中西部農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略研究

摘要：農(nóng)業(yè)發(fā)展事關(guān)國之根本，黨中央始終對農(nóng)業(yè)保持高度重視。農(nóng)業(yè)的發(fā)展離不開金融的支持，農(nóng)村商業(yè)銀行由農(nóng)村信用合作社改制而來肩負重要歷史使命和責任，而新時期農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展速度和質(zhì)量明顯下降，尤其是中西部地區(qū)農(nóng)村商業(yè)銀行整體發(fā)展陷入瓶頸，此時為中西部農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略顯得尤為重要。通過對中西部農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位、公司治理、所處環(huán)境進行分析，發(fā)現(xiàn)了我國中西部地區(qū)農(nóng)村商業(yè)銀行存在的問題并具體提供發(fā)展對策。認為中西部農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展要以差異化經(jīng)營、錯位發(fā)展為導向，以創(chuàng)新為核心動力，以完善法人治理為支撐從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行;發(fā)展戰(zhàn)略;差異化經(jīng)營;錯位發(fā)展

1 中西部農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展歷程

中西部農(nóng)村金融體制改革大致可以分為四個階段，下面以重慶農(nóng)村商業(yè)銀行為例進行具體分析。

1.1 農(nóng)業(yè)銀行管理、恢復“三性”

第一階段：（1979年-1996年）這一階段的特征是把信用社劃歸中國農(nóng)業(yè)銀行管理，改革的核心是恢復農(nóng)村信用社的“三性”，即組織上的群眾性、管理上的民主性、業(yè)務經(jīng)營上的靈活性。

1.2 人民銀行代管、推進改革

第二階段：（1996年-2003年） 這個階段的特征是信用社有中國人民銀行代管，改革的核心是把農(nóng)村信用社改回“農(nóng)民自愿入股、社會民主管理、主要為入股社員服務”的合作金融組織。2000年3月，重慶市農(nóng)村信用社聯(lián)合社成立。是全國首批成立的6家省級聯(lián)社之一，履行對全市農(nóng)村合作金融機構(gòu)的管理職能。同時，撤銷農(nóng)改辦。

1.3 省級政府管理、改革試點

第三階段：（2003年-2009年）這個階段，改革的核心通過用國家資金支持解決農(nóng)村信用社歷史包袱與下放省級政府管理，推進以管理體制與產(chǎn)權(quán)制度為核心的農(nóng)村信用社改革試點。2008年6月，經(jīng)國務院同意、中國銀監(jiān)會批準，重慶農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司正式成立，重慶農(nóng)商行成功改建成為全市統(tǒng)一法人的農(nóng)村商業(yè)銀行，成為繼上海農(nóng)商行、北京農(nóng)商行之后的全國第三家省級農(nóng)村商業(yè)銀行，也是中西部首家省級農(nóng)商行。

1.4 全面深化農(nóng)村金融體制改革

第四階段：（2009年-至今） 這個階段，改革的核心是推動股權(quán)改造和組建縣級農(nóng)村商業(yè)銀行，地市級成立了辦事處，以協(xié)調(diào)省聯(lián)社與縣級農(nóng)村商業(yè)銀行之間的往來。重慶農(nóng)村商業(yè)銀行躋身2019年《銀行家》全球銀行1000強，居第137位較去年上升13位。2 中西部農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展中的問題

2.1 戰(zhàn)略定位失準

我國農(nóng)村商業(yè)銀行因其特殊性質(zhì)，其戰(zhàn)略定位應是服務“三農(nóng)”、支持小微企業(yè)、支撐縣域經(jīng)濟發(fā)展，然而在發(fā)展過程中，沒有明確的戰(zhàn)略定位，隨著資本的增長，實力的壯大，對其定位日漸偏離了支持“三農(nóng)”、支持中小企業(yè)的初衷，盲目的追求大定單、大客戶，在定位方面與大型銀行趨同。

2.2 公司治理欠缺

商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的是否完善是影響其經(jīng)營效率和業(yè)績從而決定商業(yè)銀行外在競爭力和生命力的根本。（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，法人治理不完善;（2）產(chǎn)權(quán)主體缺位，激勵約束機制弱化;（3）管理行政化、低效率

