功還要看單個團(tuán)隊是否能夠充分利用人才、客戶和供應(yīng)商的生態(tài)系統(tǒng)。

無邊界

企業(yè)的傳統(tǒng)界限已經(jīng)模糊，客戶、合伙人甚至員工既可以在企業(yè)內(nèi)也可以在企業(yè)外。企業(yè)將需要接受這種工作方式，同時管理好新模式所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

為客戶服務(wù)，與客戶合作?？蛻粼絹碓椒e極地參與到企業(yè)當(dāng)中。他們關(guān)心企業(yè)的立場、定位、準(zhǔn)則和目標(biāo)。當(dāng)今的技術(shù)使客戶能夠更深入地參與到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)、生產(chǎn)、交付和營銷當(dāng)中。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了單向的反饋和滿意度打分;它需要重新構(gòu)想客戶參與企業(yè)工作的每一步。例如，Waze在以11億美元的價格被谷歌收購時，僅雇傭了大約100名員工。它的價值主要體現(xiàn)在匯總用戶提交的實時交通信息上。

讓合作成為一種技能。十年前，大多數(shù)企業(yè)都只有少數(shù)合作伙伴，并且他們認(rèn)為任何對企業(yè)非常重要的事情都需要在內(nèi)部處理。如今，這種情況已經(jīng)不復(fù)存在，企業(yè)的合作伙伴數(shù)量快速增長。鑒于這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)中的團(tuán)隊都需要學(xué)習(xí)如何與其他企業(yè)發(fā)展和建立合作伙伴關(guān)系，這種變革不是由高管決定，而是由部門經(jīng)理決定。

擁抱“零時經(jīng)濟(jì)“。近50%的千禧一代是自由職業(yè)者，這個比例比其他任何一代人都高。與此同時，企業(yè)也越來越多地使用Upwork和Fiverr等網(wǎng)站來挖掘零時工作者。但大多數(shù)企業(yè)并沒有充分利用這一人才庫。領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚地知道，他們要培養(yǎng)內(nèi)部員工掌握的技能，以及可以購買或租用的技能。企業(yè)需要一份未來的員工計劃，其中包含相當(dāng)比例的儲備人才。最重要的是，未來組織需要建立新的勞動體系，把自由工作者也包含進(jìn)去并加強(qiáng)企業(yè)文化，包括互動、發(fā)展、企業(yè)使命和學(xué)習(xí)等方面。

爵士領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)調(diào)

領(lǐng)導(dǎo)者不再將自己定位為固定組織結(jié)構(gòu)、流程和規(guī)則的掌控者。相反，他們會更像爵士樂指揮家，設(shè)置動態(tài)靈活的系統(tǒng)參數(shù)，發(fā)掘員工的主動性，鼓勵他們通過合作實現(xiàn)組織目標(biāo)。

要啟發(fā)，不要命令。隨著組織權(quán)力下放，決策權(quán)被推向更低的層級，領(lǐng)導(dǎo)者用權(quán)威來領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)方式將不再適用（比如直屬匯報結(jié)構(gòu)）。相反，他們將通過提出具體目標(biāo)背后的“原因”來產(chǎn)生影響，并通過樹立正確的行為來領(lǐng)導(dǎo)。微軟（Microsoft）CEO 薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）激勵員工從“無所不知”向“無所不學(xué)”轉(zhuǎn)變，展現(xiàn)出不斷學(xué)習(xí)成長的心態(tài)，而不是在已有知識上固步自封，這使公司股價上漲了近兩倍。

塑造環(huán)境。隨著組織中員工與部門之間的聯(lián)系越來越松散，領(lǐng)導(dǎo)者將無法再單純發(fā)布指令。相反，他們需要了解員工和團(tuán)隊的工作環(huán)境會如何影響他們的業(yè)績，以及如何塑造環(huán)境才能收獲正確的行為。這涉及到采用一些傳統(tǒng)的因素，如津貼、績效管理和組織結(jié)構(gòu)，以及一些相對未充分利用的工具，如學(xué)習(xí)路徑、反饋循環(huán)、信息流和數(shù)字“推動”，這些都會對行為產(chǎn)生實時影響。

靈活設(shè)計。領(lǐng)導(dǎo)者要打破有固定周期的一成不變的計劃，采用更加動態(tài)的方式來快速適應(yīng)不斷變化的組織和市場需求。為了適應(yīng)市場的變化，從戰(zhàn)略規(guī)劃到預(yù)算編制，再到目標(biāo)設(shè)定，領(lǐng)導(dǎo)者需要采用更靈活的方法，在建立宏觀指導(dǎo)方針的同時，給予員工更大的自主權(quán)來應(yīng)對市場變化。

學(xué)習(xí)

通過加快學(xué)習(xí)速度，企業(yè)將變得更具競爭力，這樣他們就可以引領(lǐng)變革而不是追趕潮流。這點對機(jī)器和人類同樣適用?？紤]到職位、角色和技能的變化速度，企業(yè)必須加快學(xué)習(xí)速度和規(guī)模。

