工程總承包項目管理模式的探析

郝曉暉

摘 要 社會經(jīng)濟(jì)與科技水平的穩(wěn)定增長，讓建設(shè)工程項目運營模式以及管理機(jī)制都發(fā)生了改變。尤其工程總承包項目管理模式，其在工程建設(shè)中的應(yīng)用時間不長 ，經(jīng)驗匱乏，因而無法滿足工程建設(shè)的諸多需求。因此，本文對工程總承包項目管理模式進(jìn)行分析和探索，以供相關(guān)人士參考交流。

關(guān)鍵詞 建設(shè)工程;總承包項目;管理模式

引言

總承包項目管理模式，是當(dāng)前工程建設(shè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然選擇，也是建筑工程關(guān)注的重點內(nèi)容，這對于工程建設(shè)的質(zhì)量以及建筑行業(yè)的發(fā)展有著非常大的影響。所以在這個過程中，總承包公司應(yīng)該重視項目管理工作，將管理工作貫穿到項目分析、施工計劃、工程實施等每個環(huán)節(jié)當(dāng)中，保證工程項目的順利展開。

1強(qiáng)化公司總部的專業(yè)控制職能

公司總部的專業(yè)控制職能，基本上從兩個方向展開，一個是公司層面，一個是事業(yè)部層面。公司層面的控制主要體現(xiàn)在權(quán)責(zé)方面、資源扶持以及工程動態(tài)監(jiān)控方面。而事業(yè)部的控制主要集中在市場方面，需要根據(jù)建設(shè)需求靈活操作。

1.1 經(jīng)營決策權(quán)由公司集中控制

經(jīng)營決策權(quán)受公司集中控制，工程建設(shè)的決策階段是起步階段，這個階段的集中控制對于工程建設(shè)總過程的項目構(gòu)架、施工計劃等等有著非常重要的作用。決策階段要確定建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)地點、建設(shè)工藝以及建設(shè)設(shè)備，這都和工程建設(shè)的質(zhì)量和安全息息相關(guān)。一般來說，在項目建設(shè)中，決策這個部分是工程造價和工程質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)。

1.2 資金控制權(quán)由公司嚴(yán)格控制

公司對資金的控制，應(yīng)該遵循以收定支、收支合理的重要原則，要在統(tǒng)一籌集和資金配置的動態(tài)平衡中，處理好生產(chǎn)經(jīng)營性投資和工程建設(shè)資金之間的平衡關(guān)系，從而提升自己的宏觀調(diào)控和整體運作能力[1]。

1.3 公司對項目部成本實施嚴(yán)格控制

在項目部成本的控制上面，公司主要從三個方面展開，即組織、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)等。對這三個方面的控制，可以實現(xiàn)施工方案、物資采購和勞動力配置等環(huán)節(jié)的資源優(yōu)化，從而控制項目成本。首先從組織方面說起，項目經(jīng)理及時分析工程盈虧，全面掌握項目部的成本管理工作。技術(shù)部要利用先進(jìn)工藝，在降低成本消耗的基礎(chǔ)上，保質(zhì)保量完成工程目標(biāo)。經(jīng)營部做好合同實施與管理，及時處理工程進(jìn)度款的申報和催款問題以及施工事故中的各類賠償問題。財務(wù)部及時分析項目財務(wù)收支情況，在合理調(diào)度資金同時，盡職盡責(zé)配合公司做好增收節(jié)支工作。其次從技術(shù)方面來說，公司要制定科學(xué)有效的施工方案，保證工期縮短和保證質(zhì)量兼可實現(xiàn)，從而降低成本。到工程驗收環(huán)節(jié)，相關(guān)部門要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)口，杜絕返工現(xiàn)象的出現(xiàn)，這樣可以節(jié)省費用開支。最后經(jīng)濟(jì)方面，要先控制好人工費，以改善勞動組織、實行合理獎懲、加強(qiáng)技術(shù)和教育培訓(xùn)等等方式提高人工的利用率。再做好材料費的控制，材料費的成本控制主要從材料的采購、運輸、保管等方面的消耗展開。