2.3 歷史遺留問題

農(nóng)村商業(yè)銀行是由農(nóng)村信用合作社改制而來，農(nóng)村商業(yè)銀行在改制過程中，部分遺留旳歷史問題沒有得到很好的解決，在現(xiàn)階段逐漸顯現(xiàn)，成為其日益嚴重的短板，也就導致其經(jīng)營風險累積增大。其大部分經(jīng)營體制固化、管理不善，較多的不良貸款，經(jīng)營風險也較高。因此在此基礎要想徹底轉(zhuǎn)變成按現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)要求的健康銀行是不現(xiàn)實的，因此遺留的一些問題也是客觀的。其轉(zhuǎn)型不徹底主要有以下幾個方面：（1）員工整體素質(zhì)較低;（2）歷史遺留的不良貸款率過高。

3 中西部農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展對策

目前，農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展陷入瓶頸，中西部農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展面臨突出的內(nèi)部問題和巨大的外部壓力，因此中西部農(nóng)村商業(yè)銀行必須采取相應的對策。

3.1 明確戰(zhàn)略定位、經(jīng)營特色化

農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展面臨著大型國有銀行、股份制商業(yè)銀行和當?shù)爻鞘猩虡I(yè)銀行的巨大壓力，農(nóng)村商業(yè)銀行需要找到一條適合自身發(fā)展的道路，不能盲從發(fā)展，尤其是中西部農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展不能盲目的追求“做大做強”，中西部農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展一定要精準定位、錯位發(fā)展。中西部農(nóng)村商業(yè)銀行必須明確服務“三農(nóng)”、支持小微企業(yè)、支撐縣域經(jīng)濟發(fā)展的特殊戰(zhàn)略定位。即如下四個方面：（1）市場定位差異化;（2）品牌形象差異化;（3）金融產(chǎn)品差異化4.營銷渠道差異化

3.2 完善公司治理、管理精細化

（1）推進“三會一層”的公司治理結(jié)構(gòu)建設即公司董事會負責制定戰(zhàn)略發(fā)展方向，而不能越位干預經(jīng)營、插手監(jiān)管;監(jiān)事會直接對股東大會負責，負責監(jiān)管董事會與公司高級管理層;股東大會表決重大事項，任何人不得越過股東大會搞一言堂;公司高級管理層要貫徹落實好董事會的重大決策，要有高度的執(zhí)行力，明確高管層的權(quán)限職責。（2）組織優(yōu)化、扁平化管理。對中西農(nóng)村商業(yè)銀行而言，進行扁平化管理，可以減少企業(yè)管理層次，加大管理幅度，加強企業(yè)的市場適應能力。同時可以大幅減少管理費用支出，提高利潤率。（3）擴股增資、調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)。推動股權(quán)結(jié)構(gòu)市場化，爭取引進金融類戰(zhàn)略投資者，進一步完善股權(quán)結(jié)構(gòu)。

3.3 協(xié)調(diào)政策目標、解決歷史遺留問題

（1）協(xié)調(diào)政策目標。當可持續(xù)發(fā)展目標和服務三農(nóng)政策發(fā)生沖突時，首先考慮的不應該是取舍，而是怎么將二者協(xié)調(diào)發(fā)展。（2）加強人力資源管理鑒于中西部地區(qū)農(nóng)商行的人力資源情況，加強員工職業(yè)技能培訓、提高員工整體素質(zhì)、優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)勢在必行。

3.4 創(chuàng)新發(fā)展、積極迎接挑戰(zhàn)

面臨嚴峻的外部環(huán)境，在滾滾的金融改革浪潮中，中西部農(nóng)村商業(yè)銀行想要謀求發(fā)展，就必須積極面對，以企業(yè)文化建設、現(xiàn)代化服務建設、互聯(lián)網(wǎng)金融建設夯實自身基礎，以創(chuàng)新求發(fā)展。（1）強化企業(yè)文化建設，培養(yǎng)儲備人才;（2）拓展營收渠道、提供全方位服務;（3）發(fā)展電子銀行、提供便捷服務。

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作者簡介：陳福林（1994—），男，湖南漣源人，碩士研究生在讀，研究方向：商業(yè)銀行經(jīng)營與管理。

（作者單位：湘潭大學商學院）