利用自校正算法。自調(diào)整企業(yè)應(yīng)用算法頻繁地對其業(yè)務(wù)、流程和結(jié)構(gòu)進(jìn)行校正，而無需高層指導(dǎo)。這種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方法使企業(yè)能夠更有效地進(jìn)行試驗，且只需要最少的人工干預(yù)。

引入學(xué)習(xí)契約。組織一直以來都面臨著兩難的境地，要么為少數(shù)人提供豐富詳細(xì)的培訓(xùn)，要么為更多的人提供基礎(chǔ)培訓(xùn)。隨著培訓(xùn)和發(fā)展變得越來越重要，組織或多或少都要對成千上萬的員工進(jìn)行技能再培訓(xùn)和技能提升，他們需要一種全新的方法。一種方法是“學(xué)習(xí)契約”，它將組織的學(xué)習(xí)過程與個人的學(xué)習(xí)意圖結(jié)合起來。企業(yè)授權(quán)員工設(shè)計自己的“學(xué)習(xí)契約”，將管理者轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)教練，幫助員工將學(xué)習(xí)成果應(yīng)用到實際工作中，并建立績效評估體系，將評估指標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)和績效，以及個人發(fā)展掛鉤。

學(xué)會變革。企業(yè)不能再將變革委托給變革管理辦公室或項目團(tuán)隊。相反，實施變革必須是領(lǐng)導(dǎo)者每天都要做的工作。企業(yè)需要掌握在組織中推動大規(guī)模變革的科學(xué)和藝術(shù)，而不需要制定大規(guī)模變革計劃的官僚作風(fēng)。這種轉(zhuǎn)變要求具備一種試驗和創(chuàng)新的精神，挑戰(zhàn)企業(yè)的“測試和學(xué)習(xí)”以及“快速試錯”的能力。

受鼓舞的員工隊伍

下一代的人才正在工作中尋找意義和成長機(jī)遇。企業(yè)必須超越外在的獎勵，創(chuàng)造一種滿足員工內(nèi)在需求的文化。能夠幫助員工認(rèn)識到自身潛力的企業(yè)將收獲更多的員工積極性、創(chuàng)造力、生產(chǎn)力和承諾。

賦予員工主人翁意識。如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出相信員工會為企業(yè)利益最大化而努力，員工就會產(chǎn)生工作的自豪和主人翁意識，從而激發(fā)創(chuàng)新，主動減輕管理層負(fù)擔(dān)。Netflix 的“以人為先”理念鼓勵員工根據(jù)“自己眼中公司的最大利益”做出決策，而不是根據(jù)既定政策，例如公司休假和費用追蹤規(guī)定。

培養(yǎng)集體和歸屬感。企業(yè)可以為員工提供工具和機(jī)會來建立有意義的人際關(guān)系，并通過共同的目標(biāo)和價值觀來建立多元化的包容性集體。例如，技術(shù)平臺 GetWerkin旨在創(chuàng)建一個更包容多元的工作場所，它利用數(shù)字化助推，根據(jù)地理位置、日程表和其他數(shù)據(jù)來匹配導(dǎo)師和學(xué)員。

推動員工更上一層樓。企業(yè)可以灌輸員工成長型思維模式，給予他們知識自由，使他們可以將工作與個人目標(biāo)、激情和使命結(jié)合起來。虛擬現(xiàn)實仿真和數(shù)字個性化等新技術(shù)可以幫助實現(xiàn)這一目標(biāo)。

鼓勵員工全身心投入工作。企業(yè)還可以為員工創(chuàng)造一個靈活且安全的工作環(huán)境，鼓勵員工的自我表達(dá)，關(guān)注員工整體幸福，以及平衡生活與工作。組織可以從中受益，因為這種類型的環(huán)境讓員工能夠重新分配自己原本隱藏起來的部分精神能量，從而提高生產(chǎn)效率。例如，Patagonia 為員工子女建立了一個兒童發(fā)展中心，在那里經(jīng)常會看到母親在會議期間照顧她們的孩子。在此環(huán)境下，父母可以更坦然地面對他們的家庭和相關(guān)義務(wù)。

對于許多領(lǐng)導(dǎo)者來說，變革的步伐可能令人眼花繚亂，但變革速度不會放緩。不適 應(yīng)變革節(jié)奏的組織很快將變得無關(guān)緊要。企業(yè)必須了解技術(shù)和人才的潛在發(fā)展趨勢，利用而不是抵觸這些趨勢，如此才能變得更強(qiáng)大、更靈活，可以更好地應(yīng)對不斷變化的環(huán)境。這樣做的企業(yè)將帶領(lǐng)我們的社會走向一個更精彩的未來，讓人們可以在企業(yè)中充分發(fā)揮自己的潛力，使工作變得更有意義。