2發(fā)揮總承包商作用協(xié)調(diào)與業(yè)主的關(guān)系

承包商與業(yè)主之間的合作關(guān)系要充分建立起來。首先要簽訂一個公平的合同，雙方本著誠信自律的認(rèn)真履行合同內(nèi)容。其次，承包商要明確自身職責(zé)，端正自己的服務(wù)態(tài)度，尊重業(yè)主，按合同規(guī)定的質(zhì)量、數(shù)量和工期完成工程，滿足業(yè)主的需求。為避免項目開展后由于不滿足業(yè)主合同要求所造成的資金損失、工期延誤等，總承包商需在項目啟動初期，安排各專業(yè)人員仔細(xì)研讀業(yè)主合同條款及專業(yè)技術(shù)要求，組織人員編制針對業(yè)主合同的澄清文件，提出專業(yè)的改進(jìn)意見，并需與業(yè)主逐條進(jìn)行澄清和確認(rèn)。在項目進(jìn)展過程中，對于業(yè)主的額外技術(shù)要求，總承包商需要以會議記錄，確認(rèn)函等正式文件形式記錄并得到業(yè)主確認(rèn)后再分發(fā)給各個分包商，以避免不必要的工程返工和資金損失。最后，承包商要加強(qiáng)和業(yè)主之間的溝通，建設(shè)有效的溝通體系和良好的合作關(guān)系，充分利用各種溝通渠道打開業(yè)主的心扉，拉近和業(yè)主的距離，以便后續(xù)工作的順利展開。

2.1 發(fā)揮總承包商作用，協(xié)調(diào)并幫助解決各承包商問題，并加強(qiáng)承包商之間的有效溝通和聯(lián)系

總承包商需對各承包商之間建立自上而下，自內(nèi)而外的全面合作關(guān)系。建立承包分級管理機(jī)制，將承包商氛圍優(yōu)秀、合格、備選等等級，針對不同等級給予一定的獎勵機(jī)制。不僅如此，要建立承包商調(diào)查和反饋的雙向溝通工作機(jī)制，這樣可以及時防范風(fēng)險，處理合作中的管理問題。另外，建設(shè)有效的承包商激勵機(jī)制。從價格、合作、商譽(yù)以及參與等等方面制定價值標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)動承包商積極性。在項目實施過程中，為推進(jìn)項目整體進(jìn)展，避免各承包商由于各自工作的理解偏差，互相推諉等造成工期延期，總承包商需定期與各承包商之間進(jìn)行商務(wù)及技術(shù)會議溝通。對于各承包商提出的問題、困難等需及時了解，并發(fā)揮總承包商作用協(xié)調(diào)，幫助各承包商解決問題引導(dǎo)各級承包商在合作中發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢從而達(dá)到既定的工程建設(shè)目標(biāo)。

2.2 做好建設(shè)總承包合同管理

合同管理，要注意簽訂、變更、完善、違約等等方面問題的修訂和完善。合同簽訂需要明確合同各方的管理邊界、實體邊界以及合同范圍，包含總承包商的服務(wù)內(nèi)容以及工作分界[2]。不僅如此，合同方案的細(xì)節(jié)變更，比如人工、鋼筋和混凝土等等隨市場波動比較大的部分，必要及時調(diào)差，從而保證合同雙方利益平衡。合同的完善需要根據(jù)后續(xù)施工的具體情況來調(diào)整，比如工程進(jìn)度款的支付不及時或者環(huán)境因素影響進(jìn)度等情況，都需要依據(jù)實際情況來具體分析。另外，合同違約，實施事后處罰和事中處罰的管理手段，事中小罰主要針對的就是，工程驗收的重復(fù)驗收問題、違約金支付問題以及施工勞動力不足等等。這些違約處罰可以快速規(guī)范施工行為，保證工程建設(shè)的后期穩(wěn)步進(jìn)行。事后大罰主要針對的就是房屋交付問題、質(zhì)量問題等等，這些違約處罰可以警示其他工程承包商，可以禁止惡劣現(xiàn)象的再次發(fā)生。

3結(jié)束語

總的來說，工程總承包項目管理模式的集成化和規(guī)范化優(yōu)勢是工程建設(shè)質(zhì)量的保障，工程建設(shè)中，將這些優(yōu)勢充分利用起來，不僅提升了工程建設(shè)中風(fēng)險控制和管理工作的執(zhí)行水平，還為企業(yè)健康有序發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。工程總承包項目管理模式中豐富的內(nèi)容和先進(jìn)的實施方式，都是工程建設(shè)必不可少的一部分，對企業(yè)人力資源管理有著極高的要求。因此 ，工程建設(shè)要不遺余力地堅持總承包項目管理模式。

參考文獻(xiàn)

[1] 胡曄.工程總承包項目管理模式的探究[J].商品與質(zhì)量·建筑與發(fā)展，2014，（8）：836.

[2] 王遠(yuǎn)鵬，徐旸.工程總承包項目管理模式的探究[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2018，（27）：253.